8D8 DISCIPLINES

1、8D：8 DISCIPLINES 8D: 8 Discplines of Problem Solving解決問(wèn)題的8個(gè)步驟 8D 是解決問(wèn)題一種工具,通常是客戶所抱怨的問(wèn)題要求公司分析,並提出永久解決及改善的方法比改善行動(dòng)報(bào)告 (Corrective Action Report) 更加地嚴(yán)謹(jǐn)Page 1 of 1108D 的本質(zhì): 問(wèn)題解決程序?qū)?策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現(xiàn) 象問(wèn) 題原 因當(dāng)我們觀察到或發(fā)現(xiàn)時(shí)確認(rèn)並定義問(wèn)題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現(xiàn)象是否正常 跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在

2、 人員出勤率的目標(biāo)為95%低了2個(gè)百分比,而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過(guò)大為異常狀況。請(qǐng)假人數(shù)太多為什麼會(huì)發(fā)生異常 ?設(shè)定改善目標(biāo)並形成解決方案如何改善異常 ?如何控制發(fā)生異常的原因 ?處置：?jiǎn)栴}發(fā)生立即採(cǎi) 公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標(biāo)：解決問(wèn)題的手段強(qiáng)化請(qǐng)假管制治本：防止問(wèn)題再發(fā)生加強(qiáng)員工向心力的方法Page 2 of 110G8D 步驟成立改善小組暫時(shí)性的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)描述問(wèn)題D1D2D3原因分析及証實(shí)D4D5永久改善行動(dòng)效果確認(rèn)D6永久改善行動(dòng)的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)D7防止再發(fā)生/ 系統(tǒng)性預(yù)防建議D8完成徵兆/ 緊急反應(yīng)措施D0Page 3 of 110G8D Additio

3、nal Portions成立改善小組暫時(shí)性的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)描述問(wèn)題D1D2D3原因分析及証實(shí)D4D5永久改善行動(dòng)效果確認(rèn)D6永久改善行動(dòng)的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)D7防止再發(fā)生/ 系統(tǒng)性預(yù)防建議D8完成徵兆/ 緊急反應(yīng)措施D0% Effective% Contribution% EffectiveValidation% EffectivePage 4 of 110掌握“問(wèn)題之要領(lǐng)1)什麼是“問(wèn)題? 問(wèn)題是實(shí)際與理想之間的差距 (Gap).2)什麼是問(wèn)題的型態(tài)? 1.異常性問(wèn)題 (s 太大) 2.結(jié)構(gòu)性問(wèn)題 (Xbar 太低)3)如何發(fā)掘問(wèn)題? 把問(wèn)題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,

4、關(guān)連圖法.)Page 5 of 110先提昇製程水準(zhǔn) (Xbar )還是降低異常 (s )6變異很小, 但卻不準(zhǔn)確Page 7 of 110準(zhǔn)確, 但變異卻很大Page 8 of 1100102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Page 9 of 110Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565Page 10 of 110把問(wèn)題想像成一座冰山現(xiàn)在看得到的, 可感覺(jué) , 可測(cè)量 問(wèn)題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策 (暫時(shí))n 次因(遠(yuǎn)因)治本對(duì)策(永久)真因真因真因真因真因whywhy

5、whywhywhy過(guò)去現(xiàn)象Page 11 of 1105 Why 1H 工具豐田生產(chǎn)方式: “反覆提出五次為什麼垂直式思考, 針對(duì)問(wèn)題一層又一層地深入通常第一個(gè)答案不會(huì)是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡(jiǎn)單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H,How to fix it.Page 12 of 1105 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)問(wèn)1:為什麼機(jī)器停了?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險(xiǎn)絲燒斷了Page 13 of 1105 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)問(wèn)1:為什麼機(jī)器停了?問(wèn)2:為什麼

6、機(jī)器會(huì)超載?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險(xiǎn)絲燒斷了答2: 因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑缺乏Page 14 of 1105 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)問(wèn)1:為什麼機(jī)器停了?問(wèn)2:為什麼機(jī)器會(huì)超載?問(wèn)3:為什麼軸承會(huì)潤(rùn)滑缺乏?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險(xiǎn)絲燒斷了答2: 因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑缺乏答3: 因?yàn)闈?rùn)滑幫浦失靈了Page 15 of 1105 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)問(wèn)1:為什麼機(jī)器停了?問(wèn)2:為什麼機(jī)器會(huì)超載?問(wèn)3:為什麼軸承會(huì)潤(rùn)滑缺乏?問(wèn)4: 為什麼潤(rùn)滑幫浦會(huì)失靈?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險(xiǎn)絲燒斷了答2: 因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑缺乏答3: 因?yàn)闈?rùn)滑幫浦失靈了答4: 因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了Page 16 of 1105 Why

7、 範(fàn)例: 為何停機(jī)問(wèn)1:為什麼機(jī)器停了?問(wèn)2:為什麼機(jī)器會(huì)超載?問(wèn)3:為什麼軸承會(huì)潤(rùn)滑缺乏?問(wèn)4: 為什麼潤(rùn)滑幫浦會(huì)失靈?問(wèn)5: 為什麼潤(rùn)滑幫浦的輪軸會(huì)耗損?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險(xiǎn)絲燒斷了答2: 因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑缺乏答3: 因?yàn)闈?rùn)滑幫浦失靈了答4: 因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了答5: 因?yàn)殡s質(zhì)跑到裡面去了Page 17 of 1105 Why 的分佈層次現(xiàn)在看得到的, 可感覺(jué) , 可測(cè)量 問(wèn)題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策 (暫時(shí))n 次因(遠(yuǎn)因)治本對(duì)策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過(guò)去現(xiàn)象改善行動(dòng)防呆設(shè)計(jì)為什麼機(jī)器停了?為什麼機(jī)器會(huì)超載?為什麼軸承會(huì)潤(rùn)滑缺乏?為什麼潤(rùn)

8、滑幫浦會(huì)失靈?為什麼潤(rùn)滑幫浦的輪軸會(huì)耗損?Page 18 of 110 5 Why & 關(guān)連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒(méi)時(shí)間處理PC/MFG滿載排不上線測(cè)試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測(cè)L/B,P/C,TesterHander 問(wèn)題 工程師出差受訓(xùn)或請(qǐng)假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師Page 19 of 110平面度不佳關(guān)聯(lián)圖解析平面度良率不佳人員疏失設(shè)備問(wèn)題方法缺失BUY OFF檢查動(dòng)作

9、不確實(shí)職前訓(xùn)練缺乏疏忽規(guī)格認(rèn)識(shí)不夠Loading 過(guò)多加班精神不佳模具異常產(chǎn)品定位不良機(jī)臺(tái)操作不熟悉材料問(wèn)題TRAY 設(shè)計(jì)不良QA未執(zhí)行分散抽樣打帶動(dòng)作不確實(shí)工作不專心熬夜磨損Rework產(chǎn)品未確實(shí)checkPage 20 of 110PDCA 的介紹21QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?Page 22 of 110P-D-C-A企劃Plan-實(shí)行Do-檢核Check-行動(dòng)Action是課題達(dá)成型QC改善歷程是一種

10、對(duì)新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不斷挑戰(zhàn),修正, 並以更新的標(biāo)準(zhǔn)替代的過(guò)程運(yùn)用PDCA改善前, 應(yīng)以SDCA來(lái)做標(biāo)準(zhǔn)化四個(gè)步驟是一體的,連續(xù)的.由相同人或單位所負(fù)責(zé),否則常會(huì)導(dǎo)致無(wú)法銜接改善行動(dòng)要有“有效性驗(yàn)証Page 23 of 1107.效果維持8.反省及今後計(jì)劃6.效果確認(rèn)3.方策擬定2.課題明確化與目標(biāo)設(shè)定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實(shí)施P管理人員D作業(yè)人員A管理人員C檢驗(yàn)人員PDCA 循環(huán)輪Page 24 of 110C-A-P-D-C-A 檢視現(xiàn)狀-再對(duì)策-企劃-實(shí)行-檢核-行動(dòng)是問(wèn)題解決型QC改善歷程注重在已發(fā)生問(wèn)題的處理在PDCA循環(huán)注重在Do, 故Do的內(nèi)部尚有小型的PDCA循環(huán),直到

11、問(wèn)題改善為止小規(guī)模的改進(jìn),非大刀闊斧的改革Page 25 of 1103.要因解析2.現(xiàn)況的把握1.主題選定6.效果確認(rèn)5.對(duì)策實(shí)施4.對(duì)策擬定8.反省及今後計(jì)劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA 循環(huán)輪ACPDPage 26 of 110S-D-C-A標(biāo)準(zhǔn)化Standardization-實(shí)行-檢核-行動(dòng)所有製程在開始運(yùn)作時(shí)都會(huì)不穩(wěn)定, 在這個(gè)階段, 穩(wěn)定製程使產(chǎn)量固定是很重要的待標(biāo)準(zhǔn)建立了並且穩(wěn)定了, PDCA 則是用來(lái)改變製程提昇水準(zhǔn). 但是一旦製程一改變, 又會(huì)馬上變得不穩(wěn)定, 需要以SDCA加以穩(wěn)定化Page 27 of 110ACPDACPDACSDA

12、CSD屬於兵力的維持(將製程穩(wěn)定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA 與 SDCAPage 28 of 110ACPDACSDPDCA , CA-PDCA 與 SDCA列出問(wèn)題點(diǎn)GAPAnalysisACPD(-)(+)Page 29 of 1101.主題選定PDCA活動(dòng)計(jì)劃的製作CA-PDCA活動(dòng)計(jì)劃的製作2. 現(xiàn)況把握2. 課題明確化3. 方策擬定3. 要因分析6. 效果確認(rèn)5. 最適策實(shí)施4. 最適策追究7. 效果維持5. 對(duì)策實(shí)施4. 對(duì)策擬定8. 反省及今後計(jì)劃適用何種 QC STORY 的判定PDCA 與CA-PDCA實(shí)施步驟Page 30 of 1101.主題選定PDCA

13、活動(dòng)計(jì)劃的製作CA-PDCA活動(dòng)計(jì)劃的製作2. 現(xiàn)況把握2. 課題明確化3. 方策擬定3. 要因分析6. 效果確認(rèn)5. 最適策實(shí)施4. 最適策追究7. 效果維持5. 對(duì)策實(shí)施4. 對(duì)策擬定8. 反省及今後計(jì)劃適用何種 QC STORY 的判定PDCA 與CA-PDCA實(shí)施步驟最適策.由Plan 開始即多角度去尋求解決問(wèn)題的對(duì)策, 與CA-PDCA 的邊尋找對(duì)策處理問(wèn)題有所不同Page 31 of 110解決問(wèn)題的QC Story種類1.課題達(dá)成型QC Story: 著重 PDCA2.問(wèn)題解決型QC Story: 著重 CA-PDCA3.8D 及異常一覽表: 著重在於預(yù)防再發(fā)Page 32 of

14、 110改善範(fàn)例目標(biāo)=100元-20元-10元Page 33 of 110兩種不同類型的良率損失異常良率損失 Excursions: 良率損失的獨(dú)立跳昇,由突然且嚴(yán)重的良率損失所引起,影響範(fàn)圍導(dǎo)致特別低良率的有限批數(shù)水準(zhǔn)缺乏良率損失Chronics: 良率水準(zhǔn)缺乏。發(fā)生眾多批數(shù),其良率相對(duì)低於水準(zhǔn)內(nèi)的良率。Page 34 of 110不良率的 p-Chart 趨勢(shì)圖Page 35 of 110Sigma RulePage 36 of 110異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Page 37 of 110Excursions 對(duì)整體良率的影響99.897

15、16899.839330Page 38 of 110Excursions 的偵測(cè)公司並非以SPC偵測(cè)出Excursions, 請(qǐng)問(wèn)公司以何機(jī)制得知 Excursions.Page 39 of 110如何管理異常良率 有效管理異?？梢詫⒏蓴_降低提昇 Xbar 水準(zhǔn) (幫助不大, 因?yàn)閷凫渡贁?shù))暫時(shí)管制措施是重要的第一件事就是將產(chǎn)品 “Hold再來(lái)才是解決問(wèn)題, 預(yù)防問(wèn)題的再發(fā)異常管理三現(xiàn): 現(xiàn)時(shí), 現(xiàn)地, 現(xiàn)物以Problem 7 Steps 來(lái)解決及預(yù)防問(wèn)題SDCAPage 40 of 110D0: Symptom(s)Symptom(s) 徵兆將客戶端所發(fā)生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對(duì)此徵

16、兆決定是否使用 G8D 及G8D應(yīng)該處理及預(yù)防的範(fàn)疇用以確認(rèn) Symptom(s) 的工具圖表Trend Charts/ ParetoPage 41 of 110D0: Emergency Response ActionEmergency Response Action (ERA) 緊急反應(yīng)措施為何要有 D0 Symptoms?指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式, 除了重大異常以外, 通常都是N/A產(chǎn)品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處理Page 42 of 110D0 與 D3 的比較 成 品 半 成 品Compaq VIA ASEK問(wèn)題描述: D0: 徵兆(產(chǎn)品不良現(xiàn)象)D2: 問(wèn)題描

17、述緊急對(duì)策: D0: 緊急反應(yīng)措施D3: 暫時(shí)管制措施Page 43 of 110D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組)1.讓客戶認(rèn)為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問(wèn)題2.強(qiáng)制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應(yīng)的問(wèn)題3.G8D 要求要有成員的職稱及聯(lián)絡(luò)分機(jī)4.所有成員共同承擔(dān)責(zé)任及後果, 但不要單兵作業(yè), 也不要寫 PaperworkPage 44 of 110成員包括:最高指導(dǎo)員(CHAMPION) 一般為主管階層,對(duì)小組的進(jìn)度有 監(jiān)督, 支援及決策決定權(quán)力.指導(dǎo)員(LEADER)-負(fù)責(zé)協(xié)調(diào),活動(dòng)進(jìn)行的引導(dǎo),彙整小組的意見及決策並呈報(bào),儘量不要深入某部份細(xì)節(jié),以免迷失

18、方向.一般成員(MEMBERS)-各部門相關(guān)人員,對(duì)被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相關(guān)人員) 小組人數(shù)以4-10人為佳.Page 45 of 110Define a Problem處理問(wèn)題最重要的?不是馬上處理問(wèn)題而是認(rèn)清楚問(wèn)題本身是不是問(wèn)題?看清楚問(wèn)題的本質(zhì)是什麼? (異常與結(jié)構(gòu))分清楚什麼是現(xiàn)象? 什麼是真因? (冰山)這兩者之間有何差別?Page 46 of 110認(rèn)清是結(jié)構(gòu)問(wèn)題或者是異常結(jié)構(gòu)抱怨正方形的房屋為何不是圓的三班作業(yè)都會(huì)發(fā)生的問(wèn)題異常在不良水平突然跳躍起來(lái)的那一點(diǎn)只有某一班會(huì)發(fā)生, 某一人有問(wèn)題因?yàn)閮烧呓鉀Q問(wèn)題的手法不

19、一樣?Page 47 of 110D2:DESCRIBE THE PROBLEMG8D 要求要有 Problem Statement.以真實(shí),可計(jì)算的數(shù)據(jù)詳細(xì)描述問(wèn)題.WHAT(事,物):發(fā)生問(wèn)題的事及物.WHERE(地):事物發(fā)生的地點(diǎn)(第一次發(fā)生,其他發(fā)生地點(diǎn),持續(xù)發(fā)生的地點(diǎn)).事物本身發(fā)生問(wèn)題的區(qū)域(裏面,外面,上面或下面)Page 48 of 110WHEN(時(shí)): 第一次發(fā)生及隨後再出現(xiàn)的時(shí)間. WHO(誰(shuí)): 發(fā)現(xiàn)部門或人員How Big/ How Much: 問(wèn)題發(fā)生的影響程度. 例:尺寸,數(shù)目, MAGNITUDE 比例,趨勢(shì), YIELD LOSSPage 49 of 110

20、D3,D5,D7 對(duì)應(yīng)到真因?qū)哟维F(xiàn)在看得到的, 可感覺(jué) , 可測(cè)量 問(wèn)題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策 (暫時(shí))n 次因(遠(yuǎn)因)治本對(duì)策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過(guò)去現(xiàn)象D3D5D7改善行動(dòng)防呆設(shè)計(jì)D6 ?Page 50 of 110D3:Develop Containment Action (暫時(shí)改善措施)以 P-D-C-A 循環(huán)的方法暫時(shí), 防止問(wèn)題再發(fā)生,直到永久改善行動(dòng)完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落實(shí)執(zhí)行G8D: 執(zhí)行過(guò)程中要確認(rèn)ICA的效果(例如PPM顯著降低,C

21、PK, YIELD顯著提升)Page 51 of 110為何要有 D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時(shí)不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的不能提供暫時(shí)管制措施,就得將產(chǎn)品 Hold住或停止生產(chǎn)D3 必需在連續(xù)24小時(shí)內(nèi)提供給客戶 (含例假日)常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數(shù),當(dāng)站或檢驗(yàn)站100%全檢Page 52 of 110D4: Define and Verify the Root Cause (原因分析及證實(shí))G8D 要求要去除干擾因素後, 驗(yàn)証原因是否會(huì)造成相同結(jié)果以魚骨圖為架構(gòu),用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROO

22、T CAUSE)儘可能以實(shí)際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗(yàn)證真正的原因.Page 53 of 110魚骨圖 問(wèn)題的 果MATERIAL(因 1)因 2ENVIRON-MENT(因 1)因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 4Page 54 of 1105Why + 關(guān)連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒(méi)時(shí)間處理PC/MFG滿載排不上線測(cè)試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測(cè)L/B,P/C,Te

23、sterHander 問(wèn)題 工程師出差受訓(xùn)或請(qǐng)假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師Page 55 of 110層別法,例:降低異常工時(shí)要看變異,好好從層別開始(問(wèn)題解決效率化) 品質(zhì)待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品質(zhì)待料Page 56 of 110以統(tǒng)計(jì)手法解析之Page 57 of 110品質(zhì)問(wèn)題偵測(cè)流程現(xiàn)象期望 v.s結(jié)果差距作業(yè)指示書問(wèn)題成立指示書合宜?指示書清晰?OP訓(xùn)練合格環(huán)境干擾?OP提出改善措施主管關(guān)懷主管巡視建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)及作業(yè)指示書(OI)修訂

24、修訂施行訓(xùn)練及合格認(rèn)證 排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)有狀應(yīng)有狀態(tài) : 規(guī)格現(xiàn)有狀態(tài) : 問(wèn)題點(diǎn)比較結(jié)果有顯著差距檢討有無(wú)規(guī)範(fàn)作業(yè)文件檢討作業(yè)指示內(nèi)容規(guī)範(fàn)是否合宜?應(yīng)否UPDATE?作業(yè)指示內(nèi)各布驟 參數(shù)的規(guī)範(fàn)是否詳細(xì)清楚?依作業(yè)指示對(duì)OP施予訓(xùn)練並通過(guò)合格認(rèn)證進(jìn)一步評(píng)估其他環(huán)境因素溫溼度,清潔度,噪音,ESD等週遭雜亂作業(yè)人員提出改善行動(dòng)Page 58 of 110問(wèn)題發(fā)現(xiàn)與確認(rèn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)與確認(rèn)經(jīng)驗(yàn)的參考檢討層別的思想人,工,料,機(jī),T等數(shù)據(jù)彙總數(shù)據(jù)收集Check list設(shè)計(jì)品質(zhì)問(wèn)題分析思考流程推移管理圖分析直方圖分析柏拉圖分析問(wèn)題

25、點(diǎn)的掌握澄清問(wèn)題特性要因分析散佈圖分析真因確認(rèn)證明因果95% Only oneroot cause確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn)物理現(xiàn)象成立條件中間果要因?qū)嶋H狀況應(yīng)有狀態(tài)水準(zhǔn)差異分析研擬對(duì)策短期驗(yàn)證檢討與修訂長(zhǎng)期追蹤效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化Page 59 of 110清晰使用SPC者是否全然瞭解?輔以圖片為佳.合宜REQUIREMENT與客戶要求或INTERNTIONAL STANDARD比應(yīng)做的重要?jiǎng)幼?檢查是否規(guī)定在SPEC做完重要?jiǎng)幼髦涗?記錄之保存與應(yīng)用上級(jí)VERIFICATION.Page 60 of 110D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action永久改善

26、行動(dòng)的對(duì)策擬定及確認(rèn)對(duì)策擬定的步驟有:1. 說(shuō)明思考解決的問(wèn)題.2. 決定思考完成的時(shí)間:決定一期間完成.3. 提出改善的構(gòu)想:應(yīng)用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH)Page 61 of 1104. 整理改善對(duì)策方案,詳細(xì)考慮各方案優(yōu)缺點(diǎn),再予過(guò)慮,評(píng)價(jià),建立共識(shí)以決定最正確方案.5. 以上對(duì)策方案,直呈請(qǐng)主管核定後據(jù)以實(shí)施.Page 62 of 110D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action永久改善行動(dòng)的對(duì)策實(shí)施與效果確認(rèn)*請(qǐng)勿以此步確認(rèn) D3 的有效性具體實(shí)

27、施方案完成後, 即須按決定的方案去實(shí)施每項(xiàng)改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成. Page 63 of 110在每一項(xiàng)的對(duì)策展開中, 還是要依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn), 須收集數(shù)據(jù)隨時(shí)掌握實(shí)施動(dòng)態(tài), 確認(rèn)每一對(duì)策的效果, 假設(shè)效果不佳時(shí),亦可修定對(duì)策, 再重新執(zhí)行. 將之標(biāo)準(zhǔn)化, 並納入FMEA.Page 64 of 110效果確認(rèn)需比較改善前後方法有:1. 推移圖2. 柏拉圖3. 管制圖4. 雷達(dá)圖以統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)証效果的顯著與不顯著 Page 65 of 110以統(tǒng)計(jì)手法驗(yàn)証之Page 66 of 110過(guò)程較簡(jiǎn)易.EG.1.SHOTDOWN. 2.暫時(shí)加強(qiáng)檢驗(yàn)水準(zhǔn).P(D6) AC(

28、D6) D (D6)過(guò)程較複雜. (模擬+中長(zhǎng)期追蹤確認(rèn))例:規(guī)範(fàn)SOP .P(D3) AC(D3) D (D3)D3和D6 的PDCA的差異Page 67 of 110D7: Prevent Actions(防止再發(fā)生)指文件更新, 要有以下兩種文件1.實(shí)際作業(yè)規(guī)範(fàn). 程序及製程來(lái)防止此問(wèn)題及其他相關(guān)問(wèn)再發(fā)生, 2.並將之納入品質(zhì)作業(yè)作業(yè)系統(tǒng)及推 廣, 如: FMEA 或 General Rule 文件Page 68 of 110D7: Systematic Prevent Recommendations修正管理系統(tǒng)針對(duì)現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)做修正另尋解決對(duì)策所替換的系統(tǒng)Page 69 of 11

29、0Page 70 of 1108D 如何納入知識(shí)管理體系8DFMEAPositrol PlanOCAPTCM FormProcess ControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Page 71 of 110Part Function Process FunctionPotentialFailure Mode SeverityPotentialEffect(s) of FailureClassif. OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s) of FailureCurrentprocess C

30、ontrolsDetection123456789The section of the FMEA form duplicated above has several logic traps that cause teams to get confused and go off track.Follow this guide if your team is confused.1.Design FMEA Be sure to list all part functions and engineering specifications. Process FMEA Be sure to list al

31、l process functions and requirements.2.Failure modes occur in two major ways: Complete failure (fails to function). Partial failure (Intermittent;Overperformance;Degrades over time faster than specified.)3. Effects are all the downstream consequences of the failure mode.4. Severity measures the seri

32、ousness of the effects.5.Note critical or significant characteristics in the Classification column.6. In this process,Causes create failure modes,not effects.7.Occurrence is the measure of the cause.8. Current Design/Process Controls are directed at causes and failure modes.9. Detection is directed

33、at causes and failure modes.FMEA Logical TrapsPage 72 of 110Q.C.C v.s 8DD2:問(wèn)題描述 (PROBLEM DESCRIPTION)D4:要因分析及確認(rèn) (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE)D5:永久改善行動(dòng)的擬定 (CHOOSE AND VERIFY PERMANENT CORRECTIVE ACTION)D1:成立小組 (USE TEAM APPROACH)D3:暫時(shí)性防堵對(duì)策(DEVELOP INTERIM CONTAINMENT ACTIONS) 6.目標(biāo)設(shè)定9.對(duì)策實(shí)施 10.效果確認(rèn) 11.標(biāo)準(zhǔn)化12.工作檢討D7:防止再發(fā)生 (PREVENT RECURRENCE)D8:完成 (RECOGNIZE TEAM & INDIVUAL CONTRIBUTION)1.圈的組成2.主題選定3.活動(dòng)計(jì)劃5.現(xiàn)狀把握4.工作分配8.對(duì)策擬定7.要因分析D6:永久改善行動(dòng)的實(shí)施及確認(rèn) (IMPL