企業(yè)薪酬制度存在的問(wèn)題和對(duì)策研究報(bào)告

1、. 目錄一、薪酬制度21.1、什么是薪酬制度21.2、幾種常見(jiàn)的薪酬制度21.3、薪酬制度設(shè)計(jì)原則4二、企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀分析42.1、當(dāng)前小型企業(yè)薪酬制度存在的問(wèn)題72.2、當(dāng)前國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)薪酬制度存在的主要問(wèn)題82.3薪酬制度存在問(wèn)題的原因11三、企業(yè)薪酬制度中問(wèn)題的對(duì)策分析133.1、小型企業(yè)的薪酬制度問(wèn)題對(duì)策153.2、大型國(guó)有企業(yè)的薪酬制度問(wèn)題對(duì)策16四、未來(lái)企業(yè)薪酬制度的開(kāi)展趨勢(shì)與總結(jié)18五、參考文獻(xiàn)19企業(yè)薪酬制度存在的問(wèn)題及對(duì)策研究人力資源管理 靜薪酬制度1.1、什么是薪酬制度薪酬制度是指組織的工資制度，是關(guān)于組織標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬的制度，它是以員工勞動(dòng)的熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任及勞

2、動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按照員工實(shí)際完成的勞動(dòng)定額、工作時(shí)間或勞動(dòng)消耗而計(jì)付的勞動(dòng)薪酬，也可以理解為各種與薪酬相關(guān)的文化因素的集合。薪酬對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是按照員工勞動(dòng)所支付報(bào)酬的一種形式，也是調(diào)節(jié)企業(yè)和員工之間、員工和員工之間關(guān)系的重要紐帶，而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，它是證明勞動(dòng)者自身價(jià)值的一個(gè)重要表達(dá)形式。1.2、幾種常見(jiàn)的薪酬制度1崗位工作制度：崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制。它們的主要特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資，調(diào)度的彈性不大。2績(jī)效工資制度：績(jī)效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門(mén)、及公司的績(jī)效，以成果與奉獻(xiàn)度為評(píng)

3、價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績(jī)效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異。績(jī)效工資通過(guò)調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而到達(dá)發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績(jī)效工資的因素很多，因而在使用過(guò)程中存在許多操作性困難。3混合工資制度：混合工資制也稱(chēng)機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資構(gòu)造組成的工資制度。構(gòu)造薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同工作人員進(jìn)展科學(xué)分類(lèi)，并加大了工資中活的局部，其各個(gè)工資單元分別對(duì)應(yīng)表達(dá)勞動(dòng)構(gòu)造的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企

4、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。4年薪制：年薪制很早前在興旺國(guó)家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種完全責(zé)任制薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的鼓勵(lì)措施，對(duì)提升績(jī)效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對(duì)高層管理人員來(lái)說(shuō)，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建立，也可以提高年薪者的積極性。1.3、薪酬制度設(shè)計(jì)原則1 公平原則，公平是薪酬設(shè)計(jì)的根底，只有員工認(rèn)為薪酬體系是公平的才能產(chǎn)生認(rèn)同感。2競(jìng)爭(zhēng)原則，企業(yè)想要獲得具有競(jìng)爭(zhēng)里的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套吸引人才的薪酬制度，這樣才能減少人才的流失。3鼓勵(lì)原則，通過(guò)薪酬來(lái)鼓勵(lì)員工

5、是最有效的方法。4 經(jīng)濟(jì)原則，這原則要求合理配置人力資源，還要兼顧本錢(qián)。二、企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀分析在人力資本已成為組織成敗關(guān)鍵的人本管理的新時(shí)代，薪酬管理已不再是簡(jiǎn)單地將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬的過(guò)程，而是要使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建組織與個(gè)人生命共同體的有效工具。因?yàn)?，薪酬直接關(guān)系著員工的切身利益，直接關(guān)系著雇員對(duì)企業(yè)的滿意度，以及優(yōu)秀人才的流動(dòng)和去向等，從而最終影響著企業(yè)的綜合效益。薪酬制度很大程度上是要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的影響而變化的。在企業(yè)中，人員在不斷的變化，企業(yè)本身也在每天發(fā)生變化，并且現(xiàn)實(shí)所處的社會(huì)環(huán)境也在每時(shí)每刻的產(chǎn)生變化，這三方面都是薪酬制度的重要影響要素。

6、沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)完全照搬另一家公司的薪酬制度體系的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)不同時(shí)期的外部環(huán)境，設(shè)計(jì)一套符合公司現(xiàn)實(shí)情況以及開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬制度體系，對(duì)構(gòu)建高效員工隊(duì)伍、激發(fā)員工積極性、推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)展、落實(shí)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)有十分重要的意義。企業(yè)根據(jù)不同時(shí)期的開(kāi)展需要，適時(shí)進(jìn)展薪酬制度調(diào)整是不可回避的重大變革事項(xiàng)，這項(xiàng)工作將影響到企業(yè)中的每一名員工的切身利益，因此薪酬制度在制定階段必須細(xì)致思考，縝密安排，既要解決實(shí)際中出現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題，又要能發(fā)揮出預(yù)想的鼓勵(lì)、導(dǎo)向作用。在人力資本已成為組織成敗關(guān)鍵的人本管理的新時(shí)代，薪酬管理已不再是簡(jiǎn)單地將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬的過(guò)程，而是要使薪酬成為滿足員工需求、

7、留住人才、保持競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建組織與個(gè)人生命共同體的有效工具。因?yàn)椋匠曛苯雨P(guān)系著員工的切身利益，直接關(guān)系著雇員對(duì)企業(yè)的滿意度，以及優(yōu)秀人才的流動(dòng)和去向等，從而最終影響著企業(yè)的綜合效益。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)在薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的建立方面進(jìn)展了改革，在改善薪酬的構(gòu)成、充分發(fā)揮其鼓勵(lì)作用等方面進(jìn)展了有益的嘗試。但是在取得成績(jī)的同時(shí)，存在一些問(wèn)題。1)薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)薪酬策略是實(shí)施薪酬方案的靈魂。沒(méi)有與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的薪酬策略的指導(dǎo),薪酬方案的實(shí)施就必然缺乏方向性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同,薪酬策略也應(yīng)不同,但目前我國(guó)企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略,很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。如對(duì)于處在

8、成熟階段的企業(yè),其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與成長(zhǎng)階段不同,因而薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)變動(dòng),但管理者并沒(méi)有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長(zhǎng)期利益作為它的策略目標(biāo),但企業(yè)卻著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的錯(cuò)位。2對(duì)缺乏公平感,對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，改革開(kāi)放以后,許多企業(yè)推行了崗位責(zé)任制、承包制或獎(jiǎng)金制,目的是為了將員工的收入水平與自身的工作業(yè)績(jī)及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,但沒(méi)有一個(gè)清晰設(shè)定工作目標(biāo)和正確公允地評(píng)估員工業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)管理體系,即使有薪酬體系與之相聯(lián)系,員工創(chuàng)造性也得不到應(yīng)有的發(fā)揮。這不僅限制了業(yè)績(jī)管理體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用,員工業(yè)績(jī)得不到提高,也會(huì)影響企業(yè)自身業(yè)績(jī),而且企業(yè)的薪酬體系沒(méi)

9、有業(yè)績(jī)管理體系強(qiáng)有力的支持,也很難滿足局部配公平、公正的要求,更不用說(shuō)薪酬體系在鼓勵(lì)員工上所起的作用了。尤其是企業(yè)部的關(guān)鍵人才,對(duì)企業(yè)的開(kāi)展起著至關(guān)重要的作用,如果企業(yè)的薪酬體系不突出對(duì)這局部人的重視,那薪酬體系極有可能也是失敗的,甚至對(duì)企業(yè)造成不可估量的損失。 3薪酬管理缺乏透明度有些企業(yè)常采取發(fā)紅包式的秘密付酬方式,津津樂(lè)道于薪酬,進(jìn)而衍生成目前具有一定普遍性的模糊薪酬制。秘密薪酬支付只會(huì)引起員工的好奇心而四處打探,導(dǎo)致員工之間的互相猜想和疑心,因?yàn)樗麄兂３８吖浪说男匠甓J(rèn)為自己的薪酬過(guò)低,從而產(chǎn)生不滿情緒,再假設(shè)得知同事的薪酬水平高于自己,但又覺(jué)得對(duì)方不如自己工作干得好,自然而然引起不

10、滿情緒,甚至于消極怠工。薪酬管理的目的實(shí)際上是要通過(guò)薪酬分配過(guò)程及結(jié)果向員工傳遞信息,即企業(yè)推崇什么樣的行為和業(yè)績(jī),鼓勵(lì)大家向哪種方向去開(kāi)展。一旦員工看不到自己的行為和業(yè)績(jī)與報(bào)酬之間的聯(lián)系,鼓勵(lì)的鏈條就中斷了。增加薪酬體系的透明度,增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)薪酬體系的了解,重視員工個(gè)人在薪酬中的參與,為他們提供適合自己的薪酬設(shè)計(jì),無(wú)疑將在引導(dǎo)員工行為上起到重要作用。如果員工知道自己的哪些行為得到獎(jiǎng)勵(lì)、哪些得不到獎(jiǎng)勵(lì)反而是懲罰,從而明確知道自己的哪些行為會(huì)在收入上得到表達(dá),則員工在日常工作時(shí),就會(huì)有的放矢,主動(dòng)規(guī)或調(diào)整自己的行為,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。又由于小型企業(yè)和大型國(guó)有企業(yè)在薪酬制度上存在一定不同，所

11、以分開(kāi)討論;2.1、當(dāng)前小型企業(yè)薪酬制度存在的問(wèn)題1)薪酬制度設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí),企業(yè)對(duì)整個(gè)薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬制度設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái),使企業(yè)薪酬體系或薪酬方案成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的重要杠桿。許多小型企業(yè)對(duì)自身開(kāi)展戰(zhàn)略思考不多。2)薪酬制度系統(tǒng)性低。小型企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性,降低薪酬制度戰(zhàn)略意圖的集中導(dǎo)向作用,導(dǎo)致薪酬制度構(gòu)造設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化。3)薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虛設(shè)分兩種情況,一種沒(méi)有把考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤,另一種是有考核并規(guī)定了如何與分配掛鉤,但考核不可實(shí)施或者無(wú)

12、效。4)薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn),小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)只注重薪酬的多少,無(wú)視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。5)薪酬制度設(shè)計(jì)方法舊。表現(xiàn)在:不重視市場(chǎng)薪酬調(diào)查;薪酬評(píng)價(jià)形式單一;薪酬設(shè)計(jì)缺乏鼓勵(lì)性;薪酬設(shè)計(jì)缺乏先進(jìn)的理論作支撐。2.2、當(dāng)前國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)薪酬制度存在的主要問(wèn)題1鼓勵(lì)構(gòu)造設(shè)計(jì)不合理，員工滿意度不高我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)并不合理。國(guó)有企業(yè)原有的薪酬定位是：注重保障功能，無(wú)視鼓勵(lì)功能。而真正能調(diào)發(fā)動(dòng)工工作熱情的是鼓勵(lì)功能。一個(gè)組織在設(shè)計(jì)新的薪酬方案時(shí)，管理者往往被這兩局部各占多少比例的問(wèn)題所困擾。據(jù)有關(guān)的調(diào)查的情況來(lái)看，大局部企業(yè)薪酬總額中鼓勵(lì)的局部

13、普遍較低，只占10%-30%。這樣的機(jī)制就會(huì)導(dǎo)致國(guó)企薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下喪失競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，很多國(guó)有企業(yè)不能結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和外部市場(chǎng)對(duì)薪酬方案及時(shí)進(jìn)展改變，造成支付給員工薪酬的目的錯(cuò)位。從對(duì)國(guó)企的承諾度調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，現(xiàn)階段員工對(duì)組織中的薪酬制度以及薪酬水平的滿意度總體上來(lái)說(shuō)都不是很高。這說(shuō)明，薪酬問(wèn)題不僅僅是一個(gè)薪酬水平的問(wèn)題，還涉及到員工對(duì)薪酬的心理期望和組織實(shí)際薪酬?duì)顩r之間的差距問(wèn)題。員工對(duì)薪酬的滿意度缺失，就會(huì)產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度下降等多種不良后果。2績(jī)效考評(píng)流于形勢(shì)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度中，職工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不

14、同的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)。多勞多得名存實(shí)亡，更談不上效率優(yōu)先。即便是在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都進(jìn)展了薪酬改革的今天，如何在薪酬發(fā)放中表達(dá)績(jī)效的問(wèn)題依然存在，表達(dá)績(jī)效的一個(gè)重要方式就是績(jī)效考評(píng)，現(xiàn)行國(guó)有體制中績(jī)效考評(píng)往往都是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，缺乏科學(xué)合理的評(píng)估程序和方法，績(jī)效考評(píng)流于形勢(shì)，效果不佳。目前幾乎所有國(guó)企都實(shí)行了績(jī)效考核，考核的情況大體分為三種：第一類(lèi)企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)考核財(cái)務(wù)目標(biāo)，其他部門(mén)取業(yè)務(wù)部門(mén)的平均數(shù)，對(duì)于員工采用360度評(píng)議，這類(lèi)企業(yè)大概占到國(guó)企總數(shù)的30-40%；第二類(lèi)企業(yè)則導(dǎo)入了比擬嚴(yán)格、規(guī)的績(jī)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績(jī)效考核，這類(lèi)國(guó)企大約占到10-20%；第三類(lèi)企業(yè)

15、的考核則根本是流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評(píng)價(jià)一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開(kāi)場(chǎng)之前確定目標(biāo)，而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫考核，這類(lèi)企業(yè)大約占到40-50%。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門(mén)或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比擬普遍，績(jī)，效考核的結(jié)果不能全面表征員工的奉獻(xiàn)和表現(xiàn)，績(jī)效工資自然也起不到有效的鼓勵(lì)作用。3缺乏合理的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)崗位價(jià)值評(píng)估是在崗位分析的根底上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)展評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值大小。崗位價(jià)值評(píng)估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對(duì)報(bào)酬的看法趨于

16、一致和滿意，使各類(lèi)工作與企業(yè)對(duì)應(yīng)的報(bào)酬相適應(yīng)，使企業(yè)部建立一些連續(xù)的等級(jí)，從而使員工明確自己的職業(yè)開(kāi)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工朝更高的效率開(kāi)展。國(guó)有企業(yè)對(duì)于崗位的評(píng)價(jià)非常的模糊甚至沒(méi)有，傳統(tǒng)的等級(jí)工資制更加突出的是職位，缺乏明確的崗位職責(zé)和清晰的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)。4付酬依據(jù)不明確多年以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級(jí)別，兼顧資歷；隨著尊重知識(shí)、尊重人才理念的提出，職稱(chēng)、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素；競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得大局部企業(yè)開(kāi)場(chǎng)將績(jī)效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說(shuō)明，為員工付酬的依據(jù)終究是什么很多企業(yè)都會(huì)模糊地答復(fù)；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，根據(jù)為企業(yè)做出的奉獻(xiàn)，

17、而什么是價(jià)值、如何評(píng)價(jià)為企業(yè)做出的奉獻(xiàn)又是說(shuō)不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來(lái)，可能很多人難以承受，可能會(huì)傷害老員工的感情，可能會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國(guó)有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主的原因。5從部約束機(jī)制看，國(guó)有企業(yè)部未能建立有效的經(jīng)營(yíng)者約束機(jī)制。這表現(xiàn)在由于信息不對(duì)稱(chēng)而導(dǎo)致的所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者約束不力，甚至根本無(wú)法約束。另外，在實(shí)行股份制的許多國(guó)有企業(yè)中，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)未能真正發(fā)揮作用，部人控制的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。企業(yè)的外部約束機(jī)制尚未完善，證券市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)、企業(yè)兼并機(jī)制等外部約束機(jī)制雖在逐步建立

18、，但力量仍然微弱，約束力度缺乏。2.3薪酬制度存在問(wèn)題的原因1是勞動(dòng)人事制度改革滯后，制約著薪酬分配制度改革的進(jìn)展。企業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊，崗位職責(zé)不清，人浮于事的現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏人員流動(dòng)機(jī)制，人員能進(jìn)不能出的，崗位能上不能下的問(wèn)題仍然突出?？偨Y(jié)改革開(kāi)放20多年來(lái)企業(yè)薪酬分配制度改革的經(jīng)歷教訓(xùn)，最重要的一條是：在三個(gè)人的活五個(gè)人干、三個(gè)人的飯五個(gè)人吃的情況下，不可能徹底打破大鍋飯，薪酬分配制度改革也不可能取得突破性進(jìn)展，這種情況勢(shì)必在分配上造成平均主義。 2是平均主義觀念作崇。平均主義在我國(guó)有一定的存在土壤，站在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度看平均主義，實(shí)際上是保護(hù)懶惰和落后，壓制勤奮，扼殺人們的進(jìn)取心和創(chuàng)造性。根據(jù)馬

19、克思的勞動(dòng)價(jià)值理論，我們知道，勞動(dòng)有簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)之分，復(fù)雜勞動(dòng)是多倍的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，復(fù)雜勞動(dòng)者創(chuàng)造的價(jià)值比簡(jiǎn)單勞動(dòng)者創(chuàng)造的價(jià)值的價(jià)值量要多得多，因而作為復(fù)雜勞動(dòng)者在人個(gè)人收入分配中應(yīng)獲得較大分額。而平均主義的觀念往往不成認(rèn)這種勞動(dòng)的差異，對(duì)企業(yè)有重大奉獻(xiàn)的科技人員、管理人員和一般體力勞動(dòng)者一視搞平均主義的分配。這種根深蒂固的平均主義思想影響著分配制度改革的深化。 3是薪酬分配根底工作薄弱。普遍未建立扎實(shí)的工作評(píng)價(jià)機(jī)制和簡(jiǎn)便易行的業(yè)績(jī)考核制度，致使分配缺乏量化依據(jù)，無(wú)法為按勞分配和按要素分配提供根底依據(jù)。簡(jiǎn)單勞動(dòng)與復(fù)雜勞動(dòng)的比例也不可能在此根底上做到科學(xué)合理，業(yè)績(jī)考核制度很不規(guī)，容易造成人人業(yè)

20、績(jī)相當(dāng)，滋生平均主義。4是缺乏按勞分配與按要素分配相結(jié)合的實(shí)現(xiàn)形式。黨的十五大提出：堅(jiān)持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，把按勞分配同按要素分配結(jié)合起來(lái)。而現(xiàn)行分配方式只是一味的強(qiáng)調(diào)按勞分配。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)局部配還要考慮其他生產(chǎn)要素對(duì)企業(yè)生存開(kāi)展的奉獻(xiàn)，按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，才有利于調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者和其他生產(chǎn)要素所有者的積極性。根據(jù)勞動(dòng)價(jià)值理論：勞動(dòng)者可以作為勞動(dòng)力所有者主體獲得工資收入，又可以作為投資者獲得投資收入，還可以作為智力、技能要素的投入者獲得技術(shù)收入。三、企業(yè)薪酬制度中存在問(wèn)題的對(duì)策分析我們?cè)撊绾谓鉀Q這些問(wèn)題，下面從幾個(gè)方面進(jìn)展闡述：1增強(qiáng)溝通交流。大多數(shù)企業(yè)的各

21、種人力資源政策，包括薪酬制度在往往和管理層溝通較多，而與員工溝通較少，但如果與員工之間能建立合理充分的溝通渠道，則會(huì)使員工更加容易理解和承受企業(yè)出臺(tái)的政策，而且萬(wàn)一出現(xiàn)問(wèn)題，也可以較快的得到反應(yīng)井解決。比方前面所述，薪酬制度一定程度的公開(kāi)可以使管理層與員工相互交流意圖，員工對(duì)于薪酬的設(shè)想和期望能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設(shè)計(jì)的重要考慮因素：而開(kāi)放相關(guān)的薪資信息，使員工了解薪酬制度和計(jì)薪標(biāo)準(zhǔn)等容，便于判斷自身績(jī)效與所獲獎(jiǎng)金之間的關(guān)系。這種開(kāi)放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。2參與薪酬管理。讓員工參與管理的提法早已出現(xiàn)，這里強(qiáng)調(diào)的是如何讓員工參與薪酬管理。員工參與薪酬管理相關(guān)制度建立

22、的過(guò)程本身，就是針對(duì)薪酬問(wèn)題進(jìn)展良好溝通的時(shí)機(jī)，員工從自身角度提出的建議，將會(huì)有助于未來(lái)實(shí)行的薪酬制度能切實(shí)滿足員工的需求。這樣，參與薪酬管理加深了員工對(duì)于薪酬制度的理解，從而促進(jìn)了管理者與員工之間的相互信任。3勝任危機(jī)管理。目前，企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境中的不可控因素越來(lái)越多，有時(shí)難免會(huì)形成突如其來(lái)的危機(jī)。危機(jī)管理，已經(jīng)成為人力資源管理面臨的新課題。，樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，練就處理危機(jī)的能力，可以在關(guān)鍵時(shí)刻向員工證明管理者的價(jià)值。比方：當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)，員工人心惶惶、擔(dān)憂自身待遇受損甚至飯碗不保時(shí)，人力資源管理團(tuán)隊(duì)如果能夠巧妙獲取外部資源并靈活加以運(yùn)用，在最困難時(shí)刻也能堅(jiān)守承諾，幫助企業(yè)走出困境，則，

23、人力資源管理團(tuán)隊(duì)就在員工心中樹(shù)立了良好可靠的形象。當(dāng)企業(yè)再次陷入危機(jī)時(shí)，更多的員工就會(huì)抱著信任的態(tài)度，與企業(yè)并肩作戰(zhàn)，共渡難關(guān)。 4邊緣薪酬鼓勵(lì)。核心薪酬是我們常說(shuō)的貨幣薪酬，相應(yīng)的，邊緣薪酬則包括各種非貨幣薪酬，如補(bǔ)充保險(xiǎn)、晉升時(shí)機(jī)、組織認(rèn)同、帶薪假期、工作多樣化、免費(fèi)定期體檢等，邊緣薪酬往往包含了濃厚的文化意蘊(yùn)。更有企業(yè)別出心裁，為員工慶祝生日、安排與高管共進(jìn)晚餐、提供時(shí)機(jī)與偶像親密接觸、組織單身派對(duì)等，這些做法要么溫暖人心，要么熱情洋溢、人情味十足，令員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感大大增加。3.1、小型企業(yè)的薪酬制度問(wèn)題對(duì)策1)增加薪酬彈性,關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī);維系核心員工,重視長(zhǎng)期鼓勵(lì);貫徹公平

24、原則,合理拉開(kāi)差距;關(guān)注員工成長(zhǎng),加強(qiáng)薪資溝通;拓展培訓(xùn)途徑,健全鼓勵(lì)機(jī)制。2)小型企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)方法。設(shè)計(jì)合理公正的企業(yè)薪酬制度,需要設(shè)計(jì)準(zhǔn)確的薪酬流程,以保證薪酬制度的正確執(zhí)行。制定薪酬策略。小型企業(yè)薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略為前提,符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的開(kāi)展目標(biāo)。工作分析。工作分析是確定薪酬的根底。結(jié)合經(jīng)營(yíng)目標(biāo),管理層在業(yè)務(wù)分析和人員分析的根底上,明確部門(mén)職能和職位關(guān)系,以工作為中心對(duì)崗位進(jìn)展全面系統(tǒng)深入的說(shuō)明,為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)(崗位評(píng)估)重在解決薪酬的對(duì)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比擬企業(yè)部各個(gè)崗位的相對(duì)重要性,得出崗位等級(jí)序列;二是為進(jìn)展薪酬調(diào)查建立統(tǒng)

25、一的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),使不同崗位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定根底。薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有薪資增長(zhǎng)狀況、薪酬構(gòu)造、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期鼓勵(lì)措施及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)。確定人員工資時(shí),綜合考慮崗位等級(jí)、個(gè)人的技能和資歷、個(gè)人績(jī)效。在工資構(gòu)造上與其相對(duì)應(yīng)的,分別是崗位工資、技能工資、績(jī)效工資;確定崗位工資,需要對(duì)崗位做評(píng)估:確定技能工資,需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績(jī)效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪酬水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。薪酬評(píng)估與修正。在制定和實(shí)施薪酬制度過(guò)程中,及時(shí)溝通、必要宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬制度成

26、功的因素之一。小型企業(yè)人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、座談會(huì)、滿意度調(diào)查等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)和薪酬設(shè)計(jì)各步驟結(jié)果。3.2、大型國(guó)有企業(yè)的薪酬制度問(wèn)題對(duì)策1采用崗位價(jià)值評(píng)估法表采用崗位價(jià)值評(píng)估法，也就是從每個(gè)崗位所需技能、崗位工作難易程度、崗位工作的重要程度三個(gè)維度來(lái)衡量崗位的價(jià)值，并且對(duì)各個(gè)維度進(jìn)展擴(kuò)展(此處不再進(jìn)展擴(kuò)展)。崗位所需技能主要從專(zhuān)業(yè)技能、管理技能、溝通協(xié)調(diào)技能來(lái)衡量；崗位工作難易程度主要從工作復(fù)雜程度、工作環(huán)境變化程度來(lái)衡量；崗位工作的重要程度主要從決策責(zé)任和工作失誤后果來(lái)衡量。根據(jù)各影響因素的重要程度，給每一因素賦予權(quán)重，權(quán)重越大，影響程度越大。2加大績(jī)效考核力度

27、，實(shí)施績(jī)效工資制度在企業(yè)部，使薪酬分配合理拉開(kāi)差距，首先做好企業(yè)部的崗位評(píng)價(jià)和崗位分析。分析崗位工作的復(fù)雜性、工作的難易程度、工作時(shí)所需承當(dāng)?shù)呢?zé)任以及所需要的知識(shí)和能力、工作態(tài)度等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)展量化評(píng)估，也是從根本上解決薪酬對(duì)公平的關(guān)鍵所在。國(guó)資委確定的中央企業(yè)年薪制的框架，其模式是根本年薪和業(yè)績(jī)考核掛鉤的效益年薪；主要業(yè)績(jī)指標(biāo)是利潤(rùn)總額、資產(chǎn)增值率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷(xiāo)售本錢(qián)銷(xiāo)售收入的比率。在此根底上，還方案引入股權(quán)或養(yǎng)老金方案等長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式。這將為國(guó)有資產(chǎn)管理體制下國(guó)有企業(yè)薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的完善指明方向。3物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合薪酬包括兩種：外在薪酬和在薪酬。外在薪酬是指工資、獎(jiǎng)金、福

28、利、分紅、股票性鼓勵(lì)。在薪酬則包括員工精神上的滿足和開(kāi)展空間。隨著社會(huì)的開(kāi)展，在薪酬在薪酬制度中的作用越來(lái)越重要，此時(shí)單純靠金錢(qián)已經(jīng)無(wú)法真正調(diào)動(dòng)高級(jí)人才的創(chuàng)造力，按照馬斯洛層次理論，人們追求的不僅僅是最根本的生理和平安需要，更多是獲得尊重和實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，要到達(dá)這一點(diǎn)，就有賴(lài)于對(duì)員工有效的精神鼓勵(lì)。比方說(shuō)鼓勵(lì)員工參與管理，讓其感受到自身的重要性，把自己的利益與企業(yè)的利益密切聯(lián)系起來(lái)，從而調(diào)動(dòng)其積極性。再者對(duì)員工不定期地進(jìn)展培訓(xùn)，使其適應(yīng)市場(chǎng)的開(kāi)展，提升其專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)，這樣可以減少人才的流失。4優(yōu)化薪酬構(gòu)造一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由根本工資、績(jī)效工資、利潤(rùn)共享、保險(xiǎn)福利以及期權(quán)期股的長(zhǎng)期鼓勵(lì)組成，不同工作性質(zhì)的員工也應(yīng)該有不同的