人力資源體系創(chuàng)新某咨詢

1、人力資源體系創(chuàng)新某咨詢報(bào)告內(nèi)容前期診斷結(jié)論希典建議 -薪酬 -績效考核下一步工作安排2經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新的依據(jù)是我們對(duì)*的診斷結(jié)果*尚未完全建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度，績效考核的價(jià)值導(dǎo)向不明確，沒有形成有效的薪酬與績效管理體系*內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的薪酬政策，需要增加有效鼓勵(lì)業(yè)績考核不完善，獎(jiǎng)懲方案未能嚴(yán)格執(zhí)行3目前*經(jīng)營機(jī)制所存在的問題薪酬理念*的付薪理念不清晰互相沖突的薪酬體系根底管理崗位的薪酬體系以職務(wù)等級(jí)為根底生產(chǎn)崗位的薪酬體系以績效為根底關(guān)鍵崗位的價(jià)值沒有得到表達(dá)銷售人員、技術(shù)人員的薪資水平低于生產(chǎn)一線生產(chǎn)一線的關(guān)鍵崗位(如高級(jí)技工)價(jià)值未充分表達(dá)薪酬結(jié)構(gòu)不能留住需要的人才無法吸引需要的人才4目前

2、*經(jīng)營機(jī)制所存在的問題薪酬結(jié)構(gòu)*的付薪理念不清晰薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的模塊化*雖初步形成了技術(shù)、銷售、管理、生產(chǎn)等模塊的薪酬分配制度,但缺乏系統(tǒng)的政策指導(dǎo)每一模塊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)固定工資與浮開工資比例不恰當(dāng)職能部門浮動(dòng)比例約為1020工人全額浮動(dòng)，缺乏固定工資保障級(jí)差很小不同崗位，不同工種級(jí)差沒有拉開關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干薪酬差距沒有拉開不能留住需要的人才無法吸引需要的人才5目前*經(jīng)營機(jī)制所存在的問題考核體系考核體系考核主體模糊*中層以上由黨委負(fù)責(zé)考核員工由勞人部與企管部共同考核,責(zé)任難以明確考核指標(biāo)未能充分反映考核對(duì)象的業(yè)績考核對(duì)象的參與程度不夠業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定為單向,未與考核對(duì)象充分溝通獎(jiǎng)懲方案的執(zhí)行力度急需加

3、強(qiáng)未能起業(yè)績導(dǎo)向作用未能識(shí)別績優(yōu)者未能淘汰績差者6目前*經(jīng)營機(jī)制所存在的問題獎(jiǎng)懲方案的執(zhí)行力度考核體系獎(jiǎng)懲方案的執(zhí)行力度急需加強(qiáng)薪酬未能與考核有效掛鉤獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的力度需要加大銷售人員獎(jiǎng)金封頂，嚴(yán)重限制了銷售人員主動(dòng)性的發(fā)揮缺乏有效的淘汰機(jī)制未能起業(yè)績導(dǎo)向作用未能識(shí)別績優(yōu)者未能淘汰績差者7希典建議針對(duì)上述問題, *應(yīng)從薪酬和考核兩方面對(duì)現(xiàn)行經(jīng)營機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新8薪酬體系創(chuàng)新的主要思路建立以價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬體系,不同崗位拉開差距,增加薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動(dòng)比例明確公司以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的付薪理念，實(shí)行不同的薪酬結(jié)構(gòu)通過崗位評(píng)估,分別建立合理的崗位價(jià)值序列合理拉開級(jí)差9薪酬體系創(chuàng)新的主要思路年薪制： 是以經(jīng)理人為實(shí)施

4、對(duì)象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績、難度與風(fēng)險(xiǎn)，合理確定其年度根本報(bào)酬，并視其經(jīng)營成果分檔浮動(dòng)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種經(jīng)營者收入分配方法。崗位技能工資： 從廣義上與我國習(xí)慣上的認(rèn)識(shí)來說，崗位工資即是職務(wù)工資。它按照崗位測(cè)評(píng)的評(píng)分結(jié)果定級(jí)決定，與個(gè)人因素、行政等級(jí)無關(guān)。年薪制崗位技能工資制10年薪制結(jié)構(gòu)和實(shí)施對(duì)象根本年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪+績效年薪經(jīng)營管理人員的根本勞動(dòng)所得根據(jù)經(jīng)營成果和崗位業(yè)績指標(biāo)完成情況，照一定方法計(jì)核的經(jīng)營管理人員的年度收入經(jīng)營管理人員完成特殊目標(biāo)后所授予的獎(jiǎng)勵(lì)收入年薪實(shí)施對(duì)象:股份公司高管和子公司經(jīng)營者關(guān)鍵人才11崗位技能工資制結(jié)構(gòu)和實(shí)施對(duì)象根本工資+獎(jiǎng)金+輔助工資崗位工資與

5、個(gè)人的技能或經(jīng)驗(yàn)有關(guān)可作為根本工資的組成局部有最高限額員工超額勞動(dòng)所獲得的報(bào)酬浮動(dòng)比較大創(chuàng)利業(yè)務(wù)部門獎(jiǎng)金與利潤掛鉤非直接創(chuàng)利部門獎(jiǎng)金與目標(biāo)任務(wù)掛鉤崗位技能工資實(shí)施對(duì)象:職能部門員工12薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素薪酬策略1薪酬策略的選擇 確定薪酬結(jié)構(gòu) 不同薪酬的比例 確定薪酬水平 薪酬在市場(chǎng)中的位置2薪酬政策的制定 確定具體的薪酬形式 對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)和水平的管理 方式薪酬結(jié)構(gòu)1不同級(jí)別人員的策略 一般職員 高管 業(yè)務(wù)人員2原那么 鼓勵(lì)對(duì)稱 留住關(guān)鍵人才 員工滿意薪酬水平1確定薪酬水平的根據(jù) 崗位評(píng)價(jià) 行業(yè)和市場(chǎng)薪資水平 調(diào)查 競(jìng)爭(zhēng)劇烈的程度2原那么 按業(yè)績付酬 按能力付酬 崗變薪變等13薪酬設(shè)計(jì)的具體流程質(zhì)

6、 量 控 制崗位分析崗位評(píng)估職等職級(jí)市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)14薪酬設(shè)計(jì)流程崗位分析職位概況職位職責(zé)職位目標(biāo)工作性質(zhì)和范圍任職資格職位名稱、所屬部門、匯報(bào)關(guān)系、編寫日期、在職者簽名等工作任務(wù)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、效勞、方案和溝通等方面的職能及各種責(zé)任本職工作所要到達(dá)的目標(biāo)及提供的效勞，如，工作數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間要求等本職位與相關(guān)職位的關(guān)系，以及與組織內(nèi)部、外部的溝通、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等專業(yè)知識(shí)與學(xué)歷、年齡、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、品行、能力、根本技能和其他特殊要求等15薪酬設(shè)計(jì)流程崗位分析職位： 總經(jīng)理技能和經(jīng)驗(yàn)要求卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領(lǐng)導(dǎo)和資本運(yùn)籌能力對(duì)*下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富經(jīng)驗(yàn)敏感的商業(yè)意識(shí)及豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)

7、對(duì)*不同業(yè)務(wù)單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力與股東、董事會(huì)的溝通能力相互關(guān)系直接上級(jí):董事會(huì)直接下級(jí):各分管副總關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)股份公司的投資資本回報(bào)率股份公司的凈利潤股份公司的自由現(xiàn)金流人均銷售收入增長率控股和全資企業(yè)銷售收入占公司總收入比重新業(yè)務(wù)營業(yè)收入占公司總收入的比重主要工作每年滾動(dòng)修訂*的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂整體經(jīng)營戰(zhàn)略，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)上市公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長，獲得高于資本本錢的投資回報(bào)，實(shí)行股東價(jià)值的最大化積極實(shí)施*從傳統(tǒng)制造業(yè)向“產(chǎn)業(yè)運(yùn)作+資本運(yùn)作的轉(zhuǎn)型，開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有并制訂*的年度經(jīng)營、預(yù)算方案，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算方案，并對(duì)上市公司預(yù)算方案的完成負(fù)全責(zé)對(duì)下屬和業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績

8、進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，對(duì)潛在經(jīng)營問題及時(shí)介入。主持每月的經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)審會(huì)議，揭示并解決潛在經(jīng)營問題負(fù)責(zé)股份公司關(guān)鍵崗位人員的任用和升遷，并積極培養(yǎng)*的主要經(jīng)營者及優(yōu)秀后備人才工作要求確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長,并獲得高于資本本錢的投資回報(bào)確保公司預(yù)算方案的實(shí)現(xiàn)確保遵守上市公司的各項(xiàng)規(guī)章制度和國家的法律16薪酬設(shè)計(jì)流程崗位評(píng)估依據(jù)各職位的技能要求和公司的價(jià)值導(dǎo)向，根據(jù)付酬因素的要求將各職位排序，建立崗位價(jià)值序列。這一排序反映了該職位對(duì)公司的重要性.設(shè)計(jì)原那么：根據(jù)工作所需的技能評(píng)級(jí)，而不是基于工齡統(tǒng)一*薪酬體系,使崗位價(jià)值序列系統(tǒng)能夠在*內(nèi)跨業(yè)務(wù)單元保持一致與同類型公司的同等職位薪酬保持可比性設(shè)計(jì)目標(biāo)：

9、設(shè)計(jì)一個(gè)靈活的，基于技能的職等職級(jí)系統(tǒng)該職等職級(jí)系統(tǒng)與市場(chǎng)接軌*的不同序列：高管序列職能部門序列17職位等級(jí)評(píng)定的根本要素(例)評(píng)級(jí)要素A：專業(yè)知識(shí)B：運(yùn)營知識(shí)F：對(duì)運(yùn)營的 影響范圍C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D：解決問題 復(fù)雜程度E：對(duì)運(yùn)營的 影響程度G：人際關(guān)系 困難度描述衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營知識(shí)衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對(duì)營運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對(duì)營運(yùn)效益影響的范圍衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度權(quán)重15%15%15%15%15%15%10%18合理拉開級(jí)差對(duì)推行以業(yè)績導(dǎo)向的理念非常重要職位1職

10、位2職位3職位4職位71000分100分級(jí)別5級(jí)別4級(jí)別3級(jí)別2級(jí)別1薪酬設(shè)計(jì)流程確定級(jí)別等級(jí)19薪酬設(shè)計(jì)流程參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)，確定薪酬水平123456*職位等級(jí)系統(tǒng)層級(jí)市場(chǎng)薪酬水平公司財(cái)務(wù)狀況職等職級(jí)薪酬水平20薪酬設(shè)計(jì)流程薪酬結(jié)構(gòu)解釋為個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)分超過100分所應(yīng)得的額外獎(jiǎng)金該局部獎(jiǎng)金的一半年底支付，另一半在該員工在公司留任1年后支付，否那么取消(除非被免職或解雇)根據(jù)業(yè)績與所定目標(biāo)/要求的對(duì)照情況而定 (業(yè)績?cè)u(píng)分60-100分)年底一次性支付根本生活保障工資，與業(yè)績無關(guān)，是根據(jù)職位等級(jí)設(shè)定的 (業(yè)績?cè)u(píng)分0-60分)按月發(fā)放超額獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金固定工資 資料來源：亞商分析各級(jí)管理人員薪酬構(gòu)成股份公司總

11、經(jīng)理職能部門負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金比例60%40%100%固定工資比例業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人50%50%100%總計(jì)40%60%100%職能部門員工30%70%100%21變動(dòng)薪酬與固定工資的比例由崗位和工作的不同而不同工作的可客觀衡量性高低較為平衡的比例較高比例的獎(jiǎng)金較低比例的獎(jiǎng)金較為平衡的比例小大工作的職責(zé)變動(dòng)薪酬固定工資變動(dòng)薪酬固定工資變動(dòng)薪酬固定工資變動(dòng)薪酬固定工資604050502050505022績效考核方案的主要思路完善考核體系,加大獎(jiǎng)懲方案的執(zhí)行力度明確人力資源部的考核主體地位修訂考核指標(biāo),使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)充分反映考核對(duì)象職責(zé),實(shí)施有效的績效管理推行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制23確定考核模式能力/素質(zhì)考核業(yè)績指

12、標(biāo)被評(píng)估人上級(jí)同事同事下屬考核內(nèi)容：主要的軟性指標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)才能個(gè)人素質(zhì)考核目的是最終考核成績的組成局部作為升降職或工作調(diào)換的參考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：1.2.3.4.考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況每一項(xiàng)指標(biāo)與上一次考核指標(biāo)的比照考核目的是對(duì)實(shí)際工作表現(xiàn)的直接反響作為最終考核的重要組成局部，將與獎(jiǎng)金和薪金的變化直接掛鉤24主管考核制流程面談商定本年度工作計(jì)劃和考核指標(biāo)面談對(duì)打分和各項(xiàng)工作看法自評(píng)打分對(duì)下級(jí)打分下屬員工20%80%批準(zhǔn)主 管反饋人事部匯總?cè)耸虏繀R總進(jìn)入下年度培訓(xùn)程序進(jìn)入崗位調(diào)整程序進(jìn)入績效獎(jiǎng)授予程序進(jìn)入下季（年）度考核程序25360度考核上級(jí)提出工作期望本人提出工作期望勞人

13、部協(xié)調(diào)業(yè)績目標(biāo)考核自評(píng)互評(píng)上級(jí)評(píng)定下級(jí)評(píng)定核對(duì)勞人部考勤核對(duì)財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)指標(biāo)勞人部匯總上級(jí)審批總經(jīng)理審批依據(jù)考核結(jié)果，制定績效改進(jìn)方案，進(jìn)行獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等考核材料、結(jié)果歸檔考核結(jié)果反響?yīng)剟?lì)、晉升、培訓(xùn)淘汰、轉(zhuǎn)崗26績效管理的關(guān)鍵要素績效管理原那么1有助于實(shí)現(xiàn)公司目 標(biāo)2反映公司價(jià)值導(dǎo)向3客觀公正，有效激 勵(lì)4有助于員工開展考核模式主管考核制一考核內(nèi)容 業(yè)績指標(biāo)完成狀況二目的 實(shí)際工作表現(xiàn)的直接 反映 最終考核重要組成部 分與獎(jiǎng)金、薪金掛鉤360度考核一考核內(nèi)容業(yè)績指標(biāo)完成狀況管理與領(lǐng)導(dǎo)才能個(gè)人品德二目的最終業(yè)績考核的組成 局部升降職和工作調(diào)換的 參考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的根據(jù)一公司價(jià)值導(dǎo)

14、向二公司和部門目 標(biāo)三崗位職責(zé)2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類一財(cái)務(wù)指標(biāo)二重要工作指標(biāo)三績效改進(jìn)指標(biāo)四組織開展指標(biāo)評(píng)估方法1根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和指標(biāo)特性，選擇適宜的評(píng)估方法一5點(diǎn)標(biāo)尺法二排序法2考核結(jié)果分布一強(qiáng)制分布二表達(dá)公司在員工晉升、獎(jiǎng)懲方面的導(dǎo)向27績效管理流程確定績效考核目標(biāo) 建立期望達(dá)成承諾 績效面談 設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 績效改進(jìn)明確目標(biāo)溝通討論溝通討論建立合約績效表現(xiàn)溝通討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立評(píng)估方法信息來源評(píng)估量表診斷績效輔導(dǎo)績效改進(jìn)方案28績效管理流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨著公司的戰(zhàn)略演化而被修改能夠有效反映鼓勵(lì)因素變化KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)主要是包括

15、財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)；定性指標(biāo)包括與公司戰(zhàn)略開展相一致的軟性指標(biāo)等。是對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營過程的反映，而不是對(duì)全部操作過程的反映。由高層決定并被被考核者認(rèn)可的。SMART具體的可衡量的可接受的現(xiàn)實(shí)而有挑戰(zhàn)性的有時(shí)限的可接受的29通過業(yè)績指標(biāo)的合理制定實(shí)現(xiàn)公司的層層管控總經(jīng)理各部門負(fù)責(zé)人部門職員直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)，并防止下屬部門負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員

16、的庇護(hù)管控原那么每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)30業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)確實(shí)定是一個(gè)互動(dòng)過程雙方的一致利益是簽署業(yè)績合同發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的目標(biāo)一般是需要一定努力才能到達(dá)的“挑戰(zhàn)目標(biāo)*通常與年度預(yù)算規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)自身資本本錢(如是投資者)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人受約人提出業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的要求*提出業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的預(yù)測(cè)*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同31關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要由三種考核類別構(gòu)成財(cái)務(wù)類指標(biāo)目的全面衡量價(jià)值創(chuàng)造的能力經(jīng)營類指標(biāo)利用最有效

17、的營運(yùn)杠桿確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成管理類指標(biāo)在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時(shí)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化指標(biāo)舉例投資資本回報(bào)率(ROIC)稅息前利潤(EBIT)自由現(xiàn)金流(FCF)全資/控股子公司收入比重市場(chǎng)份額采購本錢其他部門、公司對(duì)所提供的支持的滿意程度32關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) 舉例*0%權(quán)重僅供信息參考的指標(biāo)業(yè)務(wù)部門:被考核人: 總經(jīng)理考核人:指標(biāo)種類財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)管理指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)單位權(quán)重*如何計(jì)算考核信息來源投資資本回報(bào)率凈利潤自由現(xiàn)金流全資/控股子公司銷售收入比重人均銷售額增長率新業(yè)務(wù)營業(yè)收入占公司總收入的比重員工滿意度流程推廣工作業(yè)績合同完成率%百萬元百萬元%35%15%

18、15%5%0%0%10%10%10%稅前利潤/投資資本收入-本錢利潤+折舊+壞帳準(zhǔn)備+無形資產(chǎn)攤銷全資/控股子公司銷售收入/公司總銷售收入公司總銷售收入/公司總?cè)藬?shù)新業(yè)務(wù)營業(yè)收入/公司總收入滿意度調(diào)查對(duì)流程進(jìn)度里程碑的檢查所簽署的業(yè)績合約/所應(yīng)簽署的業(yè)績合約財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心人力資源部改革推進(jìn)部人力資源部分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)%33績效管理流程簽訂業(yè)績合同受約 姓名： _職位： 證券部經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 證券部發(fā)約人姓名：_職位：_合同有效期： 2003年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人 簽名：_ 發(fā)約人1(直接上級(jí))_ 發(fā)約人2(勞人部經(jīng)理)主要業(yè)績考核方面權(quán)

19、重單位02年目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)類指標(biāo)經(jīng)營類指標(biāo)管理類指標(biāo)投資分析報(bào)告的科學(xué)性及嚴(yán)謹(jǐn)性新投資工程的實(shí)施效率工程投資回報(bào)率參股公司的管理效率 15%30% 10%20%等級(jí)等級(jí) %等級(jí)公司總收入公司凈利潤公司扣除非經(jīng)常性損益凈資產(chǎn)收益率千萬元千萬元 %本業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍的建設(shè)情況對(duì)下屬員工的有效管理與協(xié)調(diào)等級(jí)等級(jí)5%5% 10%1.5%3.5%34績效管理流程績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)合計(jì)=自評(píng)分20%主管考核得分80%360度考核由考核小組測(cè)評(píng)，最后由主管形成考核意見考核標(biāo)準(zhǔn)5點(diǎn)標(biāo)尺法E=20D=40C=60B=80A=100E=025%D=2550%C=5075%B=7595%A=95以上35

20、績效管理流程績效評(píng)價(jià)采取強(qiáng)制分布法等級(jí)優(yōu)秀良好稱職需要改進(jìn)不合格比例5%20%50%20%5%獎(jiǎng)金系數(shù)1.81.310.8036績效管理流程績效面談與改進(jìn)總裁或副總裁對(duì)總部職 能部門，業(yè)務(wù)單元正 職進(jìn)行業(yè)績反響業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)對(duì)經(jīng)營公 司正職進(jìn)行業(yè)績反響正職對(duì)副職作業(yè)績反響成 績 問題/缺乏 建議要求 改進(jìn)方法 行動(dòng)提升、調(diào)職、降職或淘汰 人力資源部存檔作為下一年考評(píng)依據(jù)37優(yōu)秀公司也嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，有效貫徹評(píng)估結(jié)果，以最大限度地鼓勵(lì)公司員工對(duì)業(yè)績優(yōu)秀者給以足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，拉開和其他人的差距，以真正獎(jiǎng)勵(lì)各級(jí)經(jīng)理完成挑戰(zhàn)性的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)“公開明確，能真正起到鼓勵(lì)的作用適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)“我們解雇那些沒有到達(dá)公司公布目標(biāo)的經(jīng)理。但是，只有到達(dá)公司內(nèi)部目標(biāo)的經(jīng)理，我們才給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)和提升 杰克韋爾奇通用電氣對(duì)于能力缺乏的人必須嚴(yán)厲進(jìn)行淘汰對(duì)于業(yè)績不佳者要嚴(yán)格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎(jiǎng)勵(lì)以保證鼓勵(lì)措施的有效性嚴(yán)格的懲罰/淘汰“從我上任以來