標桿瞄準法的管理定義

1、第1章 標桿瞄準法介紹成為強中之強今天，面對日趨劇烈的產業(yè)競爭，任何組織假如僅僅滿足于達到昔日的經營業(yè)績，抑或略作改觀，全然不足以支撐維持組織競爭優(yōu)勢所必須的績效水平。組織在生產率水平、產品質量、產品穩(wěn)定性以及對削減成本的回應速度和提升顧客中意度等各個方面，必須獵取并保持相當水平的改進與提高。我們都處于一種自發(fā)的競賽狀態(tài)，然而大多數的組織領導人并不明白自己的組織在這場競賽中處于何種位勢，也有許多組織領導人壓根兒就不關懷此事。他們環(huán)顧四周，發(fā)覺有一名競爭對手落后于自己，就沾沾自喜，以為自己確實是這場競賽的領軍人物，而全然沒有意識到競爭對手正在急起直追，立即就將領先自己。如有組織成員斗膽向組織領導

2、人（治理者）進言，講自己的組織差不多落后于競爭對手，作為領導者應該采取什么措施？組織是否應該采納下面的一種或多種行動：l 流程標準化 l 流程重整l 流程再設計l 壓縮成本l 開發(fā)新系統(tǒng)l 建立服務中心l 購買新技術l 機構精簡l 集權l(xiāng) 分權l(xiāng) 職員培訓l 業(yè)務外包l 重新選舉CEOl 變革治理l 組織再造l 自動化l 采納更多的信息技術l 宣布破產組織常犯的錯誤是什么也沒做。之因此講是一種錯誤，是因為如此不僅有損于治理人員的聲譽，而且通常會阻礙到組織以后的競爭優(yōu)勢。大多數的經理人員都沉迷于過去的由于冒險或盲目行動偶然獲得的業(yè)績之中，結果是，這些經理人員大都不情愿在組織中推行任何他們尚未了解

3、或尚未嘗試過的新奇事務來改善組織的經營績效。為此，本書在開篇之初即以實證的方式來講明組織如何才能在經營業(yè)績方面縮小與最優(yōu)秀的競爭對手之間的差距。美國電話電報公司（AT&T）MMS事業(yè)部的副總裁愛德伍德·特蕾西（Edward Tracy）講：“自公司資產重組（譯者注：指美國電話電報公司在美國政府行政命令之下進行的資產拆分）以來，我們一直試圖在競爭異常激烈的市場當中盡快查找到能夠解決我們組織問題的有效之道，甚至我們的內部客戶19個相互獨立的業(yè)務單位也開始詢問：與外部供應商相比，我們的服務與成本究竟有何優(yōu)勢？”美國電話電報公司MMS事業(yè)部的運輸與打算經理達里爾·霍爾（Da

4、rel Hall）先生講道：“AT&T開展標桿瞄準活動是特不英明的：提高組織業(yè)績，改善組織文化?！笔澜缟显S多知名的大公司在20世紀80年代和90年代，不惜巨資開展了各式各樣的持續(xù)的績效改善活動，結果差強人意。最突出的績效改進結果年均為520，然而，有許多組織失去了既有的市場份額，邊際利潤呈遞減之勢。今天，治理層開始認真反思：“組織究竟需要何種變革？變革進行到什么程度為宜？變革成功的概率如何？”一言以蔽之，確實是關于流程與產品的世界級的標準到底是什么。組織通常會問以下一些問題：“我們的流程與產品能夠更優(yōu)秀嗎？假如能夠，那我們應該做些什么？我們不再需要那些關于持續(xù)的績效改進活動的老套的、無

5、用的東西，我們需要具體可行的思想和建議，而不是更多的空洞的理論，我們從何而得？在組織績效改進的漫漫征途上，我們使盡了各種法子，可謂“黔驢技窮”，現(xiàn)在，我們迫切需要的是突破式的能夠使成本和次品率猛降50的行之有效的建議和方法?！闭纭包S金是從冶煉廠提煉、加工而得，而不是從礦山中挖出來的”一樣，改進組織績效的有效的方法恰恰來源于組織外部的許多優(yōu)秀組織。為了找到這種方法，眼下你要做的不僅是重新審視組織自身的產品、服務與流程，更要放眼于組織之外，考察其他組織類似的產品、服務與流程，目的就在于洞察他人所為，研究他人卓越的經營治理實踐，整合他人的經驗與知識為己所用，從而促成組織加速前進與進展。系統(tǒng)地界定出

6、優(yōu)秀的經營治理機制與制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經營治理實踐的活動，就被稱作為標桿瞄準。實施標桿瞄準流程能夠在不到12個月的時刻內，使標桿項目（腳注：在本書中，標桿項目泛指組織所實際進行的標桿瞄準的所有內容，不管是產品、流程、程序、治理實踐，依舊機器設備。）的績效水平提高60（見表11）。Alcoa公司的質量副總裁湯姆·卡特（Tom Carter）先生講道：“通過實施標桿瞄準，我們確實明白組織的經營績效應當達到而且能夠達到什么水平，同時也明白了組織目前的績效水平與我們應該同時能夠達到的最佳經營結果之間，什么緣故會存在如此之大的差距?！痹谌魏我粋€領域致力于成為行業(yè)第一都極為艱辛

7、，同時，這又往往是孤獨者的旅程。一旦接近或達成這一目標，前進的方向只有一個：下降。當你成為最優(yōu)秀的組織的時候，你將造人嫉妒，有人將背地使壞，有人惡語相譏，并期望你陷于各種殘酷的競爭與拼殺之中。然而，什么緣故還有那么多的人、那么多的團隊、那么多的組織希望自己成為最優(yōu)秀呢？緣故專門簡單，因為優(yōu)秀將帶來：l 顧客l 職員與治理者的中意l 認同l 高額的回報l 尊敬l 權利l 金鈔票下面確實是你想成為最好所應當遵循的幾個步驟：1、 認識自己，了解自己的長處與不足。2、 鑒不并把握相應領域內，你意欲趕超的領先組織的行為動態(tài)。3、 運用可能的最優(yōu)秀的流程與方法。4、 基于這些流程與方法制造更優(yōu)秀的流程與方

8、法。5、 持續(xù)改進，永不停歇。標桿瞄準將有助于你了解自己的組織，認清競爭對手，確定最優(yōu)流程，同時有效整合到組織的經營活動當中。本書不僅對標桿瞄準活動的一般實施流程進行考察，同時就組織如何運用標桿瞄準法致力于成為其他組織競相模仿的世界一流組織的實際問題展開了充分討論。任何組織或個人成功的關鍵在于：l 設定有意義的能夠衡量組織經營狀況的測量指標l 把握其他組織（競爭者與非競爭者）在相同或類似活動上的運作情況l 研究并理解什么緣故他人比自己做的更好l 鑒不與其他任何組織之間在任何方面存在的差距，努力查找并積極實施有效措施以縮小差距大多數組織都面臨著盡力改善諸如資產回報率、市場份額、顧客中意度、凈利潤

9、等等經營指標的現(xiàn)實要求，盡管這些衡量指標關于驅動經營業(yè)績的改善十分關鍵，但多為結果性的考核指標，因而未能反應出問題的真正根源。一旦這些經營指標開始惡化，絕大部分經理人員通常是采取糾錯式的行動使組織回歸原位。組織的經營目標少有能被證明是正確和恰當的。假如一個組織原來保持年均5的增長率，突然出現(xiàn)增長停滯或經營下滑，治理層將努力把增長率恢復到5%，然后，正確而恰當的增長率事實上應當是15，因為目標制定通常差不多上基于上一年的目標并考慮適當的通貨膨脹率水平以及一丁點兒生產率提高的水平，然而，就現(xiàn)實來看，也許將增長目標確定為50是正確的。經理人員想方設法縮短產品導入期，一旦從18個月降至14個月，便沾沾

10、自喜，而事實是這一周期完全能夠降至6個月。問題通常存在于三個層面：1、 治理層全然不清晰組織內部的不同職能板塊究竟能夠做到多好。2、 治理層認為重大的改善活動在組織中不可能獲得成功。3、 治理層不明白如何推動重大的改善活動在組織中獲得成功。解決這一難題的出路就在于實施標桿瞄準活動。標桿瞄準是一個強有力的工具，它為組織提供了關于其人員、設備、服務以及流程究竟能做到多好的客觀、有效的衡量指標；它讓組織認識到必須全盤打破以往的思維和經營范式，重大的經營改善活動在組織中不僅完全可行，而且成為組織生存所必須開展的活動；標桿瞄準同時為組織描繪了一幅競爭對手什么緣故表現(xiàn)如此卓越的清晰的圖畫；它不僅為經理人員

11、提供了確定極具挑戰(zhàn)性而又切實可行的經營目標的方法，而且為他們實現(xiàn)這些目標增添了巨大的信心，因為標桿瞄準法讓經理人員明白其他組織是如何實現(xiàn)這些目標的。因此，我們認為標桿瞄準法差不多成為世界上最有效的績效改善工具之一。然而，標桿瞄準法是否有背于行業(yè)準則？商業(yè)周刊在1993年關于標桿瞄準法是一種“合法的抄襲他人思想的含蓄做法”的描述是否正確？因此，只要執(zhí)行恰當，標桿瞄準法是遵守行業(yè)準則的，也是合法的。我們人類從來差不多上在汲取他人優(yōu)秀思想的基礎上走向現(xiàn)代文明和更高級的文明形態(tài)的，我們不能同意“沒有發(fā)明就沒有用處”這種論調。創(chuàng)新當然偉大，也讓人覺得有巨大的成就感，但過于耗時，況且也不是人人皆可為之。假

12、如某人或某一組織情愿與你分享一個好的方法和建議，你不妨收下這一免費的禮物。難道教育不確實是如此嗎？當我們以一種客觀的眼光來審視標桿瞄準法的時候，我們發(fā)覺它是一種簡單而又系統(tǒng)的收集有關設備、產品、流程的績效的各種信息，然后分析什么緣故他人在某些項目上會比自己做的更好，從而把這些知識運用到自己的組織當中，以改善組織績效水平的一種方法而已。標桿瞄準法適用于所有的組織嗎？安永公司LLP團隊的研究結果表明，標桿瞄準法在那些被定義為“成功者”與“生存者”的組織中效果十分明顯，而在那些被界定為“失敗者”的組織中差不多無效（表12）。現(xiàn)有數據表明在被界定為“失敗者”類型的組織中運用標桿瞄準法存在較大的風險。事

13、實上，優(yōu)秀的治理實踐與流程標桿瞄準活動對這類組織而言十分不利，因為這些組織更需化大力氣關注差不多的經營治理問題和眼前的現(xiàn)實問題，而不是一心想著如何成為國家一流和世界一流。（腳注）在表12中，國家一流的組織被界定為標桿瞄準活動所瞄準的組織在該國排名位列前10的組織（例如，福特汽車公司就某一瞄準項目在全美范圍內對所有組織進行瞄準），而世界一流的組織被界定為全球范圍內排名在前10的組織。你將發(fā)覺50的組織都位于平均水平之下，這并不意味著這些組織未能滿足顧客的需求，事實上，這些組織中的大多數都能做到這一點，而且還有一些企業(yè)甚至能夠從現(xiàn)營業(yè)務中獵取相當的利潤。表13向你展示了成為“強中之強”的10個步驟

14、。就每一個瞄準項目而言，只可能存在惟一一個“最優(yōu)秀的組織”（第10步）。大多數組織只要達到第六或第七步，便可認為自己是成功的，僅有少數的特不優(yōu)秀的組織能夠達到第八步和第九步，只有惟一的一家組織方可登上臺階的最高處第十步。標桿瞄準流程確實是為關心組織順利登上“成功的階梯”。關鍵定義與縮寫在我們開始詳細地考察標桿瞄準流程之前，首先應熟悉下面這些關鍵的定義與縮寫形式，它們是按照在書中出現(xiàn)的順序而編排的。標桿（BMK）：用以測量或評判一個項目的標準。標桿瞄準數據庫：由各個標桿項目小組收集起來的關鍵數據以及分析資料。一個典型的數據庫包括：l 項目的特征性結果l 調研結果l 從內、外部公開發(fā)表物中收集的信

15、息l 數據矩陣（譯者注：指對標桿瞄準活動實施結果進行考核的二維評價矩陣）l 改進機會清單l 全然緣故/糾正性行動與方案分析l 差距/趨勢分析圖l 現(xiàn)場參觀總結l 模仿模型l 標桿項目的標桿瞄準實施流程圖l 各種相互作用的成果測驗表格標桿瞄準（BMKG）：一種鑒不、認識并制造性的進展關于優(yōu)秀產品、服務、設計、設備、流程以及經營治理實踐并用于改善組織的實際績效的系統(tǒng)方法。標桿瞄準執(zhí)行/實施小組（IT）：在標桿瞄準流程的改進時期負責執(zhí)行由標桿項目小組所開發(fā)出來的改進措施的一群人。標桿瞄準項目發(fā)起與推動小組（BT）：由來自組織的不同職能部門的人員組成的一個小團隊，他們負責標桿瞄準項目的啟動、項目執(zhí)行過

16、程中的協(xié)調，同時在標桿瞄準活動中擔當內部咨詢師的一小群人。有時也被稱為標桿瞄準協(xié)調小組。標桿項目（BI）：標桿瞄準項目的核心焦點，標桿項目可能涵蓋組織的業(yè)務流程、生產制造流程、產品、服務、設備或/計算機程序系統(tǒng)等。標桿項目瞄準團隊（BIT）：對單個的標桿項目實施標桿瞄準活動的小組，有時也稱為標桿瞄準小組。標桿瞄準合作伙伴（BP）：任何樂于通過與標桿瞄準活動的發(fā)起組織進行信息和資料交換，而開展合作或組織現(xiàn)場參觀接待工作的內、外部組織或單位。標桿瞄準打算：一個用以界定標桿項目小組在開展具體工作時所必須遵循的詳細流程的文檔。標桿瞄準打算包括：l 測評打算l 外部、內部資料收集打算l 外部專家清單l

17、標桿瞄準項目小組能夠查閱的外部、內部公開發(fā)行物的清單l 內、外部潛在的標桿瞄準合作伙伴l 活動與任務的時刻表或甘特圖l 內、外部現(xiàn)場參觀地點的清單l 組織變革治理打算l 關鍵合同清單l 所有的詳細的工作打算l 所有可能的解決問題的方案l 解決方案的執(zhí)行打算標桿瞄準流程（BMKP）：用以對標桿瞄準活動進行評估、對實施結果進行分析以及有關的以后解決方案的執(zhí)行情況的一整套方法。最優(yōu)價值的以后狀態(tài)的解決方案：項目相關利益主體公認能夠產生最大受益的解決方案，它是綜合考慮成本與受益的結果，例如投資回報率、顧客中意度、市場份額、風險以及單位職員的經濟附加值等。比較分析（CPA）：它是標桿瞄準活動的前半段，在

18、此期間，組織考察內部某一項目的實際績效水平并將其與競爭對手或其他組織的相同項目的績效水平進行對比，查找兩者的績效差異。許多組織模糊地認為比較分析確實是整個標桿瞄準活動的全部，事實上，這僅僅是標桿瞄準活動的開端。以后狀態(tài)的解決方案（FSS）：對其他組織既有的行動方案加以必要的修訂，能夠適用于本組織某一項目的以后進展要求，從而可為該項目的相關利益主體制造價值的方案。組織變革治理（OCM）：用以對整個組織范圍內關鍵的、要緊的變革活動進行治理，從而增加變革實施的效率和效果的一整套方法。第2章 標桿瞄準法概覽什么是標桿瞄準？標桿瞄準是持續(xù)不斷的進行比較分析、制定趕超打算并實施執(zhí)行的過程。具體包括：l 不

19、管行業(yè)與國不的差異，將組織以及組織的各個部門與最佳的組織進行對比l 將組織的業(yè)務流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類似的、優(yōu)秀的流程進行比較，查找最優(yōu)、最有價值的流程l 將組織的生產流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類似的、優(yōu)秀的流程進行比較，查找最優(yōu)、最有價值的流程l 將組織的產品、服務與最強的競爭對手的產品與流程進行比較l 依照具體應用情況對不同型號的機器設備進行比較，選擇最經濟、最有價值的設備l 實施和執(zhí)行業(yè)已確定的最佳經營治理實踐l 對確定的最佳的治理與運作實踐的進展趨勢進行預測，并對這一趨勢做出積極應對l 滿足并超越顧客/客戶的預期通過標桿瞄準，將1、 有助于組織博采他人之長為己所用。誰也沒有足夠的

20、時刻和資源，誰也沒有必要親身經受各種失敗和錯誤。2、 有助于組織正確的認識到與最優(yōu)秀的組織相比，自己究竟做的如何樣，究竟處于什么位勢。3、 有助于組織確認自己的優(yōu)勢與劣勢。4、 有助于組織明智的排定各種改進活動的先后順序與輕重緩急。5、 為組織提供了各種差不多被實踐所證明的、正確的行動打算和方案。羅伯特C·坎普（Robert C.Camp）在他的專著標桿瞄準查找產生卓越業(yè)績的行業(yè)最佳治理實踐一書中，將標桿瞄準的流程定義為“查找行業(yè)中能夠產生卓越績效的最佳的治理實踐?！笔饭镜氖紫瘓?zhí)行管（CEO）大衛(wèi)T·柯恩斯（David T. Kearns）認為，標桿瞄準確實是“持續(xù)不斷

21、地將自己的產品、服務以及治理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業(yè)首領的組織的產品、服務以及治理實踐活動進行對比分析的過程?！表f氏大辭典（第九版）（Websters Ninth New Collegiate Dictionary）將標桿瞄準（標桿）界定為“一個能夠以此制定測量標準的參照點”以及“擔當某種他人能夠據此進行測量和評判的標準的東西”。依照我們的理解，標桿瞄準實質上是指“一種為促進組織真正績效的改進和提高而查找、分析并研究優(yōu)秀的產品、服務、設計、機器設備、流程以及治理實踐的系統(tǒng)方法和過程?！北緯P于標桿瞄準的全新的詮釋中重點突出了“實際績效”的獨專門義。努力奮斗致力于“成為最好”

22、的觀點被對組織的“價值最大”的觀點所取代。即使一個標桿瞄準項目使周轉時刻從30天降至3天，然而關于市場份額、單位職員產出、資產回報率以及客戶中意度等指標的改善毫無貢獻，也不被認為是一個有價值的方案?；蛟S它的確能夠促使組織在某一領域成為世界一流，而顧客對組織是否能夠成為世界一流卻并不關懷，事實上，所有的一切努力都只是徒勞，而這些努力原本能夠用在其他地點。那些體現(xiàn)價值最大化的解決方案的標桿瞄準流程被認為是能為組織帶來真正的績效改進的方案。標桿瞄準的方法標桿瞄準是一個永無止境的發(fā)覺并學習的過程查找并評價最佳的標桿項目從而將其最有價值之處整合到組織自身的標桿瞄準項目中來的過程。通過實施標桿瞄準活動所帶

23、來的組織有效性、經營效率的提高以及組織適應性的增強等方面的改進，都充分顯示了標桿瞄準為組織所增加的附加價值。競爭性標桿瞄準活動最初僅僅被認為是實施標桿瞄準的組織購買競爭對手的產品，將自己的產品與競爭對手的產品進行對比分析的一種過程。這一過程（競爭對手產品測試與拆卸）僅僅是更廣泛意義上的標桿瞄準活動的一小部分，本書試圖考察標桿瞄準的全貌：l 業(yè)務流程l 機器設備l 生產（制造）流程l 產品與服務事實上，從20世紀初葉以來，產品、制造、流程以及機器設備的標桿瞄準活動一直就在進行，我們早已適應于運用這些標桿瞄準工具，只是當時被稱作為競爭對手分析、倒序制造、拆卸分析、競爭對手產品購買分析而已。最近關于

24、標桿瞄準的高度關注起因于大多數美國企業(yè)的運營流程所存在的高額成本與低績效這一突出的矛盾。我們將詳細考察究竟該如何界定并理解，什么是優(yōu)秀的能夠關心組織在降低成本的基礎上，提供質量更優(yōu)產品與服務的標桿瞄準實踐活動與流程。標桿瞄準方法能夠運用到任何事務當中，它是組織改進流程、產品、設備、組織結構、績效水平以及運營系統(tǒng)的有效的方法。簡而言之，但凡組織中運行的一切事務都能夠進行標桿瞄準。標桿瞄準的流程酷似一部偵探小講，實施標桿瞄準這一活動的主角恰似一名偵探。他/她必須搜尋公開領域的一切可行的信息源從而找到行業(yè)中的首領，然后對這些首領“人物”進行詳細的研究與分析，查找他們之因此成為首領的全然緣故。一旦所有

25、的這些信息都收集完畢，可謂大功告成把它們整合在一起便可為標桿瞄準項目小組提供一個極有價值的以后狀態(tài)的解決方案。因此，這是一個令人興奮和發(fā)人深醒的冒險的旅程。什么緣故要用標桿瞄準法？組織實施標桿瞄準活動有許許多多的理由，諸如：l 設定富有挑戰(zhàn)性但現(xiàn)實可行的目標l 確定組織目標如何得以實現(xiàn)l 找出組織與競爭對手在績效方面的差距l(xiāng) 為了保持競爭優(yōu)勢必須實現(xiàn)績效水平的重大突破l 組織意欲重新奪回被競爭對手所蠶食的市場份額l 組織的日常運營成本居高不下l 產品質量與競爭對手相比相距甚遠l 競爭對手新產品推向市場的速度明顯快于自己l 組織高層為了在組織中推廣某一職能部門的有效的經營治理實踐l 為了檢驗組織

26、戰(zhàn)略的有效性l 組織高層意欲打破“這并沒有什么新花樣”的論調l 為了識不競爭對手以后的戰(zhàn)略以及資源投資打算l 為了給組織的思想輸入新的血液l 為了克服治理層的自滿情緒l 因為馬爾科姆·貝爾德里奇國家質量獎（Malcom Baldrige Award）要求組織進行標桿瞄準活動l 為了明確組織與世界一流企業(yè)相比差距有多大l 為了確定出組織急需改進的活動l 為了了解組織的優(yōu)勢與劣勢l 有助于組織治理層正確實施改進打算l 洞察立即發(fā)生的技術變革與治理實踐l 為了提高利益相關者的中意水平l 為了向世界一流組織學習l 在組織面臨下滑之時及時提供預警運用標桿瞄準方法的兩個最要緊的緣故確實是為組織設

27、定目標以及確認組織如何才能達成所設定的目標。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的方法確實是讓他親眼看見自己原以為不可能做成的情況被不人做成了。任何個人與組織都應設定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標。沒有目標，人生將失去前進的方向，生活將變得茫然和毫無意義。不管從個人來看依舊就組織而言，我們都希望不斷提高和前進，誰也不甘平凡。在今天這種高速運轉、加速競爭和關注質量的商業(yè)世界當中，一般或平凡就像貧窮一樣可怕。請記住有50的個人、組織、產品都低于平均水平，你確信你的組織不低于平均水平嗎？過去，目標的設定通常差不多上基于組織（或項目）過去的業(yè)績水平，這一極具局限性的基于組織內部制定目標的方法，未能在組織目標

28、與真正的優(yōu)秀標準之間建立起有效的聯(lián)系。組織目標間或高出組織實際獲得的成果，然而更經常的情況是組織目標遠遠低于應該取得的或是原本能夠取得的成就。大型的組織從羅馬帝國到IBM由于亂倫（incest），都失敗了或是曾經失敗過，他們僅僅兩眼朝內而不是汲取他人的經驗和教訓。IBM在20世紀70年代是美國企業(yè)的首領，20世紀80年代初期在財寶雜志“最受歡迎和最受尊敬的企業(yè)排名”中仍位居第一，然而，在1993年對404家企業(yè)進行的排名中，差不多降至第354位，使IBM淪為該排名中最后的13的行列真正的 “從巨富到赤貧”。IBM的高層治理者謹小慎微，潔身自好，生怕被外界“不行”的東西所感染，生怕受到其他企業(yè)的

29、不良阻礙，因而盡量幸免與其他企業(yè)發(fā)生關系，從而也就難以博采眾人之長為己所用。在公司高層這種思想觀念的阻礙之下，IBM公司大部分的職員都從各大學校而不是通過社會渠道招募，他們認為只有如此職員才可不能被其他組織所“污染”。IBM公司的職員也篤信公司的口號“思想的巨人”大概是公司獨家擁有的專利，不的組織難以做到，因此，在短短的3年時刻內，IBM公司的冗員劇增50，股價從每股150美圓暴跌至每股40美圓，每股紅利下降80，給IBM公司的退休人員帶來了災難般的損失。IBM公司大多數的退休人員把自己終生收入的近10投入到公司的股票當中，以期在晚年獲得安全的經濟保障，殊不知公司全然無法保障自己。IBM公司最

30、近所采取的從組織外部聘任具有寬廣視野的新人來擔當組織的領導者，取往常一味從內部選擇領導者的做法而代之，這在專門大程度上講明了任何一個優(yōu)秀的組織都應該不斷從外部汲取新奇血液以保持組織健康、持續(xù)成長的重要性。下表顯示了過去“兩眼朝內”的IBM公司與最近的“兩眼朝外”的IBM公司所發(fā)生的巨大變化。（表第21頁）在同樣的12各月當中，正式雇員人數從256，207人下降到219，839人。在前總裁約翰·阿克斯的領導下，公司股票價格跌至每股45美圓，成為二戰(zhàn)以來的最低點，而在新任總裁路易斯·喬斯蒂納的帶領之下，公司股票在一年之內又回升至每股85美圓。正如上表中的總財務收入指標所反應的一

31、樣，這一重大的變化是在保持市場相對穩(wěn)定的基礎上實現(xiàn)的，IBM公司內部最大的變化確實是在同樣的問題面前委任了兩位不同的CEO約翰·阿克斯，一位從IBM公司內部成長起來的領導者；路易斯·喬斯蒂納，一位從組織外部聘任的帶著全新視角來看IBM的領導者。今天，任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在，不重視對競爭對手的長處與優(yōu)勢加以研究并汲取消化，不善于向優(yōu)秀者學習而能夠生存下來，也沒有哪個組織在哪方面差不多上最好的，因此，在那個世界上，每一個組織在許許多多的方面都應向其他組織進行標桿學習。通過標桿學習，將為缺乏生機與活力的組織注入新奇血液。實施標桿瞄準項目最大的障礙就在于講服組織的高

32、管層與職員，讓他們相信通過標桿瞄準活動能夠從組織之外學習到許多有益的東西（而不是沒什么新花樣）。倘若我們?yōu)樽约涸O定的目標不具挑戰(zhàn)性，稍稍努點力或是全然不用費心就能完成，就會使自己產生一種錯誤的成就感。當我們不明白自己究竟能做到多好，那么，組織的改進速度確信快不了因為我們專門容易就能達成自己設定的目標。結果，許多的個人、組織都沒有充分發(fā)揮自己的潛能，未能以最快的速度前進。標桿瞄準法確實是專治這種甘居平凡的癥狀的“良藥”因為它向我們提供了一種如何設定既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實可行性的奮斗目標的方法。盡管標桿瞄準法的核心要旨是為我們提供了一種發(fā)覺、理解，進而加以必要和適當的創(chuàng)新從而有助于組織績效改進的方法的

33、思想，然而，這一方法的獨特價值在于它不僅讓我們明白，我們自己究竟能夠做到多好，而且使你認識到如何改變和改進你目前的行為方式與經營治理模式，從而真正達到你應當達到的水平。在實施標桿瞄準項目時，首先應當弄清晰標桿瞄準的兩個核心問題比較分析（即標桿瞄準的內容是什么）以及產品/系統(tǒng)的相關知識（即如何進行標桿瞄準）。假如不明白如何改進組織的流程來縮小自己與競爭對手或是世界一流組織之間的差距，那么，找出這一差距又有什么意義呢？明白自己不行，卻無力改進，只能讓每一個人更失望罷了。一個恰當的標桿瞄準流程在設計的時候，既要考慮到“瞄準什么”，同時更要突出“如何瞄準”。“瞄準什么”？我們不能過于強調考核與評價的重

34、要性，假如組織不能夠進行有效的考評，組織將處于一片混亂之中，但考核與評價一定要基于組織自身的能力與實際需求。獵取量化數據關于組織在謀求成為世界一流以及維持世界一流地位的過程中，差不多上絕對重要的。關于考核與評價的重要性，并無太大的爭論。我們都明白要想使組織有效的運作，組織的經營治理就必須可測量，問題在于在實施標桿瞄準的過程中，究竟應當測量什么？事實上，標桿瞄準應當考察以下幾大方面：l 組織運行速度如何？（是快？依舊慢？）l 組織運行效果如何？（是好？依舊壞？）l 組織運行成本如何？（是高？依舊低？）l 組織在哪些領域展開競爭？l 組織何時加入這一競爭？l 組織的歷史有多長？l 組織規(guī)模、組織形

35、態(tài)以及市場適應性如何？為了便于在組織之間進行數據和信息的互換，如有可能，就應采納比例或比率數據。通過運用百分比等形式的比例數據，能夠保證在不泄漏組織的諸如生產率等商業(yè)秘密的前提下與他人進行數據互換與共享。組織在競爭性標桿瞄準（譯者注：即組織將競爭對手視為標桿瞄準的對象）的時候，通常難以獲得競爭對手的合作，因此，你需要通過倒序制造、競爭對手產品購買分析、競爭對手績效分析等手段來收集各種數據。這些數據極為重要，因為它們與你的組織或此次標桿瞄準項目的情況極為相符。在進行競爭性標桿瞄準的時候，組織通常能夠采納第三方信息源（如消費者調研報告等）來獵取有關組織與競爭對手之間在績效等各方面的相關對比數據。“

36、如何瞄準？”標桿瞄準法的另外一個真正的好處就在于，它為組織提供了有關競爭對手究竟是如何成為最優(yōu)秀的企業(yè)的各種相關資料?！叭绾蚊闇省敝卦诳疾焓澜缫涣鞯慕M織，他們是如何開發(fā)其產品與流程，從而保證了組織卓越的經營業(yè)績?，F(xiàn)在，你應當著重考察一個組織、一種產品、一個流程或是一項活動，查找并分析它們什么緣故會成為最好的？緣故是什么？具體而言，你應該分析以下幾個方面：l 它們是如何成為業(yè)界或世界最好的？l 成為業(yè)界或世界最好需要什么知識與技能？l 有哪些有效的方式？l 憑借什么樣的流程？l 方法是什么？然后，你應把這些知識與信息整合到你自己的標桿瞄準項目中去，并進行適當的、必要的改編與制造，以滿足組織自身的

37、顧客、職員與產品的特不要求，從而形成組織自己的個性和風格。目標設定：比最優(yōu)者更好！否則，你將迷失前進的方向假如你只是機械地仿效他人的做法，或是僅僅對他人的方法進行簡單的修訂，就運用到自己的組織當中，那么，你不可能獲得預期的效果。道理專門簡單，當你開始實施通過精心策劃的以后狀態(tài)的解決方案的時候，標桿瞄準伙伴早就跑到前面去了。盲目仿效他人的做法使你永久處于追隨他人的痛苦之中，這就意味著所有的以后狀態(tài)的解決方案在實施之前，都必須基于標桿瞄準合作伙伴當前優(yōu)秀的經營治理實踐的基礎上，予以適當的改進和提高，難度并不如你所想象的那么大。毫無疑問，你在重復他人的任何一個項目的時候，都要做出適當的、多多少少的改

38、變，這也是把世界一流組織的優(yōu)秀治理實踐運用到你自己的組織中去的時候，更進一步定義“世界一流”這一概念、重新設定新的優(yōu)秀標桿的難得的一次機會。標桿瞄準有什么用途？標桿瞄準法不僅為組織指出了與競爭對手相比在特定的項目方面存在的差距，同時也給組織指明了解決問題和縮小差距的以后可供采納的方法（見表21，第26頁）。標桿瞄準流程實施起來并非易事，需要堅強的耐心和努力的工作，而且這種努力決不能半途而廢，同時，為了保證數據庫得到不斷更新，需要對標桿瞄準的流程進行持續(xù)的監(jiān)控。然而，什么緣故還有那么多的組織在不斷的開展標桿瞄準活動呢？就因為標桿瞄準活動獲得的收益遠遠超出了所付出的努力和花費。下面列舉的確實是開展

39、標桿瞄準活動能為組織帶來的好處：l 強化組織實施變革的愿望l 推動組織更好地滿足終端用戶的期望l 改進標桿瞄準項目的績效l 改善關鍵財務指標l 關注并應用全球范圍內最佳的經營治理實踐l 提供了提高顧客中意度的有效方法l 有助于組織消除“這并沒有什么新花樣”的錯誤認識l 有助于改善職員士氣和自豪感l(wèi) 有助于組織與標桿瞄準伙伴之間加強了解、深化關系l 確認組織在產業(yè)價值鏈中的競爭位勢l 確認組織的優(yōu)勢與劣勢l 增強組織業(yè)務流程的有效性、適應性l 促進組織高管層消除盲目自大的不良心態(tài)，積極實施變革l 查找、確認最佳且適用的運作流程與經營治理實踐，有效整合到組織運營當中l(wèi) 有助于設定既具挑戰(zhàn)性、又具現(xiàn)

40、實可行性的目標l 為組織提供了實現(xiàn)突破性績效改進的機會l 關注導致組織成功的關鍵驅動因素l 有助于預測行業(yè)的進展動態(tài)l 設定有關優(yōu)秀績效的全新標準l 為組織排定績效改進活動的優(yōu)先順序l 為組織實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標提供了一種速度較快、風險較低的方法l 組織將贏得競爭優(yōu)勢l 有助于創(chuàng)建持續(xù)改進的全新的組織文化l 降低流程改進的成本l 為組織與其他組織進行對接提供了一種專業(yè)化的方式當組織開始實施標桿瞄準的時候，組織內部的職員的態(tài)度將發(fā)生明顯的改變。標桿瞄準實施之前“這沒什么新花樣”每一個問題只有一種答案關注組織內部（兩眼朝內）基于歷史（業(yè)績）的目標制定方法對市場理解不透徹內部優(yōu)先（內部導向）被動的反

41、應式的改進關注問題以自我為中心（決策與活動開展）選擇阻力最小化的路徑我們是最好的憑經驗和直覺進行治理行業(yè)追隨策略標桿瞄準實施之后讓我們試試這種新思想每個問題都有許多不同的解決方法關注組織外部（兩眼朝外）基于可能達到的最佳績效水平制定目標洞悉市場及其變化關注顧客（外部導向）前攝性的績效改進關注環(huán)境與機會以行業(yè)最佳實踐為動力（決策與活動開展）基于價值最大化原則我們應該變得更好以事實為基礎的治理擔當行業(yè)首領的角色標桿瞄準的歷史淵源沒有人真正明白標桿瞄準（通過將一個項目（要素）與另一個項目（要素）進行對比，從而設定優(yōu)秀的標準）的起源。不難想象，當夏娃把蘋果送給亞當的時候，亞當拿著那個蘋果與蘋果樹上的蘋

42、果相比，看看夏娃給的這只蘋果是否確實是最大最紅的一只。我們專門容易查閱到，在公元前4世紀的時候，古老的中國就差不多有了標桿瞄準這一概念。中國古代聞名的軍事家孫武在其流芳千古的偉大著作孫子兵法一書中寫道：“知己知彼，百戰(zhàn)而不殆。”事實上，縱觀人類歷史的漫漫長河，我們人類一直自覺或不自覺的衡量他人的優(yōu)勢與劣勢，繼而制定自己的決策以便趨利避害。標桿數百年來成為國界勘查員的常用工具之一，勘查人員把標桿當作確定本國與他國之間界限的一種要緊的參照點。從產品參照的角度來看，標桿瞄準法自從20世紀初期以來一直被當作了解和分析競爭對手的產品是如何制造出來的，以及產品性能如何的一種重要手段。二次世界大戰(zhàn)后，當日本

43、企業(yè)“周游”全球，對全球各種組織進行標桿掃描的時候，將標桿瞄準的概念進展到一個全新的高度，在歷史上第一次將標桿瞄準的關注點從產品本身轉移到組織流程，日本組織不把這一做法叫做標桿瞄準，而稱之為“產業(yè)掃描”，但事實上流程本身是一樣的：1、 通過研究公開發(fā)表的各種文獻與數據確定行業(yè)最佳或全球最佳2、 與行業(yè)最佳或全球最佳取得聯(lián)系并商談參觀事宜3、 組織對行業(yè)或全球最佳的參觀活動，并收集相關數據4、 認真總結被參觀企業(yè)的經驗與教訓，對其進行必要的改編并運用到組織當中，從而為組織贏得競爭優(yōu)勢今天，標桿瞄準在日本企業(yè)已失去昔日的歡呼與支持，什么緣故？因為日本企業(yè)在運用標桿瞄準法將他人優(yōu)秀的經營治理實踐運用

44、到自己的組織中去的時候，往往只是簡單的照搬（“拷貝”）他人的東西，缺乏應有的改編與創(chuàng)新。然而，由于組織在實施以后狀態(tài)的績效改進方案的過程中，被瞄準企業(yè)又取得了長足的進步，因而，實施標桿瞄準的企業(yè)永久處于追趕之中，因而，他們覺得標桿瞄準活動已不再適應現(xiàn)代企業(yè)進展的要求。IBM公司在20世紀60年代早期，IBM公司便開始在組織中開展內部標桿瞄準活動，因為當時公司總部發(fā)覺在公司不同的分子公司之間存在巨大的績效差異。為了推動這一標桿瞄準流程的順利進行，IBM公司為每一個職能部門（如研發(fā)部門、生產部門、人事部門、質保部門、財務會計部門、客戶服務等部門）確定了相應的關鍵測量指標，這些關鍵測量指標每年都要匯

45、總到公司總部，典型的測量指標如下所示：l 新產品上市的時刻l 產品合格率水平l 監(jiān)控時刻長短l 維護成本占設備總成本的百分比l 單位專利的研發(fā)成本每一個部門都被要求制定8至16項測量指標，然后將這些指標集中匯總到公司總部，總部再對這些指標進行分析并分成不同的小組或單元，以便對分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門進行對比考察。接著，公司總部把對各個區(qū)域職能部門的評價報告反饋給各相應單位，那些存在績效差距的職能部門被要求向公司總部遞交有關對表現(xiàn)突出的單位的研究分析結論，并向公司總部做出解釋和承諾，將采取何種舉措來縮小這一差距。那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對這

46、些問題做出了認真回答的組織或部門通?；ㄙM了許多的時刻，確認出自己與他人相比所存在的差距以及什么緣故會存在這些差距，而沒有認真探究和查找有效縮小這些差距的途徑和方法。盡管這一活動取得了相當成效，然而由于在執(zhí)行過程中缺少地點職能部門和公司治理層的支持，導致實際取得的效果與這一活動所應發(fā)揮出來的效應相比，差距甚大。20世紀60年代后期，IBM公司總結認為，假如整個公司能夠采納其全球范圍內最好的經營治理實踐，那么公司的產品成本結構與成本總額將大幅度降低。除生產成本之外，IBM公司還發(fā)覺產品質量與產品穩(wěn)定性都能夠大幅度的改進，為實現(xiàn)這一打算，公司總部專門下發(fā)了一個指令性文件，要求所有對生產流程較為敏感的

47、產品都應按照兼容性能良好的流程與方法進行生產，結果，在IBM公司全球的所有工廠中開展了運營治理實踐趨同化的活動，假如這一打算未能付諸實施，則要求至少在各地分子公司內部的最小的流程之間應該保持相當程度的兼容性，從而保證在這一流程內部產品的可交換性。通過在內部界定最優(yōu)的產品流程，并將這一流程確定為全公司范圍內的統(tǒng)一的標準，為IBM公司贏得了顯著的國際競爭優(yōu)勢。施樂公司（Xerox）20世紀70年代末期，施樂公司決定效仿IBM的做法，將施樂美國公司的產品與施樂日本的成員企業(yè)富士施樂公司的產品進行比較分析。美國施樂公司的治理層發(fā)覺，同樣的產品日本施樂公司僅僅以美國施樂公司的成本價格進行銷售。這一令人震

48、驚的發(fā)覺和催人深思的教訓，成為美國施樂公司在其產品制造流程領域發(fā)動了一場極為成功的成本降低活動的導火線，這一極富創(chuàng)新性的標桿瞄準活動取得了如此顯著的成效，以至于美國施樂公司的治理者將其作為全公司范圍內的績效改進措施的差不多的手段和方法。由于施樂公司開展的標桿瞄準活動取得了如此卓著的成效，因此，施樂公司通常被認為是標桿瞄準活動真正的先驅。在施樂公司所進行的活動中，標桿瞄準又被給予了全新的含義，除了能夠在產品流程、業(yè)務支持流程中運用標桿瞄準法之外，施樂公司指出標桿瞄準法能夠應用于組織的任何領域之中。施樂公司開展的標桿瞄準活動所瞄準的對象不僅僅局限于公司本身、甚至是競爭對手，它開創(chuàng)了一個全新的標桿瞄

49、準的視角任何從事相同或類似活動的潛在的標桿瞄準合作伙伴。標桿瞄準法成為阻止施樂公司的市場份額接著下滑（施樂公司在20世紀70年代末和80年代初市場份額下降近30）以及重新奪回市場份額的利器（施樂公司實施標桿瞄準近10年來，市場份額重新恢復了近10）。摩托羅拉（Motorola）及其他公司今天，許多組織都在借鑒IBM公司和施樂公司的經驗，將標桿瞄準法作為推動組織績效持續(xù)改進的有效武器，典范之一便是摩托羅拉公司。該公司公開宣稱將標桿瞄準法作為組織績效改進的強有力的工具之一。1998年，摩托羅拉公司因為其在質量改進方面所付出的巨大努力以及所獲得的豐碩成果，被授予馬爾科姆·貝爾德里奇獎章。下

50、面的清單是部分其他的在其經營治理過程中高度應用了標桿瞄準法的一些組織：阿爾卡（Alcoa） 惠普（Hewlett-Packard） 聯(lián)合信號公司（Allied Signal）Hughes Aircraft 美國電話電報公司（AT&T） 貝爾大西洋公司（Bell Atlantic）強生公司(Johnson & Johnson ) 波音公司（Boeing） L·L·比恩公司（L·L·Bean）履帶拖拉機公司（Carterpillar） Milliken 數據設備公司（Digital Equipment Corporation） NCR 杜邦公

51、司（Du Pont） Procter & Gamble 伊斯曼·柯達公司（Eastman Kodak） 3M 公司Florida Power & Light Wallace第3章 標桿瞄準流程標桿瞄準的類型標桿瞄準有五種不同的類型，分不是l 內部標桿瞄準l 外部競爭對手標桿瞄準l 外部行業(yè)（行業(yè)內）標桿瞄準l 外部一般（跨行業(yè)）標桿瞄準l 內外部綜合標桿瞄準從表31（第34頁）能夠看出，由于組織所采納的標桿瞄準的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數據的適用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不相同。任何一種標桿瞄準方法都不是盡善盡美的，不同類型的標

52、桿瞄準方法（內部標桿瞄準、外部競爭對手標桿瞄準、外部行業(yè)標桿瞄準、外部一般標桿瞄準以及內外部綜合標桿瞄準）都各有利弊，因此，組織在實際選擇運用時，應對每一種方法加以綜合權衡。內部標桿瞄準內部標桿瞄準是各種標桿瞄準活動的起點，也是任何組織開始對外部組織進行考察之前所應該完成的工作。假如組織是第一次開展標桿瞄準活動，那么，內部標桿瞄準是探究標桿瞄準的一般運作流程，以及教會組織成員如何運用標桿瞄準的有效方法。關于那些存在許多小型的業(yè)務單元（單位），或/和相對獨立但所從事的活動卻比較相似的組織而言，運用內部標桿瞄準法效果更為明顯。內部標桿瞄準流程包括如下內容：首先，對組織內部處于不同地理區(qū)域的事業(yè)單位

53、進行考察，了解它們各自所從事的業(yè)務是否相同或相近；然后，對觀看到的各個業(yè)務單位的經營治理情況進行比較分析，以確定最佳治理實踐。這種形式的標桿瞄準活動最容易實施，因為它不涉及任何安全問題或保密問題，同時，由于開展內部標桿瞄準活動花費不多而又能獵取特不詳細的資料，因而，內部標桿瞄準幾乎成為其他各種標桿瞄準活動的前提條件和必備步驟。另外，內部標桿瞄準能夠使某一業(yè)務單位從其他業(yè)務單元借用有經驗的人員來關心和指導自己實施以后狀態(tài)的解決方法。早在1978年，IBM公司就公布了一道公司指令，要求其全球范圍內的所有組織都應每年一度地將那些對生產流程敏感的產品進行標桿瞄準，同時要求將這一方法推廣到每一任務執(zhí)行層

54、面，從而發(fā)覺和理解各種細微的差不。在IBM公司位于加利福尼亞的San Jose工廠，這一活動由包括生產工程師、檢測工程師與產品工程師在內的相關人員所組成的質量工程小組專門負責實施。外部競爭對手標桿瞄準在那些競爭異常激烈、競爭對手各自的經營哲學、治理理念、進展歷史迥然不同，以及受新技術、新方法沖擊較大的行業(yè)中，運用外部競爭對手標桿瞄準法是特不有效的標桿瞄準方法。倒序制造法與競爭對手產品采購分析差不多上這一方法的常用形式，而且不管是對生產硬件產品的企業(yè)來講，依舊就提供軟性服務的組織而言，這些方法差不多上特不重要和有效的。然而，組織要想順利實施外部競爭對手標桿瞄準并希望獲得預期的效果，要求組織在標桿

55、瞄準方面必須積存了相當豐富的操作經驗。競爭對手標桿瞄準法，包括倒序制造與競爭對手產品購買分析，要求組織對競爭對手的產品、服務、流程等進行詳盡的分析，常用的方法確實是購買競爭對手的產品與服務，并對其進行認真分析，以尋求產品或服務的競爭優(yōu)勢之所在。起初，一些組織對運用這一方法所涉及的行業(yè)道德問題表示擔憂，然而，在市場競爭如此慘烈的今天，少有組織在缺乏對其競爭對手的產品與服務有全面、深刻的了解和把握之后，能夠在市場競爭中立于不敗之地的，甚至一些世界巨頭如IBM公司、施樂公司、通用汽車公司、惠普公司，都熱衷于探討并運用這一方法。事實上，大多數的汽車制造商都采購競爭對手的產品，將其進行拆分和比較，從而找

56、到競爭對手的產品設計與裝配方式與自己相比有何不同。通常，組織都要對競爭對手的產品與服務進行全面、認真、細致的分析，查找競爭對手產品與服務的優(yōu)勢與劣勢，從而尋求組織自身產品與服務的績效改進之處。一個全面的競爭對手標桿瞄準流程不僅僅關注與產品或服務本身相關的方面，而且應對各種重要的關鍵信息進行研究。通過對產品包裝、操作手冊、服務指南以及運輸方法等各個方面進行分析，能夠為組織提供大量的特不有價值的信息。外部行業(yè)（行業(yè)內）標桿瞄準外部行業(yè)標桿瞄準是指將標桿瞄準的項目與全球范圍內最優(yōu)秀的組織按照通用的行業(yè)劃分標準所劃分的行業(yè)（如銀行業(yè)、保險業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、電子行業(yè)等）中的最好的組織中的相應項目進行對比。

57、由于競爭對手分布于不同的行業(yè)，因而，這種標桿瞄準所涉及的標桿項目在標桿瞄準組織與被瞄準組織之間并沒有直接的利益（或顧客）沖突。當組織認為與同行業(yè)中相關但并非直接的競爭對手，進行標桿瞄準能夠獵取某些信息的時候，通常會采納這種標桿瞄準法。另外，采納外部行業(yè)（行業(yè)內）標桿瞄準法的組織也應熟練掌握標桿瞄準的差不多原理與操作方法。外部一般（跨行業(yè)）標桿瞄準外部一般（或跨行業(yè)）標桿瞄準將標桿瞄準流程擴展到具體的組織或行業(yè)之外，也確實是講，這種標桿瞄準方法將非相關行業(yè)也納入到標桿瞄準的范圍之中。事實上，組織中的許多業(yè)務流程（如庫存治理、供應商治理、客戶治理、廣告與雇傭等）在不同的行業(yè)中差不多上相似的，因此，運用標桿瞄準法對這些項目實施瞄準，尤其是在不同的行業(yè)對同一項目實施標桿瞄準時，對組織的參考價值更大。通過對不同行業(yè)進行標桿瞄準，你將發(fā)覺全新的治理方法與實踐，從而有助于你對組織的產品、服務或流程實施變革與創(chuàng)新，成為行業(yè)最佳。內外部綜合標桿瞄準法最常用的標桿瞄準法確實是內部瞄準與外部瞄準（競爭對手標桿瞄準、行業(yè)標桿瞄準以及一般即跨行業(yè)的標桿瞄準）的綜合運用，綜合運用這些方法的效果更為理想