餐飲團隊建設

1、餐飲團隊建設 團隊建設論現(xiàn)代餐飲企業(yè)團隊建設的重要性 一、 如何進行團隊建設 （一） 尊敬 （二） 溝通 （三） 服務 （四） 協(xié)調(diào)和組織 （五） 激勵 (六） 導向問題 二、 團隊建設的三個因素：領導、溝通、人際互動 （一）團隊領導 （二）溝通 （三）人際互動 三、團隊建設的途徑 （一） 角色界定 （二） 價值觀途徑 （三） 任務導向途徑 (四） 人際關系途徑 四、團隊建設中應該避開走入的四個誤區(qū) 誤區(qū)一、團隊利益高于一切 誤區(qū)二、團隊內(nèi)部不能有競爭 誤區(qū)三、團隊內(nèi)部皆兄弟 誤區(qū)四、犧牲“小我”，才能換取“大我” 論現(xiàn)代餐飲企業(yè)團隊建設的重要性 團隊建設，簡潔講就是：給你一撥人，你得能把他們

2、攏在一起，朝著一個方向走。那么我們應該怎么做呢？ 一、如何進行團隊建設 （一）、尊敬 不懂得尊敬人，一切都無從談起。這個尊敬不是來自 “人人生而公平”，而是來自于堅信“只要是個人，就有比你自己強的地方，就有用”。這個尊敬是有形的，是可以看得出來、感覺得到的，比如說：你對人的守時、守信、虛心聽取意見等。最大、最珍貴、最有效地的尊敬是信任！這體現(xiàn)為對團隊成員的合理授權和委任。 （二）、溝通 把情況了解上來，把影響施加下去。好的溝通就像一個靈敏有效的神經(jīng)系統(tǒng)，又像是機件運行的潤滑劑。溝通的手段多種多樣，一般常用的有：談天，其目的只有一個：拉近距離，融洽氣氛，了解情況，施加影響。還有就是娛樂，尤其是下

3、棋、打牌、喝酒，這三項活動最能體現(xiàn)人的性格，想藏都藏不住。性格無所謂優(yōu)劣，最重要的是因人而異，善加利用。通過合理的組合，削減沖突，增強合力。還有就是文字記錄，肯定要讓團隊成員，尤其是關鍵成員養(yǎng)成做文字記錄（正式非正式）的習慣，這對團隊建設本身不是十分重要，但從企業(yè)管理和項目管理的角度來看，卻是特別重要。而且，團隊建設的目的，也是為了最終把工作做好。 （三）、服務 這是團隊建設的核心內(nèi)容。管理者要盡可能的把自己是頭、有權發(fā)號施令的念頭壓下去，把監(jiān)督、掌握等字眼壓下去。更多地想的是對這個團隊的責任，目的是要把工作做好。究竟工作最終要靠整個團隊，而不是某個人來完成。要立足于服務，給團隊成員制造出一個

4、良好的工作環(huán)境。換句話說，組織者的任務是把臺子搭好，讓團隊成員把戲唱好。不要擔心會被搶了風頭，一則，戲唱的再好，到上司那里匯報的還是你；二則，即便是團隊成員最終超越了你，你真誠地幫過他，他自然也會幫你，何樂而不為呢？所以，不要吝嗇在上司面前肯定團隊成員的成果，更不要邀功于己，諉過于人，這是特別忌諱的，要讓團隊成員放手工作，“錯了，責任是我的，對了，功勞是你們的”這句話，不但要說，更要做。這里講的服務，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要盡可能細致、周到。服務做好了，管理基本上也就到家了。這里需要指出的是：服務不等于遷就，是有原則的，也是在自己能力范圍內(nèi)的。還有，在這個過程中，肯定會有不少

5、誤解、委屈，也會很“吃虧”，沒方法，如果想把工作做好，這些就都得認，吃這些小“虧”占“工作做好”這個大“廉價”。 （四）、協(xié)調(diào)和組織 就是把合適的人放在合適的位置上。實際上，作為一種簡略的技能和工作內(nèi)容，這是和尊敬、溝通和服務連在一起的。把前幾項做好了，協(xié)調(diào)組織基本上就是個水到渠成的問題。但是需要注意兩個方面問題：一是要注意實際情況，因人就勢；二是要注意盡可能多地、合理地授權，管得越少越好。 （五）、激勵 物質(zhì)嘉獎是必要的，但肯定要慎用、少用。由于，好事往往會變成壞事，尤其對于時下的國人而言，不但起不到激勵的作用，反而造成不必要的麻煩，會增加攀比、猜忌等沖突，破壞氣氛。而且，如果老是要靠物質(zhì)刺

6、激來激勵的話，就說明組織、薪酬體系有問題。激勵更多的應該是精神層面的，最有效的就是對人真誠的尊敬和信任、對成果準時有效的肯定。如果能夠真正重視團隊成員的意見并給予適當?shù)氖跈?，完成任務時給予準時的肯定，失敗時給予真誠的幫助和激勵，而不適批判與指責，比許諾嘉獎多少多少金錢產(chǎn)生的激勵作用要來的強烈和持久的多。“士為知己者死”，雖然沒必要那么夸張，但作用不行低估。究竟每個人都盼望自己的工作獲得認可，所以準時、公開的表揚就顯得很重要了，由于那代表著認知、肯定和認同。 （六）、導向問題 前面提到的種種，都需要以一個原則為導向，那就是：產(chǎn)生合力，達成目標，最終目的是要把工作做好。這是基本準則，也是衡量團隊建

7、設成功與否的標準。 二、團隊建設的三個因素：領導、溝通、人際互動 一個企業(yè)就是一支團隊，在這個團隊中，關鍵的3個因素領導、溝通、人際互動決定著團隊的命運。 （一）、團隊領導 作為團隊的領頭羊，要對自己的領導魅力有自信，要能讓員工心甘情愿聽命于你，要知道如何分散共識，讓團隊實現(xiàn)共同目標。任何團隊的領導者，首先要認清自己的能力，然后培育自己的品德和誠信，向成員灌輸求勝的意念，激勵成員發(fā)揮出超越體能和職能所能承受的能力，那么他所領導的這支團隊才可能有所收獲。 一個領導者在認清自己的優(yōu)勢和缺陷之時，首先需要問自己一些難以回答的問題：我的生活中有沒有一個至高無上、愿意全身心投入的目標？一個讓我所做的一切

8、都有意義的目標？我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我對什么有所了解？我難以躲避責任的事情又是什么？要想成為高效的領導者，必須勇于擔當責任。對于領導者來說，最重要的一點，就是要記?。撼晒κ俏┮唤Y果，也是自己的領導才能所帶來的最終結果。 （二）、溝通 溝通工作是當今社會最頻繁的事情之一，成員之間的溝通活動中所包含的因素通常也會消失在冒險活動中，比如計劃、組織、為那些決定性時刻作好籌備。只有在合適的時間作合適的事情，成功溝通才會實現(xiàn)。每一次溝通的目標應該是成員會實行什么樣的行動，而不是溝通人員會實行什么舉措。在與成員打交道的過程中，溝通人員要著眼于成為專業(yè)人員。一位專業(yè)的溝通人員應該十分清晰，什

9、么是成員感愛好的、什么是不感愛好的、什么是可能感愛好的、什么是肯定避開不要提及的情況。在與成員的溝通過程中，不行避開地會消失難以解決的問題，一位專業(yè)的溝通人員會主動把問題提出來，并且站在成員的角度提出最優(yōu)方案。用一種伴侶的心態(tài)與成員溝通，這樣既贏得了成員的信任，也為自己贏得了成功。 （三）、人際互動 在職場人際24戒律一書中，雷克。布林克曼博士列出了10種最不受歡迎的行為類型。他們分別是坦克型、狙擊手型、手榴彈型、萬事通型、假萬事通型、好好先生型、猶豫不決型、三緘其口型、否定型、埋怨型等。坦克型的人激進而冷酷會實行任何手段，毫不猶豫地消滅全部阻礙。狙擊手型的人會由于某種緣由把你作為怨恨的對象，

10、專挑你的缺點。手榴彈型的人喜愛大發(fā)脾氣，與現(xiàn)有的環(huán)境格格不入。萬事通型的人滔滔不絕、口若懸河，但不愿意拿出一點點時間聽別人的觀點。假萬事通型的人所知不多，但是他們自己卻從不這么認為。好好先生型的人表達贊成時特別快，發(fā)表自己的觀點時卻吞吞吐吐。猶豫不決型的人，在作重要決策時，總是不斷推遲決定。三緘其口型的人，絕不會告知你想知道的任何事情，你永久都不會得到反饋。否定型的人總是很消極，把別人引入悲觀和絕望中去。埋怨型的人總是沉迷于自己的煩惱中，不斷地埋怨。 因此，無論自己作為團隊中的個體還是領導者，都要看清自己是不是這樣的人、自己有沒有在犯這樣的錯誤，然后努力發(fā)掘身邊每個人的優(yōu)點，使自己的表現(xiàn)更加出

11、色，使自己的團隊更有競爭力、更有分散力。 三、團隊建設的途徑 團隊建設主要途徑有四個： （一）、角色界定 團隊角色是一套深受團隊建設者喜愛的一種方法。成功的團隊是通過不同性格的人結合在一起的方式組成的，成功的團隊中必須包括擔當不同角色的人。因此，團隊建設必須遵循五個原則： 1.每個團隊既擔當一種功能，又擔當一種團隊角色 2.一支團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿足的平衡,這取決于團隊的任務 3.團隊的效能取決于團隊成員內(nèi)的各種相關力氣,以及依據(jù)各種力氣進行調(diào)整的程度 4.有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色,這取決于他們的共性和智力 5.一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色

12、時，才能充分發(fā)揮其技術資源優(yōu)勢 （二）、價值觀途徑 很多人認為，團隊建設的核心是，在團隊成員之間就共同價值觀和某些原則達成共識，因此，建設團隊的主要任務是建立上述共識。那么團隊共識包括哪些方面呢？ 1、明確:必須明確建立團隊的目標、價值觀及指導方針，而且經(jīng)過多次商量 2、鼓動性價值觀：這些觀點必須是團隊成員信任并且愿意努力工作去實現(xiàn)的 3、力所能及：團隊共識必須是團隊確實能夠?qū)崿F(xiàn)的-確定不現(xiàn)實或無法達到的目標是沒有用的，由于這只會使人更想放棄 4、共識：全部團隊成員都支持這一觀點是至關重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標彼此相反或無法調(diào)和根本沖突 5、將來潛力：團隊共識必須具有在將來進一步進展的

13、潛力。擁有固定的、無法轉(zhuǎn)變的團隊共識是沒有意義的，由于人員在變、組織在變，工作的性質(zhì)也在變，需要常常重新端詳團隊共識，以確保它們?nèi)匀荒軌蜻m應新的情況和新的環(huán)境。 （三）、任務導向途徑 以任務為導向的建設途徑，強調(diào)團隊要完成的任務。依據(jù)這一途徑，團隊必須清晰地生疏到某項任務的挑戰(zhàn)，然后在已有的團隊知識基礎上商量完成此項任務所需要的技能，并進展成簡略的目標和工作程序，以保證任務的完成。在表現(xiàn)出色的團隊中，這一途徑尤顯重要。為此在現(xiàn)實組織環(huán)境中建設以任務為導向的團隊應遵循以下原則： 1.確定事情的輕重緩急,并確定指導方針 2.依據(jù)技能和技能潛力,而不是個人性格選拔團隊成員 3.對第一次集會和行動予以

14、特別關注 4.確立一些明確的行為準則 5.確定并且把握幾次緊急的、以任務為導向的目標 6.定期用一些新的事實和信息對團隊成員加以考驗 7.盡可能多的共度時間 8.利用樂觀的反饋、承認和嘉獎所帶來的力氣 （四）、人際關系途徑 該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊敬，來推動團隊的工作，T-小組訓練即是這類途徑的早期方法。這類途徑主要是在心理學的實驗依據(jù)基礎上通過開展良好的溝通、溝通類型的實驗與 培訓 加以實現(xiàn)。 四、團隊建設中應該避開走入的四個誤區(qū) 在團隊建設的過程中，我們常常注意強調(diào)發(fā)揮團隊精神，而忽視在團隊建設過程中會走入的誤區(qū)： 誤區(qū)一、“團隊利益高于一切” 團隊首先是個集體。由“集體利

15、益高于一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個“論斷”。但在團隊里如果過分推崇和強調(diào)“團隊利益高于一切”，可能會導致兩方面的弊端。 一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業(yè)來說，又是局部利益。過分強調(diào)團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度動身常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業(yè)之間的價值目標錯位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 另一方面，過分強調(diào)團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調(diào)團隊利益，就會消失“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況

16、。作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的樂觀性和制造性無疑會患病重創(chuàng)，從而影響到整個團隊的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團隊的總體利益也會因此受損。 誤區(qū)二、團隊內(nèi)部不能有競爭 講團隊精神，很容易聯(lián)想到團隊內(nèi)部不能有競爭，否則就是“內(nèi)斗”。 其實在團隊內(nèi)部應該引入競爭機制，它有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開頭的時候，團隊成員也許會靠著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結果都一樣，那么他的熱忱就會減退，在絕望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，

17、實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似公平實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、制造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。 誤區(qū)三、團隊內(nèi)部皆兄弟 不少企業(yè)在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內(nèi)皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設。 紀律是成功的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰(zhàn)無不勝。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關系都很好，但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩(wěn)定。 嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利

18、益方面也有著樂觀意義。比如說某個成員沒能按期保質(zhì)地完成某項工作或者是違反了某項簡略的規(guī)定，但他并沒有受到相應的懲罰，或是懲罰根本無關痛癢，這就會使這個成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開頭就受到嚴明紀律的約束，準時訂正錯誤的生疏，那么對團隊對他個人都是有益的。而同時也提醒我們在實際工作中必須做到“對事不對人”、“就事論事”的工作原則。 誤區(qū)四、犧牲“小我”，才能換取“大我” 很多企業(yè)認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄共性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。 誠然，團隊精神的核心在于協(xié)同合作，強調(diào)團隊合力，注意整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必定導致團隊成員的共性制造和共性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有共性，就意味著沒有制造，這樣的團隊只有簡潔復制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。 其實團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合