資本經(jīng)營(yíng)第四、五章

1、主講人主講人第四章第四章 管理者收購(gòu)管理者收購(gòu)主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容涵義涵義收購(gòu)方式收購(gòu)方式運(yùn) 作 過 程運(yùn) 作 過 程收購(gòu)后的整合收購(gòu)后的整合收收 購(gòu)購(gòu) 策策 劃劃第一節(jié)第一節(jié) 管理者收購(gòu)概述管理者收購(gòu)概述一、管理者收購(gòu)的涵義二、管理者收購(gòu)的產(chǎn)生與發(fā)展三、管理者收購(gòu)的形式 是指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融的資本購(gòu)買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的并獲得預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。又稱“經(jīng)理層收購(gòu)”或“經(jīng)理層融資收購(gòu)”(Management Buy Outs,簡(jiǎn)稱MBO)一、管理者收購(gòu)的涵義一、管理者收購(gòu)的涵義管理者收購(gòu)?fù)髽I(yè)并購(gòu)的區(qū)別管理

2、者收購(gòu)?fù)髽I(yè)并購(gòu)的區(qū)別 賣方與賣方的區(qū)別賣方與賣方的區(qū)別 經(jīng)營(yíng)態(tài)度的區(qū)別經(jīng)營(yíng)態(tài)度的區(qū)別 融資的區(qū)別融資的區(qū)別 企業(yè)文化融合的區(qū)別企業(yè)文化融合的區(qū)別 談判的區(qū)別談判的區(qū)別 1 1。主要投資者是目標(biāo)公司內(nèi)部的經(jīng)理和管理人員。成立殼公司收購(gòu)。 2 2。主要通過借貸融資來完成。 3 3。收購(gòu)?fù)瓿?，目?biāo)公司由上市公司變成非上市公司，經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)，再上市套現(xiàn)。 4 4。收購(gòu)的目標(biāo)公司具有巨大資產(chǎn)效率或潛在的管理效率空間。管理者收購(gòu)的主要特征：管理者收購(gòu)的主要特征： 1。傳統(tǒng)并購(gòu)理論的局限。傳統(tǒng)并購(gòu)理論的局限。 2。20世紀(jì)世紀(jì)80年代英美國(guó)家管理年代英美國(guó)家管理者收購(gòu)的實(shí)踐。（英國(guó)的私有化）者收購(gòu)的

3、實(shí)踐。（英國(guó)的私有化） 3。管理者收購(gòu)在我國(guó)的發(fā)展。管理者收購(gòu)在我國(guó)的發(fā)展。二、管理者收購(gòu)的產(chǎn)生與發(fā)展二、管理者收購(gòu)的產(chǎn)生與發(fā)展三、管理者收購(gòu)的形式三、管理者收購(gòu)的形式收購(gòu)上市公司收購(gòu)上市公司收購(gòu)集團(tuán)的子公司或分支機(jī)構(gòu)收購(gòu)集團(tuán)的子公司或分支機(jī)構(gòu)公營(yíng)部門私有化的管理者收購(gòu)公營(yíng)部門私有化的管理者收購(gòu) 收購(gòu)資產(chǎn)收購(gòu)資產(chǎn) 收購(gòu)股票收購(gòu)股票 收購(gòu)綜合證券收購(gòu)綜合證券管理者收購(gòu)具體收購(gòu)方式：管理者收購(gòu)具體收購(gòu)方式：第二節(jié)第二節(jié) 管理者收購(gòu)的運(yùn)作過程管理者收購(gòu)的運(yùn)作過程收購(gòu)定價(jià)和收購(gòu)融資盡職調(diào)查管理者收購(gòu)策劃收購(gòu)后的公司治理盡職盡職調(diào)查調(diào)查設(shè)計(jì)管理人設(shè)計(jì)管理人員激勵(lì)體系員激勵(lì)體系收購(gòu)融資收購(gòu)融資安排安排組建

4、管組建管理團(tuán)隊(duì)理團(tuán)隊(duì)選聘中介選聘中介機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)立收購(gòu)設(shè)立收購(gòu)主體主體管理者收購(gòu)策劃過程管理者收購(gòu)策劃過程如下圖：如下圖：盡職調(diào)查的內(nèi)容盡職調(diào)查的內(nèi)容1 1方式和范圍方式和范圍2 2應(yīng)考慮到因素應(yīng)考慮到因素3 3調(diào)查內(nèi)容調(diào)查內(nèi)容4 4產(chǎn)業(yè)及公司方面的調(diào)查產(chǎn)業(yè)及公司方面的調(diào)查5 5財(cái)務(wù)狀況調(diào)查財(cái)務(wù)狀況調(diào)查6 6法律方面的調(diào)查法律方面的調(diào)查收購(gòu)定價(jià)收購(gòu)融資融資方式選擇融資方式選擇融資成本結(jié)構(gòu)融資成本結(jié)構(gòu)主體客體目的程序方法收購(gòu)定價(jià)和收購(gòu)定價(jià)和收購(gòu)融資收購(gòu)融資經(jīng) 營(yíng) 調(diào) 整上市或再上市收購(gòu)?fù)瓿珊蟮墓局卫硎召?gòu)?fù)瓿珊蟮墓局卫淼谌?jié)第三節(jié) 管理者收購(gòu)的稅收和法律問題管理者收購(gòu)的稅收和法律問題 一、管理者

5、收購(gòu)的稅收考慮一、管理者收購(gòu)的稅收考慮 1因?qū)ο蟛煌a(chǎn)生的稅收問題 2管理者收購(gòu)過程中產(chǎn)生的稅收問題 3目標(biāo)公司的稅收問題 4目標(biāo)公司股東的稅收問題 5管理者公司的稅收問題 二、管理者收購(gòu)的法律環(huán)境二、管理者收購(gòu)的法律環(huán)境1、為實(shí)施收購(gòu)而組建實(shí)體的相關(guān)法律問題。2、管理者收購(gòu)中因涉及不同類別目標(biāo)企業(yè)而造成的相關(guān)法律問題。三、管理者收購(gòu)中的法律風(fēng)險(xiǎn)三、管理者收購(gòu)中的法律風(fēng)險(xiǎn)1民事訴訟法律風(fēng)險(xiǎn)（股權(quán)、產(chǎn)權(quán)、債權(quán)收購(gòu)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)）2行政法律風(fēng)險(xiǎn)3刑事性法律風(fēng)險(xiǎn)案例分析案例分析浙江華立的管理者收購(gòu)浙江華立的管理者收購(gòu) 華立集團(tuán)是浙江省生產(chǎn)電度表的一個(gè)集體所有制企業(yè)，通過三次改制，徹底實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的收

6、購(gòu)。 華立集團(tuán)的MBO改制分為九步曲： 第一步，職工入股485萬(wàn)元，與集團(tuán)共同成立職工保障基金協(xié)會(huì)。 第二步，將集體資產(chǎn)對(duì)職工進(jìn)行量化，但職工只有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)。 第三步，職工保障基金協(xié)會(huì)與華立集團(tuán)、外部投資者共同出資新設(shè)立華立股份有限公司。 第四步，界定華立集團(tuán)的存量資產(chǎn)，其中88歸職工集體所有，由職工保障基金協(xié)會(huì)(后改為職工持股協(xié)會(huì))所持有。 第五步，清退職工持股協(xié)會(huì)中的自然人入股資金。 第六步，職工持股協(xié)會(huì)與129名骨干員工合資成立浙江華立投資公司，協(xié)會(huì)占股5014，129名骨干員工占股49.86。 第七步，對(duì)浙江華立控股股份有限公司進(jìn)行增資擴(kuò)股，在擴(kuò)股的同時(shí)進(jìn)行投資主體和股權(quán)結(jié)構(gòu)的

7、調(diào)整。擴(kuò)股前，總股本為7000萬(wàn)股。這次增加到13500萬(wàn)股，新增股本的投資者全部是自然人。自然人股東由原來的129人增至 168人。 第八步，對(duì)華立集團(tuán)有限公司的資產(chǎn)進(jìn)行全面清理、審計(jì)和評(píng)估，并以評(píng)估的結(jié)果為依據(jù)，由浙江華立控股有限公司收購(gòu)華立職工持股協(xié)會(huì)和余杭二輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司在華立集團(tuán)的全部股權(quán)。 第九步，解散華立職工持股協(xié)會(huì)，協(xié)會(huì)出讓股權(quán)所獲得的資金，50用于注冊(cè)成立“華立員工保障協(xié)會(huì)”，由該協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)該資金進(jìn)行無(wú)風(fēng)險(xiǎn)保值增值運(yùn)作，其收益用于華立職工的福利和保障；另外50的資產(chǎn)量化到168名公司股東(即骨干員工)頭上。 最后，通過168個(gè)骨干員工融資收購(gòu)，再通過買殼上市。主講人黎安原第五章

8、第五章 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟本章主要內(nèi)容：本章主要內(nèi)容：l什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？l戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型？戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型？l戰(zhàn)略聯(lián)盟如何運(yùn)作？戰(zhàn)略聯(lián)盟如何運(yùn)作？l戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動(dòng)機(jī)？戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動(dòng)機(jī)？l合資企業(yè)怎樣組建？合資企業(yè)怎樣組建？l戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理？戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理？一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的背景及涵義一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的背景及涵義 （一）（一）背景背景 （二）（二）涵義涵義 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)接的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得雙贏效果的合作形式。

9、第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟概述戰(zhàn)略聯(lián)盟概述 防御防御（相對(duì)領(lǐng)先地位：獲（相對(duì)領(lǐng)先地位：獲得市場(chǎng)與技術(shù)、確保資源供應(yīng)）得市場(chǎng)與技術(shù)、確保資源供應(yīng)） 追趕追趕（追隨者地位）（追隨者地位） 保持保持（業(yè)務(wù)處于相對(duì)邊緣（業(yè)務(wù)處于相對(duì)邊緣且是市場(chǎng)領(lǐng)袖）且是市場(chǎng)領(lǐng)袖） 重組重組二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動(dòng)機(jī)二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動(dòng)機(jī)三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型1。合資企業(yè)。合資企業(yè)2。股權(quán)參與。股權(quán)參與3。功能性協(xié)議。功能性協(xié)議(又稱又稱無(wú)資產(chǎn)性戰(zhàn)略聯(lián)盟無(wú)資產(chǎn)性戰(zhàn)略聯(lián)盟，指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作，如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、供給、行合作，如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、供給、營(yíng)銷等）營(yíng)銷等）

10、四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征各自具有比較優(yōu)勢(shì)，可互相利用。都具有獨(dú)立發(fā)展戰(zhàn)略，合作是為了實(shí)現(xiàn)各自以及聯(lián)合體的利益。各方的經(jīng)營(yíng)行為只受協(xié)議制約，具有獨(dú)立平等法人資格。聯(lián)盟期限比較長(zhǎng)。雙方均是為追求聯(lián)合的協(xié)同效應(yīng)。一、戰(zhàn)略投資者：一、戰(zhàn)略投資者： 是指與發(fā)行人業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，以謀求長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益為目的、持股量較大且長(zhǎng)期持有、擁有促進(jìn)發(fā)行人業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)力并積極參與公司治理的法人投資者。 引入戰(zhàn)略投資者有利改善股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)證券市場(chǎng)健康發(fā)展。 第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作二、戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的理論基礎(chǔ)l交易費(fèi)用理論交易費(fèi)用理論（節(jié)約交易費(fèi)用）（節(jié)約交易費(fèi)用）l價(jià)值鏈理論價(jià)值

11、鏈理論（各自的價(jià)值鏈具有不（各自的價(jià)值鏈具有不同的核心專長(zhǎng)，合作可互補(bǔ)提高；同的核心專長(zhǎng)，合作可互補(bǔ)提高；降低成本，產(chǎn)生新優(yōu)勢(shì)）降低成本，產(chǎn)生新優(yōu)勢(shì)）l資產(chǎn)互補(bǔ)理論資產(chǎn)互補(bǔ)理論（實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，（實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，資源核心能力互補(bǔ)，企業(yè)隱含知識(shí)資源核心能力互補(bǔ)，企業(yè)隱含知識(shí)的交叉轉(zhuǎn)移，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)）的交叉轉(zhuǎn)移，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)）三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作程序聯(lián)盟的設(shè)計(jì)和談判挑選合適戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟的實(shí)施和控制戰(zhàn)略伙伴的選擇戰(zhàn)略伙伴的選擇兼容性兼容性承承 諾諾能能 力力戰(zhàn)略聯(lián)盟談判策略戰(zhàn)略聯(lián)盟談判策略1。確定談判主體（談判人員）2、談判方式（原則談判法）3、談判原則第三節(jié)第三節(jié) 合資企業(yè)合資企業(yè)合資企業(yè)合

12、資企業(yè)是由兩家或兩家以上公司以共同出資的形式，創(chuàng)立一個(gè)具有自身地位和結(jié)構(gòu)的全新實(shí)體，然后根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)共攤的原則合作經(jīng)營(yíng)該企業(yè)。這種形式的聯(lián)盟被廣泛采用。一、合資企業(yè)的組建應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注： 1 1。股權(quán)安排。股權(quán)安排 2 2。需要考慮的事項(xiàng)。需要考慮的事項(xiàng) 3 3。削減啟動(dòng)成本。削減啟動(dòng)成本二、合資企業(yè)的運(yùn)作平均劃分控制平均劃分控制權(quán)的四種方式權(quán)的四種方式1根據(jù)雙方各自優(yōu)勢(shì)根據(jù)雙方各自優(yōu)勢(shì)來劃分，來劃分，職權(quán)有重疊職權(quán)有重疊2合資份額平分，并合資份額平分，并輪換總裁。輪換總裁。3平分職權(quán)，平分職權(quán)，但在母但在母公司所在地區(qū)掌握更公司所在地區(qū)掌握更多控制權(quán)。多控制權(quán)。4平分職權(quán)，平分職權(quán)，獨(dú)立

13、控獨(dú)立控制，由一小組協(xié)調(diào)制，由一小組協(xié)調(diào)。合資企業(yè)合資企業(yè)的主導(dǎo)方的主導(dǎo)方（技術(shù)方主導(dǎo)、銷售方主導(dǎo)、（技術(shù)方主導(dǎo)、銷售方主導(dǎo)、選擇一方為主導(dǎo)）選擇一方為主導(dǎo)）三、長(zhǎng)遠(yuǎn)的合資企業(yè)戰(zhàn)略 合資企業(yè)長(zhǎng)期生存的能力取決于是否讓合資企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的公司來運(yùn)作。大多數(shù)合資企業(yè)都應(yīng)該按照能讓它盡快獨(dú)立運(yùn)作的目標(biāo)來構(gòu)建，制定出步驟和時(shí)間期限來讓合資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上獲得獨(dú)立權(quán)。（以美日合資的企業(yè)富士施樂公司為例）第四節(jié)第四節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理一、成功的管理基礎(chǔ)一、成功的管理基礎(chǔ)1聯(lián)盟的人力資源管理聯(lián)盟的人力資源管理2聯(lián)盟的治理結(jié)構(gòu)聯(lián)盟的治理結(jié)構(gòu)3聯(lián)盟的信任關(guān)系聯(lián)盟的信任關(guān)系4戰(zhàn)略聯(lián)盟的文化協(xié)同戰(zhàn)略

14、聯(lián)盟的文化協(xié)同二、合作事務(wù)的管理二、合作事務(wù)的管理1 1研究開發(fā)合作的管理研究開發(fā)合作的管理2 2生產(chǎn)制造合作的管理生產(chǎn)制造合作的管理3 3營(yíng)銷合作的管理營(yíng)銷合作的管理案例分析1小鴨：戰(zhàn)略聯(lián)盟借勢(shì)起飛小鴨：戰(zhàn)略聯(lián)盟借勢(shì)起飛 小鴨集團(tuán)迎對(duì)的舉措之一是，與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟，借入世跨進(jìn)國(guó)際市常東芝是世界級(jí)的家電巨頭，是日本最重要的洗衣機(jī)生產(chǎn)商，在日本境內(nèi)擁有的洗衣機(jī)市場(chǎng)份額。 根據(jù)初步達(dá)成的合作框架，有兩個(gè)大方根據(jù)初步達(dá)成的合作框架，有兩個(gè)大方面的合作，一是面的合作，一是東芝將洗衣機(jī)方面最先進(jìn)的東芝將洗衣機(jī)方面最先進(jìn)的技術(shù)提供給小鴨技術(shù)提供給小鴨，使小鴨的洗衣機(jī)產(chǎn)品創(chuàng)新，使小鴨的洗衣機(jī)產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)生質(zhì)的變

15、化。目前，利用東芝技術(shù)開發(fā)的發(fā)生質(zhì)的變化。目前，利用東芝技術(shù)開發(fā)的靜音、變頻、節(jié)能等全新洗衣機(jī)已進(jìn)入批量靜音、變頻、節(jié)能等全新洗衣機(jī)已進(jìn)入批量生產(chǎn)并正式投放市場(chǎng)，其中基于東芝技術(shù)的生產(chǎn)并正式投放市場(chǎng)，其中基于東芝技術(shù)的電機(jī)超靜音洗衣機(jī)，洗衣時(shí)的噪音只有電機(jī)超靜音洗衣機(jī)，洗衣時(shí)的噪音只有分貝，可以說只聽得美妙的流水聲，聽分貝，可以說只聽得美妙的流水聲，聽不到機(jī)器工作的噪音。另一方面的合作是，不到機(jī)器工作的噪音。另一方面的合作是，小鴨利用自身的管理、技術(shù)人才，生產(chǎn)制造小鴨利用自身的管理、技術(shù)人才，生產(chǎn)制造東芝品牌的洗衣機(jī)，并利用小鴨的市場(chǎng)，在東芝品牌的洗衣機(jī)，并利用小鴨的市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)銷售，部分產(chǎn)品

16、返銷日本國(guó)內(nèi)銷售，部分產(chǎn)品返銷日本。 目前，發(fā)達(dá)國(guó)家的家電企業(yè)也在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，國(guó)際知名企業(yè)正在利用其資本優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、將目標(biāo)轉(zhuǎn)向新興技術(shù)領(lǐng)域。小鴨要緊緊抓住世界家電企業(yè)伸過去的鏈條，爭(zhēng)取成為其中重要的一環(huán)。小鴨與東芝合作，就是利用東芝進(jìn)行全球產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機(jī)會(huì)，讓東芝把家電業(yè)的重心放在中國(guó)。 小鴨與東芝的合作已經(jīng)有四年了，這次戰(zhàn)略合作，使小鴨成為國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)基地，把國(guó)內(nèi)的人力資源優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)與東芝的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)嫁接起來；在深層次上，我們看重的是東芝的品牌優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，它既能給我們力量，又能給我們借鑒，此次合作，不僅能提升小鴨的管理、技術(shù)層次，更能凸現(xiàn)小鴨產(chǎn)品的科

17、技魅力，打造國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)市場(chǎng)的差異化格局。與東芝的合作，一定程度上意味著小鴨的“鳳凰涅磐”，意味著小鴨在新世紀(jì)的“新生”。 小鴨融入國(guó)際化的進(jìn)程是全方位的，在與東芝戰(zhàn)略合作的同時(shí)，小鴨也在與德國(guó)的、公司進(jìn)行著技術(shù)合作。案例分析2平安保險(xiǎn)與中國(guó)銀行的全面合作平安保險(xiǎn)與中國(guó)銀行的全面合作當(dāng)前我國(guó)大銀行與大保險(xiǎn)公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的經(jīng)典案當(dāng)前我國(guó)大銀行與大保險(xiǎn)公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的經(jīng)典案例例 據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道10月28日?qǐng)?bào)道，中國(guó)銀行和平安保險(xiǎn)簽署合作協(xié)議： 1。三年內(nèi)平安將得到中行三年內(nèi)平安將得到中行7070的優(yōu)的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)獨(dú)家銷售其保單；質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)獨(dú)家銷售其保單；2 2。由平安出資，。由平安出資，與中國(guó)銀行總行共建銀行