第五章_績效考核與評價

1、CompanyLOGO第五章第五章 績效考核與評價績效考核與評價本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容績效考核技術(shù)績效考核技術(shù)1績效考核中的常見問題績效考核中的常見問題2提高績效考核的有效性提高績效考核的有效性3績效考核績效考核績效考核技術(shù)績效考核技術(shù) 績效考核可以確認(rèn)的事情：績效考核可以確認(rèn)的事情：員工以往的工作為什么是有效的或無效的；員工以往的工作為什么是有效的或無效的；應(yīng)如何對以往的方法加以改善以提高績效；應(yīng)如何對以往的方法加以改善以提高績效；員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；如何改善員工的行為和能力；如何改善員工的行為和能力；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)管

2、理者和管理方法的有效性；選擇更為有效的管理方法。選擇更為有效的管理方法。績效評估方法分類績效評估方法分類按照評估的絕按照評估的絕對性和相對性對性和相對性相對評估法相對評估法絕對評估法絕對評估法績效評估方績效評估方法分類法分類按照評估標(biāo)準(zhǔn)按照評估標(biāo)準(zhǔn)的類型分為：的類型分為：特征導(dǎo)向評估法特征導(dǎo)向評估法行為導(dǎo)向評估法行為導(dǎo)向評估法結(jié)果導(dǎo)向評估法結(jié)果導(dǎo)向評估法績效考核技術(shù)績效考核技術(shù) 相對評估法指在對員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。員工比較系統(tǒng)用的是排序，而不是評分。 絕對評估法指對每一個員工自己的工作績效進(jìn)行評估，而不是在對員工進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上評出員工的

3、績效結(jié)果?？冃Э己思夹g(shù)績效考核技術(shù)交替排序法交替排序法簡單排序法簡單排序法配對比較法配對比較法相對評相對評估法估法簡單排列法簡單排列法交替排列法交替排列法配對比較法配對比較法強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布法（強(qiáng)迫分布法、硬性分布法）強(qiáng)制分布法（強(qiáng)迫分布法、硬性分布法）假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評者的員工強(qiáng)制分配到每個類別中。 一般分為五類：10% 20% 40% 20% 10% 5% 20% 50% 20% 5%強(qiáng)制分步

4、法強(qiáng)制分步法例子例子例子例子考核等級的分布考核等級的分布為了增強(qiáng)考核的競爭壓力，給予員工的考核等級應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。人力資源部應(yīng)督促各部門強(qiáng)制執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進(jìn)行調(diào)整，發(fā)布到各部門。BASCD考核等級分布示意圖考核等級分布示意圖案例：案例：GE組織的考核等級處理組織的考核等級處理 S： （頂尖人才）占10%，晉等或升級。100%得到股票期權(quán)。 A：占15%。90%得到股票期權(quán)。 B： （中等）占50%。變動彈性最大。50%得到股票期權(quán)。 C：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。 D：占10%。辭退。強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法 優(yōu)點：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生

5、，克服平均主義。有利于管理控制，適合于實行淘汰機(jī)制的企業(yè)。具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。 缺點：如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適用了。強(qiáng)制分布法只能將員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。 20082008年年1111月月 某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工每某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工每人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布式的末位人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為為ABCDEABCDE五個

6、等級，分別占五個等級，分別占10%10%、20%20%、40%40%、20%20%、10%10%，如，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%10%，則被淘，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取生活費。汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取生活費。 主管人員與員工對此都有意見，但公司強(qiáng)制執(zhí)行。財務(wù)部主管人員與員工對此都有意見，但公司強(qiáng)制執(zhí)行。財務(wù)部主管老高卻為此煞費苦心，把誰評為主管老

7、高卻為此煞費苦心，把誰評為E E檔都不合適。該部檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么過錯，工作完成的很好。門是職能部門，大家都沒有什么過錯，工作完成的很好。去年小田有急事，請了幾次假，有幾次遲到了，但是也沒去年小田有急事，請了幾次假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作，老高沒辦法只好把小田報上去了。為此小田還耽誤工作，老高沒辦法只好把小田報上去了。為此小田還耿耿于懷，今年不可能再把小田報上去了。那又該把誰報耿耿于懷，今年不可能再把小田報上去了。那又該把誰報上去呢？上去呢？ (1)財務(wù)部是否采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效考財務(wù)部是否采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效考評？為什么？評？為什么？9分分 (2)強(qiáng)制分

8、布法有何優(yōu)點和不足？強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點和不足？11分分 答案要點答案要點P199P199 (1)(1)財務(wù)部門不適合使用硬性分布法進(jìn)行績財務(wù)部門不適合使用硬性分布法進(jìn)行績效考評，原因是效考評，原因是強(qiáng)制分布法的含義強(qiáng)制分布法的含義聯(lián)系本題（員工業(yè)績之間的差距很?。┞?lián)系本題（員工業(yè)績之間的差距很?。?(2)(2)優(yōu)缺點優(yōu)缺點 分點作答分點作答相對評估法相對評估法優(yōu)點優(yōu)點 成本低，實用，花費的時間和精力非常少。 能有效消除某些評定誤差，如避免了寬厚性錯誤及評定者的趨中性錯誤。缺點缺點 評分標(biāo)準(zhǔn)模糊或不實在，評分的準(zhǔn)確性和公平性可能受到質(zhì)疑。 不能充分指導(dǎo)員工行為。 有時不能公平的對不同部門的員工績

9、效進(jìn)行比較?？冃Э己思夹g(shù)績效考核技術(shù)面談考核法面談考核法自我報告法自我報告法因素考核法因素考核法絕對評絕對評估法估法業(yè)績評定表法業(yè)績評定表法工作標(biāo)準(zhǔn)法工作標(biāo)準(zhǔn)法短文法短文法自我考核法自我考核法絕對評估法絕對評估法 1、自我報告法 多用于管理人員的自我考評，人數(shù)不宜過多 員工自我鑒定表 2、業(yè)績評定表法 與工作有關(guān)的因素和與個人特質(zhì)有關(guān)的因素 考核表例子絕對評估法絕對評估法 3、因素考核法 例子：對考核人設(shè)定四項考核指標(biāo)，總分100分 A 出勤 30% B 能力 20% C 成績 30% D 紀(jì)律 20%4、360績效考核法績效考核法1單源考核（上級對下級）有失公平公正單源考核（上級對下級）有失

10、公平公正2指標(biāo)考核無法對職能部門（業(yè)績難量化）進(jìn)行有效評價指標(biāo)考核無法對職能部門（業(yè)績難量化）進(jìn)行有效評價3員工長期能力發(fā)展和價值觀塑造的需要員工長期能力發(fā)展和價值觀塑造的需要 產(chǎn)生背景：產(chǎn)生背景：360度績效考核法度績效考核法(全方位全方位績效考核法績效考核法): 是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。評估的過程。 這些信息的來源包括：這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自上級監(jiān)督者的自上而下的

11、反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；來自本人的反饋。來自本人的反饋。 （本人）（本人） 360度考核法度考核法上級考評:占60%本人考評占10%同級考評占10%60%10%10%10%10%下級考評占10%客戶考評占10%（或?qū)＜铱荚u）(1)指主體的指主體的360 (2)指內(nèi)容的指內(nèi)容的360(3)指反饋的指

12、反饋的360上級上級下屬下屬服務(wù)對象服務(wù)對象供應(yīng)者供應(yīng)者同事者同事者被考核對象被考核對象u 360 360績效考核法強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體績效考核法強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息那里獲得被考核者的信息示意圖示意圖項目經(jīng)理項目經(jīng)理/項目總監(jiān)項目總監(jiān)下屬下屬銷售部銷售部/物業(yè)處物業(yè)處配套部配套部/設(shè)計部設(shè)計部/供應(yīng)部供應(yīng)部財務(wù)部財務(wù)部/辦公室辦公室工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理360績效考核法應(yīng)用舉例績效考核法應(yīng)用舉例30%25%20%15%10%360度考核法度考核法優(yōu)點優(yōu)點 提高考核的全面性公正性提高考核的全面性公正性 員工參與感強(qiáng)員工參與感強(qiáng) 強(qiáng)調(diào)對內(nèi)外部

13、客戶的服務(wù)，強(qiáng)調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運行效率提升組織運行效率 對員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面對員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核考核缺點缺點 考核成本高考核成本高 容易流于形式容易流于形式360度考核法度考核法絕對評估法絕對評估法 5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)，把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較來考核員工績效。很少單獨使用，易受到其他因素影響。 6、自我考核法 工作質(zhì)量 工作態(tài)度 工作數(shù)量 業(yè)務(wù)知識 創(chuàng)造性 交際能力 獨立性 表達(dá)技巧絕對考核法絕對考核法 7、短文法適用于開發(fā)員工技能和激發(fā)員工潛能花費時間長，不適用于短期目標(biāo) 8、面談考核法 應(yīng)用于人力資源的各個環(huán)節(jié)

14、企業(yè)員工績效反饋面談記錄表小組考核小組考核評議會評議會一對一一對一面談溝通面談溝通績效面談與考核評議會績效面談與考核評議會公開評價，公正待人公開評價，公正待人堅持原則，嚴(yán)肅認(rèn)真堅持原則，嚴(yán)肅認(rèn)真功過分清，賞罰分明功過分清，賞罰分明 三類績效考核的方法著重考核的內(nèi)容三類績效考核的方法著重考核的內(nèi)容基于特征的方法基于特征的方法基于行為的方法基于行為的方法基于結(jié)果的方法基于結(jié)果的方法工作知識工作知識工作技能工作技能證書證書可靠性可靠性忠誠忠誠創(chuàng)造性創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力完成任務(wù)完成任務(wù)服從命令服從命令維護(hù)設(shè)備維護(hù)設(shè)備維護(hù)記錄維護(hù)記錄遵守規(guī)則遵守規(guī)則提交建議提交建議不吸煙不吸煙銷售量銷售量生產(chǎn)水平生產(chǎn)

15、水平生產(chǎn)質(zhì)量生產(chǎn)質(zhì)量設(shè)備修理設(shè)備修理服務(wù)的客戶質(zhì)量服務(wù)的客戶質(zhì)量客戶的滿意程度客戶的滿意程度績效評估方法績效評估方法個人績效合約法個人績效合約法產(chǎn)量衡量法產(chǎn)量衡量法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法行為錨定法行為錨定法行為觀察法行為觀察法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法不良事故考核法不良事故考核法圖解特征法圖解特征法特征導(dǎo)向法特征導(dǎo)向法行為導(dǎo)向法行為導(dǎo)向法結(jié)果導(dǎo)向法結(jié)果導(dǎo)向法1、特征導(dǎo)向評估方法、特征導(dǎo)向評估方法(圖解式考核表)專業(yè)技術(shù)管理人員年度績效評價標(biāo)準(zhǔn)1、特征導(dǎo)向評估方法、特征導(dǎo)向評估方法1、特征導(dǎo)向評估方法、特征導(dǎo)向評估方法1、特征導(dǎo)向評估方法、特征導(dǎo)向評估方法要素評定法舉例要素評定法舉例 考評點考評點評分標(biāo)

16、準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)評分評分考評結(jié)果考評結(jié)果衣著和衣著和儀表儀表5優(yōu)秀（你所知道的優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）最好的員工）良好（超出所有標(biāo)良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）準(zhǔn)）3中等（滿足所有標(biāo)中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）準(zhǔn)）2需要改進(jìn)（某些地需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）方需要改進(jìn)）1不令人滿意（不可不令人滿意（不可接受）接受） 自信心自信心 可靠程可靠程度度 態(tài)度態(tài)度 合作合作 知識知識 1、特征導(dǎo)向評估方法、特征導(dǎo)向評估方法 優(yōu)點： 實用 成本小 缺點： 不能有效的指導(dǎo)行為 評定的準(zhǔn)確性有時不明確2、行為導(dǎo)向評估方法、行為導(dǎo)向評估方法（1）行為錨定等級評價法）行為錨定等級評價法2、行為導(dǎo)向評估方法、行為導(dǎo)向評估方法（1）

17、行為錨定等級評價法）行為錨定等級評價法2、行為導(dǎo)向評估方法、行為導(dǎo)向評估方法（1）行為錨定等級評價法）行為錨定等級評價法2、行為導(dǎo)向評估方法、行為導(dǎo)向評估方法（1）行為錨定等級評價法）行為錨定等級評價法2、行為導(dǎo)向評估方法、行為導(dǎo)向評估方法（1）行為錨定等級評價法）行為錨定等級評價法（1）行為錨定等級評價法）行為錨定等級評價法2、行為導(dǎo)向評估方法、行為導(dǎo)向評估方法（1）行為錨定等級評價法）行為錨定等級評價法2009年年5月月 富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和然而隨著

18、幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設(shè)日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員的服對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員的服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動性和積極性卻存在嚴(yán)重問題，為改變這務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動性和積極性卻存在嚴(yán)重問題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進(jìn)

19、行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核評方式和內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點放在工作行為心和重點放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進(jìn)行員工績效考評，從而加大上，擬采用行為錨定等級評價法進(jìn)行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。對員工工作積極性和主動性的考評力度。 （1 1）采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進(jìn)行考評，）采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進(jìn)行考評，應(yīng)采取哪些具體工作步驟？應(yīng)采取哪些具體工作步驟？1010分分 （2 2）行為錨定等價評價法具有哪些優(yōu)勢和不足？）行為錨定

20、等價評價法具有哪些優(yōu)勢和不足？1010分分2、行為導(dǎo)向評估方法、行為導(dǎo)向評估方法（2）行為觀察法）行為觀察法2、行為導(dǎo)向評估方法、行為導(dǎo)向評估方法（2）行為觀察法）行為觀察法按照被評估人愿意接受的程度排序按照被評估人愿意接受的程度排序圖解特圖解特征法征法行為行為錨定錨定法法行為行為觀察觀察法法2、行為導(dǎo)向評估方法、行為導(dǎo)向評估方法 (3)關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績效考核 關(guān)鍵事件法（第9章詳細(xì)講）年度報告法關(guān)鍵事件清單法行為定位評級法不良事故考核法(了解) 通過預(yù)先設(shè)計的不良事故清單對員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績效水平。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法舉例關(guān)鍵事件法舉例如何衡量能力：示例如何衡量能力：

21、示例例：以下是對某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：例：以下是對某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：對市場與競爭格局的了解對市場與競爭格局的了解基本不了解基本不了解 / / 有所了解有所了解 / / 大致了解大致了解 / / 比較透徹比較透徹 / / 很透徹很透徹對產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握對產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握很不夠很不夠 / / 一般能應(yīng)付一般能應(yīng)付 / / 比較全面比較全面 / / 很全面很全面 / / 全面而深刻全面而深刻把握機(jī)會與開拓市場的能力把握機(jī)會與開拓市場的能力很少能這樣很少能這樣 / / 一般能這樣一般能這樣 / / 略有成效略有成效 / / 較有成效較有成效 / / 非常出色非常出色評述：評述：抓住

22、影響該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對能力評價的客觀性抓住影響該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對能力評價的客觀性關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法方法方法：員工的上級平時記錄被考評人的優(yōu)秀表員工的上級平時記錄被考評人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，在考評時綜合整理分析書面現(xiàn)和不良表現(xiàn)，在考評時綜合整理分析書面記錄，形成考評結(jié)果。記錄，形成考評結(jié)果。優(yōu)點優(yōu)點：考評以平時記錄作為依據(jù)，較客觀全面考評以平時記錄作為依據(jù)，較客觀全面.不足不足：考評者平時必須做好具體的記錄：考評者平時必須做好具體的記錄. 關(guān)鍵事件法的例子關(guān)鍵事件法的例子( (對工廠生產(chǎn)助理的績效考核部分對工廠生產(chǎn)助理的績效考核部分) )工作職責(zé)關(guān)鍵關(guān)鍵 事件事件

23、(加分加分減分減分)安排工廠安排工廠生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng); ;上個月的指令延上個月的指令延誤率降低了誤率降低了10%,10%,提高機(jī)器利用率提高機(jī)器利用率20%20%監(jiān)督原材監(jiān)督原材料采購的料采購的控制控制上個月使原材料庫存成本上升了上個月使原材料庫存成本上升了15%,A15%,A和和B B部件的訂部件的訂購富余了購富余了20%,20%,而而C C部件的訂購卻短缺了部件的訂購卻短缺了30%30%監(jiān)督設(shè)備監(jiān)督設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)維護(hù)保養(yǎng)為工廠建立了一套新的設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)為工廠建立了一套新的設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng), ,由于由于及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障而阻止了設(shè)備

24、的損壞及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障而阻止了設(shè)備的損壞3、結(jié)果導(dǎo)向評估方法、結(jié)果導(dǎo)向評估方法 （1）個人績效合約法）個人績效合約法 （2）產(chǎn)量衡量法）產(chǎn)量衡量法純粹通過產(chǎn)量來衡量績效的方法如對銷售人員，衡量銷售量和銷售額；對生產(chǎn)人員，衡量產(chǎn)品數(shù)量。過程簡單，員工參與度低。 （3）目標(biāo)管理法）目標(biāo)管理法 （第8章詳細(xì)講）3、結(jié)果導(dǎo)向評估方法、結(jié)果導(dǎo)向評估方法二、績效考核中的常見問題二、績效考核中的常見問題 1、主觀因素導(dǎo)致的問題、主觀因素導(dǎo)致的問題 考核目標(biāo)不明確 績效考核受到抵觸A. 績效考核本身B. 評估者角度C. 被評估者角度 因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差影響考核執(zhí)行最主要的因素影響考核執(zhí)行最主要的因

25、素 1 1暈輪效應(yīng)：暈輪效應(yīng)：對被考核人的某種印象擴(kuò)展到其他方面。對被考核人的某種印象擴(kuò)展到其他方面。 2 2近因效應(yīng)：近因效應(yīng)：考核時所得的印象與考核以前得到的印象相比，考核時所得的印象與考核以前得到的印象相比，往往是考核時的印象深刻，甚至代表了以前的印象。往往是考核時的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3 3趨中效應(yīng)：趨中效應(yīng)：認(rèn)為所有人都各有所長，有好的方面和壞的方認(rèn)為所有人都各有所長，有好的方面和壞的方面，所以考核的結(jié)果都屬于中間的級數(shù)，相互間差別不大。面，所以考核的結(jié)果都屬于中間的級數(shù)，相互間差別不大。 4 4偏見效應(yīng)：偏見效應(yīng)：A A對被考核人存在著成見，或因考核人自身素對被考核人

26、存在著成見，或因考核人自身素質(zhì)較差，對被考核人產(chǎn)生不正確的考核標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)較差，對被考核人產(chǎn)生不正確的考核標(biāo)準(zhǔn)；B B受到上級或輿受到上級或輿論宣傳的影響，而誑松或扭曲了考核標(biāo)準(zhǔn)。論宣傳的影響，而誑松或扭曲了考核標(biāo)準(zhǔn)。 5 5本位心理：本位心理：為保住本部門為保住本部門/ /科組的榮譽(yù)或為了使所屬被科組的榮譽(yù)或為了使所屬被考核人獲得更大的實惠，以狹隘利益出發(fā)，放松標(biāo)準(zhǔn)，考核人獲得更大的實惠，以狹隘利益出發(fā)，放松標(biāo)準(zhǔn)，使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。 6 6寬嚴(yán)不均：寬嚴(yán)不均：考核人對考核標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，對被考核考核人對考核標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，對被考核人和各業(yè)績因素認(rèn)識不同，會產(chǎn)生評分寬嚴(yán)不均的

27、情況。人和各業(yè)績因素認(rèn)識不同，會產(chǎn)生評分寬嚴(yán)不均的情況。 7. 抗拒心理：抗拒心理：被考核人對上級的分工不滿或?qū)己巳藷o好被考核人對上級的分工不滿或?qū)己巳藷o好感，不信任他們，使考核產(chǎn)生誤差，不能反映真實情況。感，不信任他們，使考核產(chǎn)生誤差，不能反映真實情況。 1 員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己。雖然有某些真實的分歧意見，但員工沒有為自己辯護(hù)，而是竭力去澄清事實。2 員工拒絕對自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。3 員工不同意你的評語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。4 員工一言不發(fā)地全盤接受評估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評估前離職。2、客觀因素導(dǎo)致的問題、客觀因素導(dǎo)致的問題

28、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn) 考核方式單一 考核缺乏高級管理層的支持 考核過程形式化 考核缺乏溝通 考核結(jié)果無反饋 考核與人力資源的其他環(huán)節(jié)脫鉤績效目的單一化績效目的單一化 確保績效考核功能的發(fā)揮，防止把績效考核當(dāng)作發(fā)放獎金的唯一手段來使用。1、目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果的衡量3、防止實施過程中的指標(biāo)單一化傾向績效指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與目標(biāo)的一致性2、指標(biāo)對目標(biāo)實現(xiàn)的保證性3、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠4、指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷5、與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用 考核缺乏高級管理層的支持考核缺乏高級管理層的支持1、每一關(guān)鍵

29、指標(biāo)必須有實施方案的保證2、每一個人對自己的指標(biāo)體系有確切的認(rèn)識和確保完成的保障措施3、必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團(tuán)隊的合作三、提高績效管理的有效性三、提高績效管理的有效性 1、前饋控制、前饋控制樹立績效管理的思想明確績效管理的目的設(shè)計系統(tǒng)的指標(biāo)體系和有效的考核標(biāo)準(zhǔn)三、提高績效管理的有效性三、提高績效管理的有效性 2、過程控制、過程控制 選擇正確的考核方法和時間 加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn) 組織考核者學(xué)習(xí)績效考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn) 列舉典型的考核錯誤 提高考核者的觀察力和判斷力 加強(qiáng)考核者對工作的重視和投入三、提高績效管理的

30、有效性三、提高績效管理的有效性 3、反饋控制、反饋控制 重視績效考核過程中的溝通和反饋 4、正確處理和利用考核結(jié)果、正確處理和利用考核結(jié)果 正確處理考核結(jié)果 正確利用考核結(jié)果案例：考核結(jié)果評定及運用出了問題案例：考核結(jié)果評定及運用出了問題 Y企業(yè)是一家生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)。甲在企業(yè)是一家生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門工部門工作，工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在作，工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在B部門部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部部門整體績效水平偏低（比如說只有門整體績效水平偏低（比如說只有70分），因此分），因此甲的績效得分上限是甲的績效得分上限是

31、70分；而由于分；而由于B部門整體績部門整體績效水平很高（比如說是效水平很高（比如說是100分），乙的績效得分分），乙的績效得分上限是上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是，從個人績效分。因此產(chǎn)生的問題是，從個人績效而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于受到部門績效的而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于受到部門績效的“連連累累”，最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。，最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車搭便車”。 不但如此，在不但如此，在Y企業(yè)的績效考評中，企業(yè)的績效考評中，A部門部門和和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在在A和和C

32、部門工作，成績都很優(yōu)異。一個年部門工作，成績都很優(yōu)異。一個年度下來，兩部門績效得分都是度下來，兩部門績效得分都是100分。但由分。但由于于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格，部門內(nèi)個人績部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格，部門內(nèi)個人績效得分普遍偏低；效得分普遍偏低；C部門負(fù)責(zé)人要求相對較部門負(fù)責(zé)人要求相對較松，部門內(nèi)部個人績效得分普遍偏高。最松，部門內(nèi)部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀，終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結(jié)果卻不如丙。甲的總考評結(jié)果卻不如丙。 經(jīng)過診斷，我們認(rèn)為產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因經(jīng)過診斷，我們認(rèn)為產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因是：是： 1、部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及、部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導(dǎo)致職能部門之間員工之間所存在的素質(zhì)差異