營銷渠道管理TCL案例

1、 小組成員：小組成員：TCL 渠道管理價值與啟示渠道管理價值與啟示目錄目錄1公司概述公司概述2渠道環(huán)境分析渠道環(huán)境分析3渠道的設(shè)計與選擇渠道的設(shè)計與選擇 渠道的績效評估與控制渠道的績效評估與控制4渠道的管理渠道的管理目錄56渠道管理價值與啟示渠道管理價值與啟示 TCL一、公司概述公司概述1公司簡介公司簡介2公司產(chǎn)品公司產(chǎn)品3企業(yè)理念企業(yè)理念TCLTCL TCL即The Creative Life 三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。（TCL最早含義即Today China Lion三個英文單詞首字母的縮寫，意為今日中國雄獅。）TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，總部位于中國南部的廣

2、東省惠州市。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領(lǐng)頭羊。 目前，TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產(chǎn)業(yè)集團，以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司、房地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)板塊。TCL已經(jīng)迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。公司簡介TCLTCL公司簡介 TCL集團旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地。 未來TCL將建立完善的貼近消費者的洞察系統(tǒng)，并貫穿于企業(yè)活動整體流程中，形

3、成以產(chǎn)品力、營銷力、體驗力為核心的TCL品牌驅(qū)動力，將整體品牌形象向“年輕化、時尚化、國際化”方向提升，并進一步強化創(chuàng)新和消費體驗。TCLTCL主營業(yè)務(wù)分布圖主營業(yè)務(wù)分布圖公司產(chǎn)品TCL企業(yè)愿景：企業(yè)愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。企業(yè)使命：企業(yè)使命：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為股東創(chuàng)造效益。為社會承擔(dān)責(zé)任企業(yè)精神：企業(yè)精神：敬業(yè)，誠信，團隊，創(chuàng)新。企業(yè)理念TCL企業(yè)理念企業(yè)價值觀：企業(yè)價值觀：誠信盡職，公平公正，變革創(chuàng)新，知行合一，整體至上經(jīng)營策略：經(jīng)營策略：打造TCL的“三個能力”：技術(shù)能力、工業(yè)能力、全球化運營能力TCL企業(yè)理念品牌核心驅(qū)動力品牌核心驅(qū)動力三力一系統(tǒng)

4、：三力一系統(tǒng)：建立完善的貼近消費者的洞察系統(tǒng)，并貫穿于企業(yè)活動整體流程中，形成以產(chǎn)品力、營銷力、體驗為核心的TCL品牌驅(qū)動力。TCL二、渠道環(huán)境分析渠道環(huán)境分析1宏觀環(huán)境分析（宏觀環(huán)境分析（PEST分析）分析）2SWOT分析分析2競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境分析TCLPEST政治法律政治法律l 隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國法律對專利技術(shù)的保護越來越完善。各國也普遍有保護專利技術(shù)的法律，這對各企業(yè)的研發(fā)成果進行了肯定，也有利于研發(fā)人員開發(fā)更好的技術(shù)和產(chǎn)品。l 另一方面我國國務(wù)院相繼召開常委會議，審議并原則通過了汽車、電子信息等十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃。這也有利于TCL的發(fā)展。l 國際對在外辦廠和對外銷售商品質(zhì)檢

5、有著不同的要求，但一般政策較為嚴(yán)格。l全國實施了“家電下鄉(xiāng)”、“節(jié)能產(chǎn)品惠民工程”、“家電以舊換新”等多項家電惠民政策。TCLPEST經(jīng)濟經(jīng)濟 發(fā)展至21世紀(jì)，經(jīng)濟發(fā)展水平較高，人均可支配收入以及家庭收入也提高了。收入的變化，使得消費者支出模式也會相應(yīng)的變化。恩格爾系數(shù)漸小，生活水平提高，對電器的需求量增加，市場擴大，所以家電的市場需求增大，家電的生產(chǎn)量也增大，質(zhì)量等都在提升。TCLPEST社會文化社會文化 人們的受教育程度不斷增加，精神生活更加豐富多彩，價值觀發(fā)生改變，尤其是青少年的個性化需求。較以前的人，現(xiàn)在的人更舍得把錢花在使生活更舒適的產(chǎn)品上。這也給家電廠商一次發(fā)展的機會。TCLPES

6、T科學(xué)技術(shù)科學(xué)技術(shù) 科技的更新速度會越來越快，先進的科技總是會被大家追捧，而過時的科技也會逐漸被取代。科技環(huán)境的發(fā)展會高度影響TCL產(chǎn)業(yè)的科技質(zhì)量，科技環(huán)境越高，TCL的技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量越高。TCL潛在的進入者潛在的進入者替代品替代品購買商購買商 供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商的討價還價能力新進入者的威脅購買商的討價還價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅行業(yè)內(nèi)的競爭者行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競現(xiàn)有企業(yè)間的競爭者爭者TCL替代品的威脅替代品的威脅 在家電行業(yè)，基本上沒有傳統(tǒng)意義上的替代品威脅，其替代威脅更多是來自產(chǎn)品本身的更新?lián)Q代和技術(shù)革新。近年來，大的小家電品牌都非常注意自身的技術(shù)力量的研發(fā)，緊追信息時代技術(shù)的步伐

7、，不斷提高技術(shù)水平，積極研發(fā)不同個性化需求的產(chǎn)品，提高自身產(chǎn)品競爭力。供應(yīng)商的議價力量供應(yīng)商的議價力量 隨著產(chǎn)能越來越集中，中小品牌面對供應(yīng)商的議價能力會隨之降低，而大品牌的議價能力則相應(yīng)的持續(xù)提高?？鐕髽I(yè)可以采取面向全球的聯(lián)合招標(biāo)來降低成本。采購商通過整合全國乃至全球各個工廠的采購訂單，通過采購的量取得價格的空間。對產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格的采購商會通過對供應(yīng)商的嚴(yán)格考核提升供應(yīng)商的產(chǎn)品附加值，使得供應(yīng)商在其所在行業(yè)中增加競爭力和對供應(yīng)商的上游產(chǎn)業(yè)的議價能力。行業(yè)內(nèi)部競爭者行業(yè)內(nèi)部競爭者 目前，國內(nèi)市場上的國際家電品牌主要為一線陣營的有：目前，國內(nèi)市場上的國際家電品牌主要為一線陣營的有：索尼、飛利

8、浦、惠而浦、三星、松下、博朗、伊萊克斯、三洋索尼、飛利浦、惠而浦、三星、松下、博朗、伊萊克斯、三洋等。二線陣營的有：特福、德龍、偉嘉、等。二線陣營的有：特福、德龍、偉嘉、LG 等。臺資、港資等。臺資、港資或其他合資品牌有：尚朋堂、惠康、威馬等。國內(nèi)小家電品牌，或其他合資品牌有：尚朋堂、惠康、威馬等。國內(nèi)小家電品牌，一線品牌有：美的、格蘭仕、海爾、格力、海信等。二線品牌一線品牌有：美的、格蘭仕、海爾、格力、海信等。二線品牌有：愛美特、西貝樂、九陽、龍的、飛科、超人、東菱等有：愛美特、西貝樂、九陽、龍的、飛科、超人、東菱等。新進入者的威脅新進入者的威脅 家電市場環(huán)境高度成熟，橫向營銷和縱向營銷的空

9、間更加細(xì)分。TCL與各品牌之間的競爭從以前常用的“價格戰(zhàn)”、“廣告戰(zhàn)”、“促銷戰(zhàn)”等單維度的競爭手段，逐步被“供應(yīng)鏈競爭”、“顧客忠誠競爭”、“網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略競爭”等渠道競爭手段所替代。 媒體對新生品牌的報道一般都是冷處理，除非新進入者自己做廣告，再配合相應(yīng)宣傳。再有，渠道成本也持續(xù)攀高，很難一下子建立起全面的分銷渠道。在市場原本就較低的利潤率下，投資周期也相比拉長，進入市場的門檻也變相提高。差異化的產(chǎn)品在短時間內(nèi)很難出現(xiàn)，短期內(nèi)不會出現(xiàn)強有力的新進入者。購買者的議價力量購買者的議價力量 隨著購買的消費越來越理性化，購買者相信他們熟知的品牌，也知道要貨比三家。通過網(wǎng)絡(luò)搜索，能夠得到購買者所需的詳盡信

10、息，家電行業(yè)目前的制造和銷售成本都非常透明，行業(yè)的規(guī)范化發(fā)展也為購買者提供了公平交易的平臺。 銷售量增長后終端賣場的議價能力也隨之大幅提高，對廠家在價格和服務(wù)方面提出了更高要求。 另外，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟和不斷普及，大規(guī)模定制、網(wǎng)上訂購等方式是目前滿足客戶個性化需求的有益嘗試。網(wǎng)上銷售、會員直銷等先進銷售方式的逐步開展，家電產(chǎn)品的價格決定機制仍將不斷改變。TCLTCL完善的營完善的營銷網(wǎng)絡(luò)渠銷網(wǎng)絡(luò)渠道。道。 快速的產(chǎn)快速的產(chǎn)品分銷能品分銷能力。力。網(wǎng)絡(luò)兼網(wǎng)絡(luò)兼容，有利容，有利于企業(yè)多于企業(yè)多元化。元化。 具備一定的具備一定的信息技術(shù)基信息技術(shù)基礎(chǔ)。礎(chǔ)。 專業(yè)化的銷專業(yè)化的銷售隊伍和忠售隊伍和

11、忠實的客戶資實的客戶資源。源。 物流體系的改造和物流體系的改造和升級。升級。TCL渠道產(chǎn)品鏈渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺單一，平臺分銷能力未分銷能力未得到有效釋得到有效釋放。放。 “高成高成本、低利本、低利潤潤”運作運作模式尚未模式尚未得到徹底得到徹底改變。改變。 為適應(yīng)未來多為適應(yīng)未來多品牌、跨行業(yè)品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略，急需儲備略，急需儲備大量合格專業(yè)大量合格專業(yè)人才人才。TCL實現(xiàn)渠道多品實現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略。分銷戰(zhàn)略。國內(nèi)家電業(yè)的國內(nèi)家電業(yè)的渠道整合給渠道整合給TCL的成長帶的成長帶來機會。來機會。消費者的消費消費者的消費品位走高品位走高。突破傳統(tǒng)分銷模

12、式，向突破傳統(tǒng)分銷模式，向以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的分以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化。銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化。TCL企業(yè)的技企業(yè)的技術(shù)含量不術(shù)含量不高，成為高，成為規(guī)模擴張規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升和產(chǎn)業(yè)升級的瓶級的瓶頸。頸。 面臨面臨“國國內(nèi)競爭國內(nèi)競爭國際化際化”挑挑戰(zhàn)。戰(zhàn)。國內(nèi)市場國內(nèi)市場的不規(guī)范的不規(guī)范和信用缺和信用缺失使失使TCL的機會成的機會成本增加。本增加。 TCL三、渠道的設(shè)計與選擇渠道的設(shè)計與選擇1TCL渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)3TCL營銷渠道的選擇營銷渠道的選擇4對對TCL營銷渠道實施的建議營銷渠道實施的建議 2TCL分銷渠道組織形態(tài)分銷渠道組織形態(tài)TCLTCL渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)1、計

13、劃、儲運部門，負(fù)責(zé)物流管理2、財務(wù)、審計部門，負(fù)責(zé)資金流管理3、信息部，負(fù)責(zé)IT建設(shè)和管理4、服務(wù)中心，負(fù)責(zé)售后服務(wù)5、品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃6、市場推廣中心，負(fù)責(zé)有計劃地市場推廣7、產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門總部機構(gòu)總部機構(gòu) TCLTCL渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)區(qū)域分支機構(gòu)區(qū)域分支機構(gòu) 分公司經(jīng)營部基層辦事處銷售片區(qū)（一）銷售片區(qū)（一）銷售片區(qū)經(jīng)過試點后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南(成都)、西北(西安)、東北(沈陽)、華北(北京)、華東(南京)、華南(廣州)、華中(鄭州)。（二）分公司（二）分公司片區(qū)下轄分公司。TCL目前共有35個分公司，基本上每個省1個分公司，一般在省會城

14、市。也有分公司不設(shè)在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有3個分公司。目前，每個分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣3-5億元，最高達到9億元人民幣。（三）經(jīng)營部（三）經(jīng)營部分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級城市或較發(fā)達的縣級城市，目前TCL共有200家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在5000萬人民幣左右。（四）基層辦事處（四）基層辦事處基層辦事處是針對小的區(qū)域市場的分支機構(gòu)。TCL的分公司和經(jīng)營部都是獨立的法人單位，就規(guī)模來說，TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。TCLTCL分銷渠道組織形態(tài)分銷渠道組織形態(tài)市場人員集

15、中力量攻占區(qū)域中心城市，在主要城市建立分公司和連鎖專賣店。以城市為中心迅速向周邊城市輻射，在地市中有選擇地建立經(jīng)營部或辦事處，并發(fā)展連鎖專賣店或加盟連鎖店。迅速產(chǎn)生影響?；葜菘偛拷y(tǒng)一招聘市場開拓人員，然后集中培訓(xùn)后派駐各區(qū)域市場。以城市為聚點向農(nóng)村市場滲透。TCLTCL分銷渠道組織形態(tài)分銷渠道組織形態(tài) TCL堅決在發(fā)展過程中較早砍掉大戶，轉(zhuǎn)而扶植中小經(jīng)銷商，較早實現(xiàn)銷售中心的進一步下移，建立在三級市場的經(jīng)營部，實現(xiàn)市場的精耕細(xì)作，從而解決了困擾許多企業(yè)的廠商之間的諸多矛盾。在區(qū)域市場的發(fā)展過程中，TCL一直牢牢主導(dǎo)著市場，控制并在每一個階段都敏銳地感受著市場的變動。 TCLTCL營銷渠道的選擇

16、營銷渠道的選擇TCL（1）主要銷售渠道）主要銷售渠道 家電連鎖經(jīng)營賣場現(xiàn)在已經(jīng)成為家電產(chǎn)品銷售的最大渠道。TCL也把主要精力和大部分的資源投入在這些渠道上，并針對各個門店的銷售特點,逐步選擇進入。將TCL家電產(chǎn)品在市場的定位傳達給供應(yīng)商和消費者，達到重點投入、以點帶面的效果。然后，隨著市場的拓展，逐步進入城市中各分銷商圈的各個門店。這樣基本包涵了主要銷售渠道以及整個商圈的覆蓋。對消費檔次較低的各個門店以及連鎖渠道中的弱勢門店選擇放棄。這樣能夠避免高檔商品在低端店鋪陳列的弊端，維護了TCL產(chǎn)品的高端形象。 為了順利推進渠道鋪設(shè)，TCL采用了一體化捆綁進入的方式。小家電產(chǎn)品和家電產(chǎn)品同時入場，和不

17、同品牌的同類產(chǎn)品放在一個區(qū)域的展廳中，并單獨規(guī)劃出小家電的展區(qū)。這樣還能具有整體品牌效果。由于家電產(chǎn)品的銷售量在各個商場中都是名列前茅，有資格和賣場經(jīng)營方談判增加面積，這樣小家電產(chǎn)品就可以前期順利進場。在有了一定的經(jīng)營規(guī)模后也可以從種類產(chǎn)區(qū)中獨立出來。TCL（2）次要銷售渠道）次要銷售渠道非連鎖客戶和重點商場（如大型百貨商場的家電賣場、城鎮(zhèn)農(nóng)村個體家電經(jīng)營單位等）雖然占據(jù)市場份額不足20%，但這些家電銷售渠道是也不容忽視。TCL對這些客戶采取每縣（區(qū)）一店的策略，主推經(jīng)營。即在一個獨立市場內(nèi)，選擇一家客戶經(jīng)營TCL產(chǎn)品，不再增加其他客戶，確保經(jīng)銷商的獨家經(jīng)銷，但是該經(jīng)銷商必須積極主推TCL的產(chǎn)

18、品，確定將TCL產(chǎn)品成為自己店內(nèi)的第一品牌，否則不能給予經(jīng)銷權(quán)。TCL（3）新興銷售渠道）新興銷售渠道1）建材及家居賣場 配合賣場內(nèi)廚房區(qū)或相對應(yīng)產(chǎn)品的賣場區(qū)域進行布置，陳列與環(huán)境相配套的TCL小家電產(chǎn)品作為生活裝飾品,這對絕大部分處于裝修期的消費者都具有無法阻擋的魅力。2）網(wǎng)絡(luò)或電視購物 網(wǎng)絡(luò)購買行為和網(wǎng)絡(luò)銷售額的快速增長，力量不容忽視。3）建立旗艦直營店 建立旗艦直營店是以概念店的形式推出品牌，維護高端的品牌形象。在家電產(chǎn)品陸續(xù)推出以后，可以在直營店的店面陳列中加入小家電產(chǎn)品，用以配合整體環(huán)境的需要，又能夠展示小家電所有的新品，一舉兩得。同時能夠進一步強化品牌形象和影響力。小家電產(chǎn)品在不同

19、的渠道中會有不同的價格，TCL應(yīng)該嚴(yán)格控制好各個渠道中的產(chǎn)品價格，以確保各自的利潤和品牌在市場上所體現(xiàn)出的一致性。TCL選擇渠道成員的六大標(biāo)準(zhǔn)選擇渠道成員的六大標(biāo)準(zhǔn)(1)行銷意識是否先進，往往決定渠道成員的發(fā)展前途。(2)實力認(rèn)證考察渠道成員店面規(guī)模、倉儲規(guī)模、運力、網(wǎng)絡(luò)知名度等(3)市場能力認(rèn)證細(xì)分為了解渠道成員現(xiàn)經(jīng)營品牌表現(xiàn)、業(yè)務(wù)、批發(fā)階次等(4)口碑調(diào)查選擇經(jīng)銷商時也要了解渠道成員在同行(其他批發(fā)戶)同業(yè)(其他合作廠家) 中的口碑，從而了解渠道成員的商業(yè)道德水準(zhǔn)。(5)管理能力細(xì)分為了解經(jīng)銷商人流、物流、資金流管理現(xiàn)狀，要求渠道成員建立基本管理程序等系列。(6)合作意愿合作意愿不佳的渠道

20、成員，實力、網(wǎng)絡(luò)再雄厚也不能為TCL所用。TCL營銷渠道實施建議營銷渠道實施建議 1一、對一級市場改進市場管理一、對一級市場改進市場管理 1.掌握主動，把握機會2.品牌供應(yīng)多元化戰(zhàn)略2二、對二三級市場控制力二、對二三級市場控制力1.優(yōu)化營銷渠道，提高分銷能力優(yōu)化營銷渠道，提高分銷能力（1）加強物流建設(shè)（2）加強資金流建設(shè)（3）加強信息流建設(shè)（4）加強客戶資源管理（5）加強人力資源管理與建設(shè)2.增強對市場分銷渠道系統(tǒng)的掌控增強對市場分銷渠道系統(tǒng)的掌控（1）廠家和商家利益結(jié)合（2）發(fā)展縣級區(qū)域代理商3三、大力拓展三四級市場三、大力拓展三四級市場1.加強對營銷渠道的管理（1）充分利用商業(yè)資本來加強對

21、渠道的管理（2）加強信息化建設(shè)戰(zhàn)略（3）渠道管理整合戰(zhàn)略2.四級市場加強價格監(jiān)控，維持價格優(yōu)勢3.自建全國性家電連鎖渠道4.與渠道成員構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系TCL渠道管理1. 營銷渠道成員激勵營銷渠道成員激勵 2. 營銷渠道權(quán)利與控制營銷渠道權(quán)利與控制 3. 營銷渠道沖突解決營銷渠道沖突解決 4、營銷渠道平衡與維護、營銷渠道平衡與維護 渠道管理渠道管理渠道激勵的三大法寶渠道激勵的三大法寶輔導(dǎo)輔導(dǎo)支援支援措施措施營銷渠道成員激勵營銷渠道成員激勵 1渠道激勵的三大法寶渠道激勵的三大法寶: :渠渠道道激激渠渠勵勵渠道目標(biāo)激渠道目標(biāo)激勵勵渠道獎勵渠道獎勵渠道工作設(shè)計渠道工作設(shè)計銷售、費用、渠道占銷售、費

22、用、渠道占有率有率價格優(yōu)惠、費用支價格優(yōu)惠、費用支持、年終返利、渠持、年終返利、渠道促銷經(jīng)營權(quán)道促銷經(jīng)營權(quán)物質(zhì)獎勵物質(zhì)獎勵公開表彰、評優(yōu)評獎、公開表彰、評優(yōu)評獎、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、“助銷助銷”決決策參與等策參與等精 神 獎精 神 獎勵勵區(qū)域、領(lǐng)域、品類、經(jīng)區(qū)域、領(lǐng)域、品類、經(jīng)銷權(quán)銷權(quán)l(xiāng)TCL每年都要組織幾次對經(jīng)銷商每年都要組織幾次對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，實際上，讓經(jīng)銷商掌握的培訓(xùn)，實際上，讓經(jīng)銷商掌握更多的分銷和經(jīng)營管理技能會比更多的分銷和經(jīng)營管理技能會比短期性的獎勵更為有效。短期性的獎勵更為有效。l企業(yè)對經(jīng)銷商進行教育企業(yè)對經(jīng)銷商進行教育訓(xùn)練的方法是多種多樣。訓(xùn)練的方法是多種多樣。支援經(jīng)銷商支援經(jīng)

23、銷商從品牌的導(dǎo)入、到市場的培育、再從品牌的導(dǎo)入、到市場的培育、再到銷售網(wǎng)點開發(fā)和各種促銷活動的到銷售網(wǎng)點開發(fā)和各種促銷活動的展開，做好基礎(chǔ)工作，按照既定的展開，做好基礎(chǔ)工作，按照既定的 目標(biāo)進行。目標(biāo)進行。TCL可以提供樣機支持和可以提供樣機支持和促銷員支持。代理商同時促銷員支持。代理商同時也希望廠家能夠派也希望廠家能夠派駐業(yè)務(wù)人員在當(dāng)?shù)亟o予指駐業(yè)務(wù)人員在當(dāng)?shù)亟o予指導(dǎo)和輔助，這樣與廠家的導(dǎo)和輔助，這樣與廠家的聯(lián)系和溝通會更直接。聯(lián)系和溝通會更直接。貨物上架費貨物上架費(進場費進場費)數(shù)目日益數(shù)目日益見漲，從幾千元到幾萬元不等。見漲，從幾千元到幾萬元不等。代理商開發(fā)市場初期這部分的代理商開發(fā)市場

24、初期這部分的費用相當(dāng)驚人，僅此一項便會費用相當(dāng)驚人，僅此一項便會有幾十萬甚至近百萬的投入，有幾十萬甚至近百萬的投入，TCL在合理范圍內(nèi)給予報銷。在合理范圍內(nèi)給予報銷。輔導(dǎo)經(jīng)輔導(dǎo)經(jīng)銷商銷商(壟斷壟斷)支持支持人員人員支持支持架費架費支持支持“輔導(dǎo)輔導(dǎo)”和和“支援支援” 批發(fā)商批發(fā)商 交易規(guī)模交易規(guī)模 零售商零售商 措施措施針對不同的經(jīng)銷商，針對不同的經(jīng)銷商，TCL也采取不同的支持措施也采取不同的支持措施 給予經(jīng)營管理、給予經(jīng)營管理、促銷活動策劃促銷活動策劃方面的指導(dǎo)，方面的指導(dǎo)，并表明誠意，并表明誠意，使經(jīng)銷商樂意使經(jīng)銷商樂意合作合作重點則放在指導(dǎo)改進店鋪陳重點則放在指導(dǎo)改進店鋪陳列、公關(guān)、廣告

25、策劃、促銷列、公關(guān)、廣告策劃、促銷活動開展等方面?；顒娱_展等方面。企業(yè)要根據(jù)經(jīng)銷商的交企業(yè)要根據(jù)經(jīng)銷商的交易規(guī)模、活動內(nèi)容或協(xié)易規(guī)模、活動內(nèi)容或協(xié)助程度等因素來決定提助程度等因素來決定提供援助的項目或負(fù)擔(dān)費供援助的項目或負(fù)擔(dān)費用的比例。用的比例。 權(quán)利權(quán)利控制控制控制控制內(nèi)容列表內(nèi)容列表營銷渠道權(quán)利與控制營銷渠道權(quán)利與控制權(quán)利轉(zhuǎn)移權(quán)利轉(zhuǎn)移渠道控制權(quán)渠道控制權(quán)TCL渠道渠道權(quán)力建議權(quán)力建議營銷渠道權(quán)利與控制營銷渠道權(quán)利與控制 具體內(nèi)容列表具體內(nèi)容列表六種基本渠道權(quán)力六種基本渠道權(quán)力分類分類涵義涵義具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)獎賞權(quán)獎賞權(quán) 渠道成員一方認(rèn)為另一方在按照他的要求完成某個任務(wù)后，所能給予其獎勵或有

26、價值的回報的能力促銷支持給予同扣保讓供應(yīng)強迫權(quán)強迫權(quán)一方在沒有按照另一方的要求去做或沒有很好地完成任務(wù)時，另一方威脅撤叫某種資源，或終止合作意向的權(quán)力停止供應(yīng)貨物拒絕交流、更換經(jīng)銷商竄貨或轉(zhuǎn)入地下市場法定權(quán)法定權(quán)合同效力和法律壁壘對渠道的控制特許經(jīng)營和各種合同的約定認(rèn)同權(quán)認(rèn)同權(quán)一方對另一方所產(chǎn)生的敬意并努力維護與其業(yè)已建立的良好關(guān)系而產(chǎn)生的影響力品牌吸引力專家權(quán)專家權(quán)在市場和經(jīng)營中專有的知識和技術(shù)對渠道的影響規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)與技術(shù)支持信息權(quán)信息權(quán)信息權(quán)掌握成本、價格、行業(yè)、市場以及銷售信息在渠道中的影響力各種小對稱的信息2、渠道權(quán)力對角線轉(zhuǎn)移過程、渠道權(quán)力對角線轉(zhuǎn)移過程 (1)渠道經(jīng)銷商自身渠道經(jīng)

27、銷商自身經(jīng)濟實力逐步提經(jīng)濟實力逐步提高。高。(2) 原有的渠道結(jié)原有的渠道結(jié)構(gòu)賦予了渠道經(jīng)構(gòu)賦予了渠道經(jīng)銷商更多的控制銷商更多的控制權(quán)。權(quán)。(3)產(chǎn)品供大于求的產(chǎn)品供大于求的局面大大提升了局面大大提升了制造商對渠道經(jīng)制造商對渠道經(jīng)銷商的依賴性銷商的依賴性 1. 制造商自建制造商自建渠道重奪渠道渠道重奪渠道控制權(quán)控制權(quán) 2. 大型家電連大型家電連鎖企業(yè)異軍突鎖企業(yè)異軍突起，直接對峙起，直接對峙制造商制造商渠道經(jīng)銷商經(jīng)渠道經(jīng)銷商經(jīng)過了前期的過了前期的原始積累，原始積累，逐漸掌握了逐漸掌握了渠道控制權(quán)，渠道控制權(quán)，并要求重新并要求重新分配渠道利分配渠道利益，從而掌益，從而掌握渠道權(quán)力。握渠道權(quán)力。

28、渠道權(quán)力來渠道權(quán)力來源源控制權(quán)控制權(quán)總結(jié)總結(jié)渠道權(quán)利渠道權(quán)利1、TCL一方面繼續(xù)加強產(chǎn)品質(zhì)量控制，提高售后一方面繼續(xù)加強產(chǎn)品質(zhì)量控制，提高售后服務(wù)水平等自身的內(nèi)功消除消費者購買顧慮，更服務(wù)水平等自身的內(nèi)功消除消費者購買顧慮，更要塑造要塑造TCL這個品牌。這個品牌。2、加大新品的研發(fā)投入，使、加大新品的研發(fā)投入，使TCL成為業(yè)界的技術(shù)成為業(yè)界的技術(shù)領(lǐng)跑者，而不是跟隨者。領(lǐng)跑者，而不是跟隨者。 3、對渠道經(jīng)銷商的激勵機制也是加強渠道權(quán)力重、對渠道經(jīng)銷商的激勵機制也是加強渠道權(quán)力重要的一環(huán)，除了要的一環(huán)，除了TCL傳統(tǒng)的諸如年終返利等措施，傳統(tǒng)的諸如年終返利等措施，可以考慮多種激勵手段并用的辦法，達

29、到控制渠可以考慮多種激勵手段并用的辦法，達到控制渠道經(jīng)銷商，實現(xiàn)道經(jīng)銷商，實現(xiàn)TCL既定目標(biāo)的作用。既定目標(biāo)的作用。 加強加強TCL渠道權(quán)力建議渠道權(quán)力建議渠道的平渠道的平衡與維護衡與維護1、渠道產(chǎn)品組合與渠道價、渠道產(chǎn)品組合與渠道價格控制格控制.2、渠道的平衡與維護、渠道的平衡與維護3、相互制衡和平共處、相互制衡和平共處4、產(chǎn)品的競爭組合、產(chǎn)品的競爭組合1、產(chǎn)品的競爭組合、產(chǎn)品的競爭組合.2、渠道產(chǎn)品及品牌創(chuàng)新、渠道產(chǎn)品及品牌創(chuàng)新1)完善細(xì)節(jié)，執(zhí)行到位完善細(xì)節(jié)，執(zhí)行到位2)創(chuàng)立售后服務(wù)新模式創(chuàng)立售后服務(wù)新模式渠道產(chǎn)品組渠道產(chǎn)品組合與渠道價合與渠道價格控制格控制渠道產(chǎn)品及渠道產(chǎn)品及品牌創(chuàng)新品牌

30、創(chuàng)新渠道產(chǎn)品渠道產(chǎn)品售后服務(wù)售后服務(wù)TCL的渠的渠道促銷道促銷建立渠道戰(zhàn)建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟略聯(lián)盟渠道的團渠道的團隊建設(shè)隊建設(shè)渠道產(chǎn)品組合與渠道價格控制渠道產(chǎn)品組合與渠道價格控制最低限價最低限價價格體系價格體系產(chǎn)品的競產(chǎn)品的競爭組合爭組合產(chǎn)品的競爭產(chǎn)品的競爭組合總結(jié)組合總結(jié)AB1）控制低價保）控制低價保持市場價格穩(wěn)持市場價格穩(wěn)定。定。2）重點地區(qū)、）重點地區(qū)、主要經(jīng)銷商可主要經(jīng)銷商可以直接與公司以直接與公司的營銷中心合的營銷中心合作作實施極差實施極差價格體系價格體系統(tǒng)一的價統(tǒng)一的價格策略格策略多價格管多價格管理平臺理平臺 1）TCL集集團貫穿通訊團貫穿通訊終端產(chǎn)品終端產(chǎn)品,多媒體影音多媒體影音終端

31、產(chǎn)品終端產(chǎn)品2）TCL多多媒體產(chǎn)品按媒體產(chǎn)品按區(qū)域銷售構(gòu)區(qū)域銷售構(gòu)成成1）TCL通訊將通訊將繼續(xù)堅持高繼續(xù)堅持高,中中,低端結(jié)合的多低端結(jié)合的多元化產(chǎn)品策略。元化產(chǎn)品策略。2）重點拓展鄉(xiāng)）重點拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店網(wǎng)絡(luò)。鎮(zhèn)加盟店網(wǎng)絡(luò)。3）開發(fā)高端智）開發(fā)高端智能手機能手機1、完善細(xì)節(jié)，執(zhí)行到位、完善細(xì)節(jié)，執(zhí)行到位1）TCL成立成立“幸?？燔囆腋？燔嚒狈?wù)連服務(wù)連鎖鎖2）確定服務(wù)的承諾內(nèi)容）確定服務(wù)的承諾內(nèi)容3）確定服務(wù)規(guī)范）確定服務(wù)規(guī)范 觀念上實現(xiàn)了由觀念上實現(xiàn)了由“售后服務(wù)售后服務(wù)”向向“售后銷售售后銷售”的升華。設(shè)直屬服務(wù)站的升華。設(shè)直屬服務(wù)站的地區(qū)不再設(shè)任何特約維修站的地區(qū)不再設(shè)任何特約維修站2

32、、創(chuàng)立售后服務(wù)新模式、創(chuàng)立售后服務(wù)新模式.Description of the products渠道產(chǎn)品售后服務(wù)渠道產(chǎn)品售后服務(wù)1)慎用強制性權(quán)慎用強制性權(quán)力力2) 增強渠道感增強渠道感召權(quán)力。召權(quán)力。 (3)積極發(fā)展家積極發(fā)展家電連鎖企業(yè)的替電連鎖企業(yè)的替代者。代者。4）發(fā)展可控性）發(fā)展可控性網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)，渠道促銷的目標(biāo)與原因渠道促銷的目標(biāo)與原因中小企業(yè)的中小企業(yè)的升級換代。升級換代?！爱愘|(zhì)化異質(zhì)化”，引領(lǐng)消費者引領(lǐng)消費者購買需求。購買需求?？梢宰叱鰞r可以走出價格戰(zhàn)的泥潭。格戰(zhàn)的泥潭。 渠道維護渠道維護1）檢驗渠）檢驗渠道承載道承載2）借機拓）借機拓寬 三 四 級寬 三 四 級市場市場相互制衡

33、和平共處相互制衡和平共處TCL渠道渠道客情關(guān)系客情關(guān)系維護維護客戶關(guān)客戶關(guān)系不牢系不牢固固建立渠建立渠道戰(zhàn)略道戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟1.TOM在線與在線與TCL移動通信公司共移動通信公司共同宣布建立戰(zhàn)略聯(lián)盟同宣布建立戰(zhàn)略聯(lián)盟.2.渠道的團隊渠道的團隊建設(shè)建設(shè) 1日韓企業(yè)對產(chǎn)品是抽檢，日韓企業(yè)對產(chǎn)品是抽檢，TCL對產(chǎn)品進對產(chǎn)品進行全檢。行全檢。2. TCL表明企業(yè)可以把握機會通表明企業(yè)可以把握機會通過收購國外品牌進入國際市場。過收購國外品牌進入國際市場。1.部分零售商實際上是多個品牌廠部分零售商實際上是多個品牌廠家共用的零售終端。家共用的零售終端。2.沒有直接掌控沒有直接掌控的終端店面，就構(gòu)不成真正意義上

34、的的終端店面，就構(gòu)不成真正意義上的渠道公司。渠道公司。渠道維護中間商對下游經(jīng)銷商的管理能力有限，管理中間商對下游經(jīng)銷商的管理能力有限，管理 是松散的，是松散的，一些中間商利用營銷政策的不完善一些經(jīng)銷一些中間商利用營銷政策的不完善一些經(jīng)銷把企業(yè)的促銷品私吞獨占。把企業(yè)的促銷品私吞獨占。 經(jīng)銷商與代表區(qū)域的選擇上隨意性大，分布經(jīng)銷商與代表區(qū)域的選擇上隨意性大，分布不均勻，也為市場的混亂埋下了伏筆。不均勻，也為市場的混亂埋下了伏筆。 由于對經(jīng)銷商的控制力有限，沒有更多有效的辦法。同級經(jīng)銷商之間相互獨立，沒有由于對經(jīng)銷商的控制力有限，沒有更多有效的辦法。同級經(jīng)銷商之間相互獨立，沒有形成利益相關(guān)、效益共

35、享形成利益相關(guān)、效益共享網(wǎng)絡(luò)體系，秩序混亂的現(xiàn)象。網(wǎng)絡(luò)體系，秩序混亂的現(xiàn)象。渠道沖突的表現(xiàn)渠道沖突的表現(xiàn) 通過通過K/3 BOS平臺強大的配置功能，為平臺強大的配置功能，為TCL家電提供了家電提供了一個多達一個多達9種策略的價格管理平臺，可以隨時調(diào)整種策略的價格管理平臺，可以隨時調(diào)整K/系系統(tǒng)的價格管理功能，有效地滿足了統(tǒng)的價格管理功能，有效地滿足了TCL家電在復(fù)雜環(huán)境家電在復(fù)雜環(huán)境下對市場價格的快速應(yīng)變需求。下對市場價格的快速應(yīng)變需求。解決方案解決方案 從從2003年開始，年開始，TCL使用金蝶使用金蝶K/3的銷售與分銷系統(tǒng)進行集中的銷售與分銷系統(tǒng)進行集中式管理，全國各地式管理，全國各地30

36、多個分公司都可以通過多個分公司都可以通過k/3系統(tǒng)及時準(zhǔn)確系統(tǒng)及時準(zhǔn)確查詢整個事業(yè)部的產(chǎn)品銷售及回款情況。查詢整個事業(yè)部的產(chǎn)品銷售及回款情況。 從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一，有可能一種新的從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一，有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠(yuǎn)來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠(yuǎn)來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。疵。 1)正視渠道沖突正視渠道沖突

37、對渠道無論進行怎樣好的設(shè)計與管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的對渠道無論進行怎樣好的設(shè)計與管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業(yè)務(wù)實體的利益總不可能一致。業(yè)務(wù)實體的利益總不可能一致。渠道沖突管理渠道沖突管理2)渠道沖突的基本類型渠道沖突的基本類型 就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之爭；二是同一品牌就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之爭；二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。 渠道沖突類型沖突類型分析1.不同品牌的同一條渠道之爭1.該渠道對持有不同品牌的廠商來說都很重

38、要，都勢在必得，目的是盡快進入市場；2.廠商為爭奪同一條渠道，都會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商；3.上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位；4.中間商可能同時代理多家品牌，但現(xiàn)實往往很難使所有品牌廠商都滿意；5.不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖突。2.同一品牌的渠道內(nèi)部沖突1.廠商開拓了一定的目標(biāo)市場后，中間商將在目標(biāo)市場上大興“圈地運動”，爭奪更多的市場份額，爭取廠商更多的青睞；2.沖突的原因大多是廠商沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)“刺猬”增多，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是廠商對現(xiàn)有的中間商銷售

39、能力不滿意，實施開放政策，有意放水，以增加渠道活力；3.竄貨與低價出貨是沖突最常見的方式。3.渠道上下游沖突1.許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；2.下游經(jīng)銷商實力增強后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；3.誰給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。竄貨的類型、原因及危害竄貨的類型、原因及危害 竄貨的類型、原因、表現(xiàn)及危害類型11.惡性竄貨，即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷貨物。2.自然性竄貨，一般發(fā)

40、生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷商惡意所為。3.良性竄貨，所選擇的經(jīng)銷商流通性很強，貨物經(jīng)常流向非目標(biāo)市場。類型21.同一市場內(nèi)部的竄貨：如甲乙相互倒貨，或?qū)⒇浳锏钩鍪袌觥?.不同市場之間的竄貨：主要是兩個同級別的總經(jīng)銷之間相互倒貨或同一公司不同分公司在不同市場上的倒貨。3.交叉市場之間的竄貨：即經(jīng)銷區(qū)域重疊。原因1.多拿回扣，搶占市場。2.銷售區(qū)域割據(jù)中，市場發(fā)育不均衡，某些市場趨向飽和，供求關(guān)系矢衡。3.供貨商給予中間商的優(yōu)惠政策不同。4.供應(yīng)商對中間商的銷貨情況把握不準(zhǔn)。5.轄區(qū)銷貨不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，經(jīng)銷商只好拿到暢銷市場銷售。6.運輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨

41、空間。7.廠家規(guī)定的銷售任務(wù)過高，迫使經(jīng)銷商去竄貨。8.市場報復(fù)，目的是惡意破壞對方市場，往往發(fā)生在廠家換客戶階段，或因廠家違約，這是最惡劣的。表現(xiàn)1.分公司為完成銷售指標(biāo)，取得業(yè)績，往往將貨銷售給需求量大的兄弟分公司，造成分公司之間的竄貨。2.中間商之間的竄貨：甲乙兩地供求關(guān)系不平衡，貨物可能在兩地低價拋貨，走量流轉(zhuǎn)。3.為減少損失，經(jīng)銷商低價傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品。4.更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷售，掠奪份額。危害1.一旦價格混亂，將使中間商利潤受損，導(dǎo)致中間商對廠家產(chǎn)生不信任感，對經(jīng)銷其產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。2.供應(yīng)商對假貨或竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價懸殊，使

42、消費者怕假貨、怕吃虧上當(dāng)而不敢問津。3.損害品牌形象，使先期投入無法得到合理的回報。4.競爭品牌會乘虛而入，取而代之。第一、第一、TCL通過加強生產(chǎn)能力，吸引各方精英加盟通過加強生產(chǎn)能力，吸引各方精英加盟C倉業(yè)，帶倉業(yè)，帶來研發(fā)能力的不斷提升，增強了自身的渠道感召力。來研發(fā)能力的不斷提升，增強了自身的渠道感召力。第二、第二、TCL自從推出自從推出“顧客至上，服務(wù)周到，誠信服務(wù)，未修顧客至上，服務(wù)周到，誠信服務(wù)，未修好一律不收維修費。好一律不收維修費?！钡姆?wù)宗旨以來，獲得了廣大消費者以的服務(wù)宗旨以來，獲得了廣大消費者以及渠道銷售商的認(rèn)同。及渠道銷售商的認(rèn)同。第三、第三、TCL實行股權(quán)激勵政策，

43、對渠道經(jīng)銷商按業(yè)績許以經(jīng)濟實行股權(quán)激勵政策，對渠道經(jīng)銷商按業(yè)績許以經(jīng)濟激勵，從而有效預(yù)防了由于渠道經(jīng)銷商的短期行為和利益不能激勵，從而有效預(yù)防了由于渠道經(jīng)銷商的短期行為和利益不能得到保障而引發(fā)的渠道沖突。得到保障而引發(fā)的渠道沖突。第四、第四、TCL在利用渠道合法權(quán)力對不同的渠道進行合理的區(qū)域在利用渠道合法權(quán)力對不同的渠道進行合理的區(qū)域 劃分，家電連鎖企業(yè)重點關(guān)注一級市場，傳統(tǒng)分銷渠道承擔(dān)二、劃分，家電連鎖企業(yè)重點關(guān)注一級市場，傳統(tǒng)分銷渠道承擔(dān)二、三級市場，不同的渠道經(jīng)銷商能獲得足夠的銷售額和利潤，避三級市場，不同的渠道經(jīng)銷商能獲得足夠的銷售額和利潤，避免了渠道成員由于渠道分工上產(chǎn)生的爭執(zhí)和沖突

44、。免了渠道成員由于渠道分工上產(chǎn)生的爭執(zhí)和沖突。處理方法是：處理方法是：營銷渠道沖突解決營銷渠道沖突解決 TCL以下方面來增強渠道權(quán)力，使商家產(chǎn)生合作行為，從而提高以下方面來增強渠道權(quán)力，使商家產(chǎn)生合作行為，從而提高商家的滿意度、減少渠道沖突商家的滿意度、減少渠道沖突 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系渠道沖突解決渠道沖突解決 增加固定區(qū)域內(nèi)增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，制的經(jīng)銷商數(shù)量，制造內(nèi)部競爭，降低造內(nèi)部競爭，降低反控制力適度的反控制力適度的倒貨可以促進市場倒貨可以促進市場進早進入火爆狀態(tài)，進早進入火爆狀態(tài)，對提高市場占有率對提高市場占有率是有幫助的。是有幫助的。 保證對渠保證對渠道的控制道的

45、控制力和加強力和加強對中間商對中間商的忠誠度的忠誠度 TCL與原材料與原材料供應(yīng)商的戰(zhàn)略合供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作是實施后向一作是實施后向一體化最為關(guān)鍵的體化最為關(guān)鍵的部分。部分。 TCL擁有強擁有強大的分銷系統(tǒng)大的分銷系統(tǒng)實現(xiàn)共同采實現(xiàn)共同采購、分銷和促購、分銷和促銷銷方面為經(jīng)銷商提供全方面為經(jīng)銷商提供全力支持力支持技術(shù)、市場等技術(shù)、市場等多方面為他們的多方面為他們的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持和指導(dǎo)持和指導(dǎo).加強信息化建設(shè)加強信息化建設(shè)l家電行業(yè)對信息流通的速度要求非常高，企業(yè)信息化的建設(shè)不僅僅是那些看的見的家電行業(yè)對信息流通的速度要求非常高，企業(yè)信息化的建設(shè)不僅僅是那些看的見的結(jié)果，庫存周轉(zhuǎn)，

46、資金周轉(zhuǎn)，運營成本降低，這是信息流速加快的基礎(chǔ)功能結(jié)果，庫存周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)，運營成本降低，這是信息流速加快的基礎(chǔ)功能. l在高速流轉(zhuǎn)的信息面前，做出正確的決策，改進營銷方式，成功推進組織。市場前進是在高速流轉(zhuǎn)的信息面前，做出正確的決策，改進營銷方式，成功推進組織。市場前進是信息化強大的應(yīng)用功能的體現(xiàn)。信息化強大的應(yīng)用功能的體現(xiàn)。 l信息使?fàn)I銷人員接觸和管理的范圍更加廣闊，所以對這個環(huán)境下的營銷人員提出了更的信息使?fàn)I銷人員接觸和管理的范圍更加廣闊，所以對這個環(huán)境下的營銷人員提出了更的綜合素質(zhì)要求。綜合素質(zhì)要求。 確定廠家確定廠家“適當(dāng)適當(dāng)”的存貨量的存貨量 無論是廠家，還是經(jīng)銷商，都希望保持適當(dāng)

47、的存貨量，以備不時之無論是廠家，還是經(jīng)銷商，都希望保持適當(dāng)?shù)拇尕浟?，以備不時之需。然而，存貨量到什么程度才是需。然而，存貨量到什么程度才是“適當(dāng)適當(dāng)”的，確定起來卻并非易事。的，確定起來卻并非易事。 要有重組的存貨量，以滿足客戶的訂貨需求；要考慮訂貨成本和存要有重組的存貨量，以滿足客戶的訂貨需求；要考慮訂貨成本和存貨成本，從成本角度看，廠家保持貨成本，從成本角度看，廠家保持100%的存貨水平并不符合經(jīng)濟原的存貨水平并不符合經(jīng)濟原則，要考慮渠道成員各自的存貨政策。則，要考慮渠道成員各自的存貨政策。確定訂購點確定訂購點 為防止斷貨，廠家必須確定當(dāng)庫存下降到什么程度時，必須發(fā)出新為防止斷貨，廠家必須

48、確定當(dāng)庫存下降到什么程度時，必須發(fā)出新的訂單，保證適當(dāng)存貨，著要求廠家應(yīng)首先確定訂購點。的訂單，保證適當(dāng)存貨，著要求廠家應(yīng)首先確定訂購點。 訂購點并不是隨便確定的，進貨決策不當(dāng)，多則積壓，增加庫存成訂購點并不是隨便確定的，進貨決策不當(dāng)，多則積壓，增加庫存成本，少則無法救急，使廠家喪失市場。訂購點的確定主要受訂購前置本，少則無法救急，使廠家喪失市場。訂購點的確定主要受訂購前置時間、使用率、服務(wù)水平、競爭時間、使用率、服務(wù)水平、競爭 策略等因素影響，策略等因素影響， 存貨管理存貨管理 營銷渠道評估與創(chuàng)新營銷渠道評估與創(chuàng)新 1、對銷售額的貢獻、對銷售額的貢獻 2、對利潤的貢獻、對利潤的貢獻 3、分銷

49、商的能力、分銷商的能力 4、分銷商的順從度、分銷商的順從度 5、分銷商的適應(yīng)能力、分銷商的適應(yīng)能力 6對增長的貢獻對增長的貢獻 渠道評估和調(diào)整渠道評估和調(diào)整考慮到渠道運作環(huán)境、消費者需求的變化及渠道長期運作中積淀的惰性，對渠道進行考慮到渠道運作環(huán)境、消費者需求的變化及渠道長期運作中積淀的惰性，對渠道進行定期或不定期的評估和調(diào)整是很有必要的。定期或不定期的評估和調(diào)整是很有必要的。 中間商績效評估中間商績效評估 1）分銷商是否實現(xiàn)新銷售量、確定）分銷商是否實現(xiàn)新銷售量、確定競爭地位和經(jīng)濟增長率競爭地位和經(jīng)濟增長率 2）跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手相比，）跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手相比，此分銷商是否已經(jīng)為廠家

50、爭取了一此分銷商是否已經(jīng)為廠家爭取了一個較高的市場滲透率個較高的市場滲透率3）分銷商從廠家獲得的收益是否比）分銷商從廠家獲得的收益是否比其他競爭性分銷商在同領(lǐng)域獲取的收其他競爭性分銷商在同領(lǐng)域獲取的收益高益高 2對利潤的貢獻對利潤的貢獻。1）確定廠家為分銷商服務(wù)的成本花費）確定廠家為分銷商服務(wù)的成本花費是否合理，并確定此分銷商從廠家獲取的業(yè)是否合理，并確定此分銷商從廠家獲取的業(yè)務(wù)總量務(wù)總量? 2）分銷商的持續(xù)要求是否已經(jīng)導(dǎo)致廠）分銷商的持續(xù)要求是否已經(jīng)導(dǎo)致廠家的利潤不充足？家的利潤不充足？ 3）廠家為支持分銷商投入的時間、精）廠家為支持分銷商投入的時間、精力、人力數(shù)量是否使廠家從分銷商處獲取力

51、、人力數(shù)量是否使廠家從分銷商處獲取的利潤不充足？的利潤不充足？ 對銷售額的貢獻 中間商績效評估中間商績效評估 1)分銷商是否具備成功經(jīng)營業(yè)務(wù)的分銷商是否具備成功經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營才干經(jīng)營才干 2）分銷商是否對廠家的產(chǎn)品和分銷商是否對廠家的產(chǎn)品和服務(wù)的特色有充分的了解服務(wù)的特色有充分的了解 3）分銷商和其下游成員是否對競爭分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解者的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解 分銷商的順從度分銷商的順從度 1）分銷商在參與廠家各項計劃及活動）分銷商在參與廠家各項計劃及活動 方面是否經(jīng)常遇到困難？方面是否經(jīng)常遇到困難？ 2）分銷商是否總是服從廠家的各種安）分銷商是否總是服從廠家的各種安 排？排？ 3）分銷商是否頻繁地違反與廠家達成）分銷商是否頻繁地違反與廠家達成 的協(xié)議中的條款？的協(xié)議中的條款？ 分銷商的能力分銷商的能力中間商績效評估中間商績效評估 1）分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢，并及時調(diào)整其經(jīng)營活動展趨勢，并及時調(diào)整其經(jīng)營活動 2）分銷商是否有較強的創(chuàng)新能）分銷商是否有較強的創(chuàng)新能力力 3)分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各