供應鏈管理第三講供應鏈的構建與優(yōu)化

1、主講老師：徐紅梅主講老師：徐紅梅 27202三章供應鏈的構建第三章供應鏈的構建與優(yōu)化與優(yōu)化 供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構特征：層次性層次性：供應鏈網(wǎng)絡實體成員存在組織邊界，在供應鏈中的地位層次不同供應鏈網(wǎng)絡實體成員存在組織邊界，在供應鏈中的地位層次不同雙向性雙向性：橫向競爭與合作，縱向表現(xiàn)為物流、信息流和資金流的雙向流動橫向競爭與合作，縱向表現(xiàn)為物流、信息流和資金流的雙向流動多級性多級性：上下游實體企業(yè)之間為多級的供應采購關系上下游實體企業(yè)之間為多級的供應采購關系動態(tài)性動態(tài)性：顧客需求變化、成員業(yè)務調(diào)整，使得供應鏈成員關系是不確定的顧客需求變化、成員業(yè)務調(diào)整，使得供應鏈成員關系是不

2、確定的跨地區(qū)特性跨地區(qū)特性：供應鏈實體超越空間限制，業(yè)務上緊密合作聯(lián)成一體供應鏈實體超越空間限制，業(yè)務上緊密合作聯(lián)成一體供應鏈的結(jié)構供應鏈的結(jié)構 模型模型 直鏈結(jié)構直鏈結(jié)構ABCDEC自自然然界界制制造造商商供供應應商商分分銷銷商商銷銷商商用用戶戶商家都抽象成一個個的點，稱為結(jié)點；商家都抽象成一個個的點，稱為結(jié)點；結(jié)點以一定方式和順序聯(lián)結(jié)成一串；結(jié)點以一定方式和順序聯(lián)結(jié)成一串；一條簡易供應鏈。一條簡易供應鏈。（1）供應鏈的方向）供應鏈的方向物流在供應鏈中的流動方向。物流在供應鏈中的流動方向。（2）供應鏈的層級）供應鏈的層級不同環(huán)節(jié)的供應商和分銷商。不同環(huán)節(jié)的供應商和分銷商。 網(wǎng)鏈結(jié)構網(wǎng)鏈結(jié)構B

3、1. . . .B1BnC2CkD1D2Dm. . . .C1. . . .上下游結(jié)點企業(yè)之間都可能存在上下游結(jié)點企業(yè)之間都可能存在一對多和多對一的聯(lián)結(jié)關系，單一對多和多對一的聯(lián)結(jié)關系，單一鏈狀模型就轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)鏈結(jié)構。一鏈狀模型就轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)鏈結(jié)構。忽略微弱聯(lián)系企業(yè)忽略微弱聯(lián)系企業(yè)的聯(lián)結(jié)關系網(wǎng)鏈；的聯(lián)結(jié)關系網(wǎng)鏈；清晰反映廠家的供清晰反映廠家的供應鏈關系；應鏈關系；適于對供應關系的適于對供應關系的宏觀把握。宏觀把握。 虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)網(wǎng)絡型虛擬企業(yè)網(wǎng)絡型虛擬企業(yè) 品牌型虛擬企業(yè)品牌型虛擬企業(yè) 聯(lián)盟型虛擬企業(yè)聯(lián)盟型虛擬企業(yè)為獲取某個市場機會優(yōu)勢而相互協(xié)作，即企業(yè)間的為獲取某個市場機會優(yōu)勢而相互協(xié)作，即企

4、業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟，一旦目的實現(xiàn)或利益不在，即不復存在動態(tài)聯(lián)盟，一旦目的實現(xiàn)或利益不在，即不復存在.利用利用Internet和信息技術、電子貨幣等和信息技術、電子貨幣等技術手段提供商品和服務技術手段提供商品和服務以商品以商品(服務服務)品牌資源為核心，而省品牌資源為核心，而省 略了生產(chǎn)等部分職能組建的虛擬企業(yè)略了生產(chǎn)等部分職能組建的虛擬企業(yè)FGMCBEDHA成員企業(yè)只運行其最關鍵的功能，其它成員企業(yè)只運行其最關鍵的功能，其它由聯(lián)盟合作伙伴提供，如圖中由聯(lián)盟合作伙伴提供，如圖中陰影陰影。設計供應鏈時，可將其用一個結(jié)點表示設計供應鏈時，可將其用一個結(jié)點表示供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的原則供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的原則 1.

5、1.全局性全局性（全局角度出發(fā)），自頂向下與自下向上相結(jié)合（全局角度出發(fā)），自頂向下與自下向上相結(jié)合 高層高層依據(jù)依據(jù)市場需求市場需求和和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)發(fā)展規(guī)劃作出作出戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃決策決策 規(guī)劃小組規(guī)劃小組再再據(jù)此據(jù)此綜合權衡綜合權衡各方面各方面的利弊后制定的利弊后制定相應相應供應供應鏈規(guī)劃體系鏈規(guī)劃體系 2 2. .簡潔性原則簡潔性原則 3.3.互補性原則互補性原則( (集優(yōu)原則集優(yōu)原則) )（結(jié)點企業(yè)遵循合作增值原則）（結(jié)點企業(yè)遵循合作增值原則） 最大限度最大限度地利用各企業(yè)的地利用各企業(yè)的優(yōu)勢資源優(yōu)勢資源，實現(xiàn)，實現(xiàn)互補資源整合互補資源整合，成員企業(yè)只集中致力成員企業(yè)只集中致力各自

6、核心業(yè)務各自核心業(yè)務流程流程 4.4.協(xié)調(diào)性原則協(xié)調(diào)性原則（供應鏈成員（供應鏈成員內(nèi)部協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)揮主動性創(chuàng)造性），發(fā)揮主動性創(chuàng)造性） 5.5.動態(tài)性原則動態(tài)性原則（不確定性（不確定性市場需求信息不斷變化）市場需求信息不斷變化） 根據(jù)根據(jù)時間和地點時間和地點的的不同動態(tài)修正實施方案不同動態(tài)修正實施方案來來減少減少信息傳信息傳遞過程中的遞過程中的延遲和失真延遲和失真 6.6.創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性原則 打破陳舊思想框架打破陳舊思想框架 7.7.戰(zhàn)略性原則戰(zhàn)略性原則 供應鏈物流戰(zhàn)略供應鏈物流戰(zhàn)略要與要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標目標匹配匹配8企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略供應鏈物流戰(zhàn)略供應鏈物流戰(zhàn)略庫存

7、庫存運輸運輸設施設施信息信息供應鏈物流結(jié)構規(guī)劃供應鏈物流結(jié)構規(guī)劃盈利能力盈利能力反應能力反應能力驅(qū)動要素組合方式?jīng)Q定供應鏈物流運營規(guī)劃驅(qū)動要素組合方式?jīng)Q定供應鏈物流運營規(guī)劃客戶訂單執(zhí)行作業(yè)：運輸與配送交貨計劃客戶訂單執(zhí)行作業(yè)：運輸與配送交貨計劃庫存策略：庫存策略：將庫存分配將庫存分配(推動推動)到存儲到存儲點；點；通過補貨自發(fā)拉動庫存。通過補貨自發(fā)拉動庫存。 庫存的改變將影響供應庫存的改變將影響供應鏈的盈利水平和反應能力。鏈的盈利水平和反應能力。 運輸方式運輸方式 運輸批量運輸批量 運輸時間運輸時間 路線選擇路線選擇 設施是供應鏈網(wǎng)絡中倉儲、裝設施是供應鏈網(wǎng)絡中倉儲、裝配和制造的地方。配和制造

8、的地方。 主要確定設施數(shù)量、位置、規(guī)主要確定設施數(shù)量、位置、規(guī)模、設施功效和彈性決策。模、設施功效和彈性決策。 要提高反應能力，設施應靠近要提高反應能力，設施應靠近消費者，部署的密度會增加，消費者，部署的密度會增加，成本增大，降低盈利水平。成本增大，降低盈利水平。 信息因素包括整條供應鏈中信息因素包括整條供應鏈中有關庫存、運輸、設施及顧有關庫存、運輸、設施及顧客的資料?？偷馁Y料。 信息是供應鏈運營中最重要信息是供應鏈運營中最重要的驅(qū)動要素，直接影響其余的驅(qū)動要素，直接影響其余三個要素。三個要素。9案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略 發(fā)展概況：發(fā)展概況：7070年代，建立中心輻

9、射式商品流通體系；年代，建立中心輻射式商品流通體系；8080年代初，自年代初，自動化改造：動化改造：8383年花全年資金預算的年花全年資金預算的1/41/4購買衛(wèi)星系統(tǒng)，購買衛(wèi)星系統(tǒng)，8888年擁有全球年擁有全球最大私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡最大私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡 競爭戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略：可信賴，低成本可信賴，低成本 核心競爭力：核心競爭力：后勤物流配送后勤物流配送( (補貨補貨) )能力與吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力能力與吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力后勤方面的后勤方面的“連續(xù)裝卸連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標

10、準低了3%沃爾瑪?shù)牡统杀緛碜詫Νh(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理沃爾瑪?shù)牡统杀緛碜詫Νh(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理 供應鏈戰(zhàn)略：即強調(diào)盈利能力，又強調(diào)相當強的反應能力供應鏈戰(zhàn)略：即強調(diào)盈利能力，又強調(diào)相當強的反應能力庫存：較低庫存庫存：較低庫存(cross dock) (cross dock) 盈利盈利 反應反應運輸：高水平市場反應運輸：高水平市場反應: :高效車隊高效車隊 盈利盈利 反應反應信息：大量投資信息：大量投資 盈利盈利 反應反應 1. 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 長期的長期的（3 3年以上），規(guī)劃內(nèi)容較年以上），規(guī)劃內(nèi)容較宏觀宏觀 內(nèi)容：內(nèi)容：流程確定、設施選址及規(guī)模、各類流程的戰(zhàn)略匹

11、配政策流程確定、設施選址及規(guī)模、各類流程的戰(zhàn)略匹配政策 作用：作用：是決定或變動整個供應鏈的基本目的及基本政策是決定或變動整個供應鏈的基本目的及基本政策 2. 2. 戰(zhàn)術計劃：戰(zhàn)術計劃： 中期中期，側(cè)重庫存策略、配送渠道、運輸和轉(zhuǎn)運方案的選擇與計劃，側(cè)重庫存策略、配送渠道、運輸和轉(zhuǎn)運方案的選擇與計劃 供貨點選擇、庫存增減、生產(chǎn)轉(zhuǎn)包、倉儲與補貨政策、促銷時機和規(guī)供貨點選擇、庫存增減、生產(chǎn)轉(zhuǎn)包、倉儲與補貨政策、促銷時機和規(guī)模等模等具體計劃具體計劃3.3.運作優(yōu)化：運作優(yōu)化： 短期的短期的，針對，針對每一顧客每一顧客訂單制定運營決策訂單制定運營決策 包括利潤、銷售量、供應量、生產(chǎn)量、庫存量等具體目標

12、合理劃分工作包括利潤、銷售量、供應量、生產(chǎn)量、庫存量等具體目標合理劃分工作供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的層次供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的層次決策問題決策問題戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術層次戰(zhàn)術層次運作層次運作層次貨物運輸貨物運輸選擇運輸方式及選擇運輸方式及其組合其組合制定運輸計劃方案制定運輸計劃方案 線路選擇、發(fā)貨、派車線路選擇、發(fā)貨、派車訂單處理訂單處理選擇和設計訂單選擇和設計訂單錄入系統(tǒng)錄入系統(tǒng)確定訂單處理先后確定訂單處理先后順序順序客戶訂單履行客戶訂單履行客戶服務客戶服務設定服務水平和設定服務水平和標準標準制定服務內(nèi)容和規(guī)制定服務內(nèi)容和規(guī)范范訂單處理與失誤補救訂單處理與失誤補救貨物倉儲貨物倉儲倉庫的數(shù)量、規(guī)倉庫的數(shù)量、規(guī)

13、模和位置模和位置倉儲貨物的庫存點倉儲貨物的庫存點定位定位確定補貨數(shù)量和時間確定補貨數(shù)量和時間物料采購物料采購制定采購政策制定采購政策洽談合同，選擇供洽談合同，選擇供應商應商發(fā)出采購訂單發(fā)出采購訂單供應鏈規(guī)劃決策層次舉例供應鏈規(guī)劃決策層次舉例采購采購 采購數(shù)量不要多變采購數(shù)量不要多變 靈活的運輸時間靈活的運輸時間 品種簡單品種簡單 大批量采購大批量采購制造制造 產(chǎn)品壽命周期長產(chǎn)品壽命周期長 高質(zhì)量高質(zhì)量 高生產(chǎn)率高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本低生產(chǎn)成本倉儲倉儲 低庫存 減少運輸成本 快速補貨的能力用戶用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價格供應供應鏈系統(tǒng)的目標沖突鏈系統(tǒng)的目標沖突供應鏈網(wǎng)絡的

14、構建策略供應鏈網(wǎng)絡的構建策略 1.1.通過收縮戰(zhàn)線和業(yè)務外包重構供應鏈通過收縮戰(zhàn)線和業(yè)務外包重構供應鏈 在構建供應鏈網(wǎng)絡系統(tǒng)過程中，應充分考慮到在構建供應鏈網(wǎng)絡系統(tǒng)過程中，應充分考慮到業(yè)務外包業(yè)務外包的優(yōu)勢的優(yōu)勢，重點關注重點關注供應鏈的供應鏈的某一價值環(huán)節(jié)某一價值環(huán)節(jié)，采取收縮戰(zhàn)線，加，采取收縮戰(zhàn)線，加強企業(yè)之間的專業(yè)化分工與協(xié)作強企業(yè)之間的專業(yè)化分工與協(xié)作 2.2.尋找關鍵成員企業(yè)合作組建戰(zhàn)略聯(lián)盟尋找關鍵成員企業(yè)合作組建戰(zhàn)略聯(lián)盟 （1 1）形成協(xié)同性）形成協(xié)同性 （2 2）分擔風險）分擔風險 （3 3）加強技術交流）加強技術交流 （4 4）相互提供工程技術信息和市場營銷信息）相互提供工程技

15、術信息和市場營銷信息 （5 5）營銷領域向縱向或橫向擴大）營銷領域向縱向或橫向擴大 3.3.在原有的供應商和銷售商中進行篩選在原有的供應商和銷售商中進行篩選 （1 1）清楚了解對合作企業(yè)的能力、商業(yè)理念和企業(yè)文化）清楚了解對合作企業(yè)的能力、商業(yè)理念和企業(yè)文化 （2 2）人際關系紐帶已經(jīng)建立）人際關系紐帶已經(jīng)建立 （3 3）互相提供工程技術信息和市場營銷信息）互相提供工程技術信息和市場營銷信息 （4 4）合作雙方對將要組建的聯(lián)盟企業(yè)業(yè)務都很熟悉）合作雙方對將要組建的聯(lián)盟企業(yè)業(yè)務都很熟悉 4.4.借助電子商務和借助電子商務和ITIT技術尋找合作伙伴技術尋找合作伙伴 可以可以縮短時間縮短時間，在，在

16、全球范圍全球范圍內(nèi)，內(nèi)，迅速考察迅速考察合作伙伴的技術實合作伙伴的技術實力、組織能力、旅行信譽等情況，挑選合適的合作伙伴，力、組織能力、旅行信譽等情況，挑選合適的合作伙伴，優(yōu)化業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程，完善合作關系務流程，完善合作關系 供應鏈網(wǎng)絡構建的步驟供應鏈網(wǎng)絡構建的步驟1. 1. 分析市場競爭的需求分析市場競爭的需求上市新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品缺乏績效缺乏績效消費需求變化消費需求變化消費結(jié)構變化消費結(jié)構變化客戶評價客戶評價可能的可能的目標市場目標市場企業(yè)強項企業(yè)強項和弱項和弱項企業(yè)目標企業(yè)目標和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略營銷目標營銷目標和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標市場評估目標市場評估目標市場選擇目標市場選擇產(chǎn)品產(chǎn)品價格價格促銷促銷渠

17、道渠道供應鏈的目標市場選擇能改變能改變不能改變不能改變供應鏈流程集成供應鏈流程集成績效報告績效報告制定供應鏈目標和戰(zhàn)略制定供應鏈目標和戰(zhàn)略確定供應鏈結(jié)構方案確定供應鏈結(jié)構方案選擇供應鏈結(jié)構選擇供應鏈結(jié)構制定物流戰(zhàn)略方案制定物流戰(zhàn)略方案評價標準評價標準產(chǎn)生供應鏈成員方案產(chǎn)生供應鏈成員方案供應鏈合作伙伴選擇供應鏈合作伙伴選擇選擇標準選擇標準改變供應鏈結(jié)構？改變供應鏈結(jié)構？能改變能改變目標市場選擇目標市場選擇功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品評估供應鏈結(jié)構方案評估供應鏈結(jié)構方案反應能力反應能力盈利能力盈利能力運輸與配送運輸與配送倉儲與庫存?zhèn)}儲與庫存結(jié)點設施結(jié)點設施信息集成信息集成客戶關系管理客

18、戶關系管理系統(tǒng)系統(tǒng)供應商關系管理供應商關系管理系統(tǒng)系統(tǒng)績效的測量與評價績效的測量與評價供應鏈能改變？供應鏈能改變？2.2.確定供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構確定供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構 根據(jù)根據(jù)供應鏈的目標與戰(zhàn)略供應鏈的目標與戰(zhàn)略，選擇供應鏈結(jié)構，針對存在，選擇供應鏈結(jié)構，針對存在的問題提出供應鏈的問題提出供應鏈設計項目設計項目，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況確定，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況確定供應鏈的結(jié)構方案供應鏈的結(jié)構方案3.3.構造供應鏈物流方案構造供應鏈物流方案（涉及具體的物流操作業(yè)務）涉及具體的物流操作業(yè)務） 生產(chǎn)設施的選址生產(chǎn)設施的選址 設施數(shù)量和規(guī)模的確定設施數(shù)量和規(guī)模的確定 適當運輸方式的權衡選擇適當運輸方式的權衡

19、選擇 供應鏈流程的重構供應鏈流程的重構供應鏈物流運作模式供應鏈物流運作模式 傳統(tǒng)自營物流模式傳統(tǒng)自營物流模式 自營物流自營物流生 產(chǎn) 物生 產(chǎn) 物流流銷售銷售物流物流采購采購物流物流供應供應商商庫庫存存制造制造商商庫庫存存銷售銷售物流物流采購采購物流物流分銷商分銷商配 送 中配 送 中心心零售商零售商客戶客戶庫庫存存 功能性外包物流模式功能性外包物流模式生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流銷 售銷 售物流物流采 購采 購物流物流供 應供 應商商庫庫存存功 能 性功 能 性物流物流制 造制 造商商庫庫存存銷 售銷 售物流物流采 購采 購物流物流分銷商分銷商零售商零售商客戶客戶庫庫存存功功能能性性物物流流功功能能性性

20、物物流流配 送配 送中心中心 第三方物流模式第三方物流模式 采購物采購物流流銷售物銷售物流流采 購 物采 購 物流流銷 售 物銷 售 物流流生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流供應商供應商庫庫存存制造商制造商庫庫存存第三方第三方物流物流庫庫存存分銷商分銷商配 送 中配 送 中心心零售商零售商第三方第三方物流物流庫庫存存最終最終客戶客戶供應鏈物流運作網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)供應鏈物流運作網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)訂單處理貨物代理包裝加工運輸裝卸倉訂單處理貨物代理包裝加工運輸裝卸倉儲儲直接配送和分銷中心配送直接配送和分銷中心配送生產(chǎn)商生產(chǎn)商顧客顧客分銷中心分銷中心直接轉(zhuǎn)運和存儲直接轉(zhuǎn)運和存儲存儲存儲接收接收發(fā)運發(fā)運 直接轉(zhuǎn)運和倉儲配送的區(qū)

21、別示意圖直接轉(zhuǎn)運和倉儲配送的區(qū)別示意圖存儲保管存儲保管托盤揀貨托盤揀貨接收作業(yè)區(qū)接收作業(yè)區(qū)發(fā)運作業(yè)區(qū)發(fā)運作業(yè)區(qū)入入庫庫保保管管倉庫補貨倉庫補貨集貨集貨 理貨理貨 打包打包交叉收貨交叉收貨整車整車整車整車整車整車整車整車直送主要商家直送主要商家裝箱裝箱集貨集貨 理貨理貨 打包打包發(fā)運作業(yè)區(qū)發(fā)運作業(yè)區(qū)4.4.供應鏈合作伙伴選擇供應鏈合作伙伴選擇供應鏈供應鏈成員成員組成分析組成分析合作企業(yè)合作企業(yè)的評價選擇的評價選擇5.5.績效評估及流程再造績效評估及流程再造完成供應鏈設計之后進行完成供應鏈設計之后進行運行檢驗及績效評估運行檢驗及績效評估若檢驗出現(xiàn)問題若檢驗出現(xiàn)問題, ,進行進行改進改進, ,提高績

22、效提高績效若無法解決問題若無法解決問題, ,重新設計重新設計, ,實施實施流程再造流程再造流程再造的定義流程再造的定義 BPRBPR：Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering或或Business Process RedesignBusiness Process Redesign 我國的譯法：我國的譯法：業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造業(yè)務流程業(yè)務流程重組重組企業(yè)再造工程等企業(yè)再造工程等 對企業(yè)業(yè)務對企業(yè)業(yè)務( (ProcessProcess) )進行進行( (FundamentalFundamental) )重重新思考和新

23、思考和(Radical)(Radical)重新設計重新設計, , 從而獲得成本、質(zhì)量、從而獲得成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的服務和速度等方面業(yè)績的( (DramaticDramatic) )改善。改善。流程再造方法流程再造方法 廢除廢除(Eliminate) ：刪除無效作業(yè)，減少非增值活動刪除無效作業(yè)，減少非增值活動過量的生產(chǎn)與供應過量的生產(chǎn)與供應 重復任務重復任務等待時間等待時間 運輸、轉(zhuǎn)移和移動運輸、轉(zhuǎn)移和移動過量的庫存過量的庫存 過度的控制過度的控制 簡化簡化(Simply) (Simply) ：簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)：簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)形式形式 程序程序溝通渠道溝通渠道 技術技

24、術 整合整合(Integrate) (Integrate) ：集成功能，使流程流暢、連貫：集成功能，使流程流暢、連貫工作與職責工作與職責 職能部門與團隊職能部門與團隊客戶客戶 供應商供應商 改變改變(Change)(Change)：對活動之間的關系進行重新處理：對活動之間的關系進行重新處理改變活動順序改變活動順序改變邏輯關系：運用并行工程思想，變串行活動為并行作業(yè)改變邏輯關系：運用并行工程思想，變串行活動為并行作業(yè) 自動化自動化(Automate) (Automate) ：應用：應用ITIT加速流程運行質(zhì)量加速流程運行質(zhì)量乏味工作乏味工作 數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)傳輸 數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析供應

25、鏈業(yè)務流程再造供應鏈業(yè)務流程再造 發(fā)起者：發(fā)起者：供應鏈上的某一主導企業(yè)供應鏈上的某一主導企業(yè) 中心：中心：滿足客戶需求滿足客戶需求 目的：目的：提高供應鏈的協(xié)調(diào)競爭能力提高供應鏈的協(xié)調(diào)競爭能力 基礎：基礎：供應鏈上企業(yè)互惠供應鏈上企業(yè)互惠 推動力：推動力：信息技術的發(fā)展信息技術的發(fā)展 對供應鏈上成員企業(yè)的對供應鏈上成員企業(yè)的組織結(jié)構組織結(jié)構、協(xié)作關系協(xié)作關系以及以及企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間和企業(yè)之間的的信息流信息流、資金流資金流、物流物流進行進行根本性根本性的的再思考和再設再思考和再設計計，以實現(xiàn)在供應鏈上關鍵評價指標方面的巨大改善，最終提高，以實現(xiàn)在供應鏈上關鍵評價指標方面的巨大改善，最

26、終提高供應鏈的協(xié)同競爭力供應鏈的協(xié)同競爭力業(yè)務流程再造層次業(yè)務流程再造層次 1.1.組織再造層次組織再造層次 對供應鏈上企業(yè)的對供應鏈上企業(yè)的組織結(jié)構、協(xié)作關系組織結(jié)構、協(xié)作關系進行根本性進行根本性的再思考和再設計，根本改變供應鏈中各企業(yè)的經(jīng)營方式的再思考和再設計，根本改變供應鏈中各企業(yè)的經(jīng)營方式和管理方式和管理方式 2.2.流程再造層次流程再造層次 對原有的對原有的業(yè)務流程重新塑造業(yè)務流程重新塑造，包括企業(yè)間的業(yè)務流，包括企業(yè)間的業(yè)務流程和企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程的重構，提高供應鏈的盈利水平、程和企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程的重構，提高供應鏈的盈利水平、生產(chǎn)效率等生產(chǎn)效率等供應鏈業(yè)務流程再造步驟供應鏈業(yè)務流

27、程再造步驟 1.1.設立共識目標和造勢設立共識目標和造勢 共識目標應該是將宗旨以定性和定量兩種方式共識目標應該是將宗旨以定性和定量兩種方式 內(nèi)容：內(nèi)容： 成本降低的目標成本降低的目標 質(zhì)量和客戶滿意度的目標質(zhì)量和客戶滿意度的目標 供應鏈合作伙伴的目標供應鏈合作伙伴的目標 財務效益目標財務效益目標 2.2.分析與診斷流程增值分析與診斷流程增值 樹立供應鏈整體流程的觀念樹立供應鏈整體流程的觀念 根據(jù)面臨的具體問題，找出其中的關鍵業(yè)根據(jù)面臨的具體問題，找出其中的關鍵業(yè)務進行重新設計務進行重新設計 關鍵業(yè)務流程設計關鍵業(yè)務流程設計其他一般業(yè)務流程設計其他一般業(yè)務流程設計 3.3.重新設計供應鏈結(jié)構重新

28、設計供應鏈結(jié)構 系統(tǒng)化改造法：系統(tǒng)化改造法：對現(xiàn)有的流程基礎上系統(tǒng)的對現(xiàn)有的流程基礎上系統(tǒng)的對對現(xiàn)有流程進行優(yōu)化現(xiàn)有流程進行優(yōu)化，并創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新，并創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程流程 全新設計法：全新設計法：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，的提供方式，以零為起點以零為起點設計新流程設計新流程 4.4.業(yè)務流程試點與轉(zhuǎn)換業(yè)務流程試點與轉(zhuǎn)換 選擇部分試點，積累經(jīng)驗和教訓應用于其他選擇部分試點，積累經(jīng)驗和教訓應用于其他部分流程再造部分流程再造 5.5.業(yè)務流程的愿景測評業(yè)務流程的愿景測評 與預期目標相比較、分析，并修正和改善，與預期目標相比較、分析，并修正和改善，達

29、到最優(yōu)達到最優(yōu)科層制的業(yè)務流程被不同部門所分割科層制的業(yè)務流程被不同部門所分割案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程銷銷售售定定單單錄錄入入銷銷售售發(fā)發(fā)票票處處理理報報價價與與交交期期資資金金計計劃劃應應收收帳帳管管理理信信用用檢檢驗驗生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造客客戶戶化化設設計計庫庫存存控控制制銷售銷售財務財務生產(chǎn)生產(chǎn)客戶滿意客戶滿意客戶需求客戶需求 案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程 從顧客下單開始到顧客收到所訂商品為止從顧客下單開始到顧客收到所訂商品為止 業(yè)務流程被不同的部門所分割業(yè)務流程被不同的部門所分割顧客顧客銷售員銷售員財務財務銷售核查銷售核查 倉庫物

30、流控制倉庫物流控制生產(chǎn)計生產(chǎn)計劃劃生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門訂單訂單訂單訂單訂單訂單出貨單出貨單待生產(chǎn)單待生產(chǎn)單生產(chǎn)單生產(chǎn)單產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品采購部采購部供應商供應商倉庫倉庫財務部財務部采購采購訂單訂單 采購訂采購訂單副本單副本 貨貨物物收貨單收貨單 發(fā)票發(fā)票 貨貨款款接收采購部送來的接收采購部送來的采購訂單副本采購訂單副本、倉庫的、倉庫的收貨單收貨單和供應商的和供應商的發(fā)票發(fā)票核對核對“三證三證”符則付，不符則查，查清再付符則付，不符則查，查清再付 案例：福特汽車公司應付帳款部門案例：福特汽車公司應付帳款部門重組其應付帳款業(yè)務流程以減少其管理費用重組其應付帳款業(yè)務流程以減少其管理費用 重組前的業(yè)務流程重

31、組前的業(yè)務流程發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù) 采購部采購部供應商供應商倉庫倉庫財務部財務部中央中央數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫采采購購訂訂單單數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 貨貨物物收貨收貨確認確認 電電子子付付款款工作任務：工作任務： 重構前：需要核查訂單副本、貨物驗收單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù) 重構后：只需從數(shù)據(jù)庫查詢：零件名稱、數(shù)量、供應商代碼3項數(shù)據(jù)員工人數(shù)：員工人數(shù)： 重構前：負責應付帳款的人員500多人，計劃裁員20% 重構后：負責應付帳款的人員125人，實際裁員75%工作難度：工作難度： 重構前：訂單與驗收單難以吻合,財務與業(yè)務數(shù)據(jù)難以一致 重構后：訂單與驗收單自然吻合, 財務與業(yè)務數(shù)據(jù)完全一致 重組后的業(yè)務流

32、程重組后的業(yè)務流程案例：戴爾計算機的再造流程案例：戴爾計算機的再造流程 直銷模式：無成品庫存直銷模式：無成品庫存 新的流程：新的流程： VMI+VMI+訂單訂單信用卡信用卡公司公司付款單付款單取件取件貨款貨款顧客顧客銷售員銷售員會計部會計部生產(chǎn)部生產(chǎn)部倉儲倉儲供應商供應商刷卡刷卡工作單工作單款款產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品運輸商運輸商補給補給銷售信息銷售信息案例：裝配式企業(yè)的運作流程案例：裝配式企業(yè)的運作流程本地化組裝再到海外銷售的本地化組裝再到海外銷售的流程流程基于信息技術的基于信息技術的網(wǎng)絡化組裝流程網(wǎng)絡化組裝流程購買購買原料原料主要部主要部件生產(chǎn)件生產(chǎn)購買購買零配件零配件整機整機裝運裝運整機

33、整機組裝組裝當?shù)禺數(shù)貛齑鎺齑驿N售銷售購買購買原料原料主要部主要部件生產(chǎn)件生產(chǎn)當?shù)刭徺I當?shù)刭徺I零配件零配件當?shù)禺數(shù)貛齑鎺齑嬷饕恐饕考b運件裝運整機整機組裝組裝銷售銷售基于產(chǎn)品的供應鏈設計基于產(chǎn)品的供應鏈設計 考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客需求特點需求特點功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品討論討論：每一種產(chǎn)品都需要一個供應鏈嗎？每一種產(chǎn)品都需要一個供應鏈嗎？可否設計一個通用的供應鏈適用于所有產(chǎn)品？可否設計一個通用的供應鏈適用于所有產(chǎn)品？案例：惠普基于產(chǎn)品設計供應鏈模式案例：惠普基于產(chǎn)品設計供應鏈模式 惠普產(chǎn)品種類繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)惠普產(chǎn)品種類

34、繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬能供應鏈。合并康柏之后，基品生產(chǎn)和配送的萬能供應鏈。合并康柏之后，基于所提供的產(chǎn)品和服務，惠普整合出于所提供的產(chǎn)品和服務，惠普整合出5 5大類供應大類供應鏈運作模式。鏈運作模式。 1 1“無接觸無接觸”或或“低接觸低接觸”供應鏈運作模式供應鏈運作模式。 一是不接觸，惠普為供應商提出設計目標，然后一是不接觸，惠普為供應商提出設計目標，然后供應商根據(jù)設計要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；供應商根據(jù)設計要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務，二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅速

35、對惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅速對其客戶定制，然后快速交給客戶。其客戶定制，然后快速交給客戶。 2 2縱向整合高速供應鏈模式縱向整合高速供應鏈模式。 伴隨著伴隨著20062006年惠普年惠普“掌控個性生活掌控個性生活”戰(zhàn)略，惠普戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進攻定制化產(chǎn)品市場的力度。譬史無前例地加大了進攻定制化產(chǎn)品市場的力度。譬如，從設計、制造到銷售全部由惠普來完成的打印如，從設計、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機供應鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷售地點分散，并且不機供應鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷售地點分散，并且不同地區(qū)對電源、語言等有不同要求。以前采用備貨同地區(qū)對電源、語言等有不同要求。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動資金，推行縱向整合模生產(chǎn)模式，占用了大量流動資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標準組件法設計印機，并將產(chǎn)品個式后，惠普采用標準組件法設計印機，并將產(chǎn)品個性化的程序