《企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系設(shè)計(jì)》

1、- 1 -編輯課件企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 羅蘭貝格的經(jīng)驗(yàn)和方法 - 2 -編輯課件目錄目錄頁(yè)碼頁(yè)碼A. 企業(yè)集團(tuán)通過(guò)組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)通過(guò)組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展3B. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序15C. 如何成功地實(shí)施組織和管理體系變革如何成功地實(shí)施組織和管理體系變革 66D. 羅蘭羅蘭貝格公司幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)施組織管理變革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)貝格公司幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)施組織管理變革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)79- 3 -編輯課件A.企業(yè)集團(tuán)通過(guò)組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)通過(guò)組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展- 4 -編輯課件隨著企業(yè)的發(fā)

2、展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變企業(yè)戰(zhàn)略變化化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化化(2)功能型組織 規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī) / 控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品單一產(chǎn)品 /區(qū)域市場(chǎng)區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品多元產(chǎn)品 /跨地區(qū)市場(chǎng)跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域跨領(lǐng)域(行業(yè)行業(yè))跨地區(qū)跨地區(qū)(國(guó)家國(guó)家)幼 小成 長(zhǎng)成 熟再 興企業(yè)成長(zhǎng)模型企業(yè)成長(zhǎng)模型- 5 -編輯課件企業(yè)組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)組織變革最主要

3、的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)資料來(lái)源：羅蘭貝格組織變革的沖突因素和目標(biāo)組織變革的沖突因素和目標(biāo)作為競(jìng)爭(zhēng)比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí)間作為競(jìng)爭(zhēng)比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí)間對(duì)全球市場(chǎng)影響對(duì)全球市場(chǎng)影響技術(shù)進(jìn)步技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)周期越來(lái)越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競(jìng)爭(zhēng)/成本壓力對(duì)資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化復(fù)雜結(jié)構(gòu)復(fù)雜結(jié)構(gòu)組織規(guī)模組織規(guī)模業(yè)務(wù)多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動(dòng)分工管理層次太多員工單位銷售雇員國(guó)家內(nèi)部因素內(nèi)部因素外部因素外部因素增加靈活性增強(qiáng)創(chuàng)新能力提高合作能力核心競(jìng)爭(zhēng)力管理組織變革目標(biāo)：組織

4、變革目標(biāo)：- 6 -編輯課件Back-up組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)的基本形式功能性組織功能性組織事業(yè)部組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織地區(qū)性組織矩陣型組織矩陣型組織董事會(huì)董事會(huì)采購(gòu)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)和管理輔助性部門董事會(huì)董事會(huì)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門 營(yíng)銷 銷售 其它功能 營(yíng)銷 銷售 其它功能 生產(chǎn) 開(kāi)發(fā) 其它董事會(huì)董事會(huì)歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門經(jīng)營(yíng)分散的單元管理委員會(huì)管理委員會(huì)中央部門功能性責(zé)任功能性責(zé)任行業(yè)責(zé)任行業(yè)責(zé)任IIIIIIIVABCD- 7 -編輯課件隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用提高

5、組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜的組織形式必然趨于復(fù)雜組織模式的效率組織模式的效率l復(fù)雜程度復(fù)雜程度多元化程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)整合多元化整合多元化克服復(fù)雜性和多維性克服復(fù)雜性和多維性簡(jiǎn)化管理，推動(dòng)企業(yè)簡(jiǎn)化管理，推動(dòng)企業(yè)家精神的形成家精神的形成在核心能力方面的靈在核心能力方面的靈活專業(yè)化活專業(yè)化職能型組織職能型組織事業(yè)部組織事業(yè)部組織矩陣組織矩陣組織控股公司控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)- 8 -編輯課件職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中“最簡(jiǎn)單最簡(jiǎn)單”的組織形式的組織形式從總體而言，功能性組織

6、更加側(cè)重于-集中于現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)(具有統(tǒng)治地位的)-直線的, 戰(zhàn)略性和經(jīng)營(yíng)性的管理所有的業(yè)務(wù)行為 (從一個(gè)來(lái)源)-在職能方面集中資源 (精益的, 有效的和專業(yè)化的)業(yè)務(wù)活動(dòng)的差異性越大(產(chǎn)品/市場(chǎng)/客戶)，上述的管理優(yōu)勢(shì)越難實(shí)現(xiàn)職能性組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，隨著企業(yè)的多元化與發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官 僚化/松散化- 9 -編輯課件在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下, 企業(yè)管理的第二個(gè)層次是事業(yè)部而沒(méi)有職能性部門企業(yè)管理的第二個(gè)層次是事業(yè)部而沒(méi)有職能性部門總體而言，事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(如果需要按差異化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行劃分)側(cè)重于：-通過(guò)更大的自主權(quán)和清晰的目標(biāo)界定來(lái)進(jìn)行激勵(lì)-減輕

7、最高管理層的負(fù)擔(dān)-清晰劃分各個(gè)領(lǐng)域的職責(zé)-根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的特性來(lái)調(diào)整決策事業(yè)部的自主權(quán)越大, 對(duì)總體協(xié)調(diào)的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點(diǎn)在于職能性成本過(guò)高和因強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的利益而忽視企業(yè)的總體利益- 10 -編輯課件在企業(yè)的組織實(shí)踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的在企業(yè)的組織實(shí)踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的德國(guó)漢高德國(guó)漢高M(jìn)anagement信息與公關(guān)秘書(shū)審計(jì)事業(yè)部事業(yè)部職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域Staff營(yíng)銷營(yíng)銷控制控制IT人事人事lExample職能分配職能分配:化工產(chǎn)品保健品化妝品洗滌用品財(cái)務(wù)和物流研究與開(kāi)發(fā)人力資源法律化工原料- 11 -編輯課件建立矩陣式組織的目的

8、在于解決過(guò)度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問(wèn)題建立矩陣式組織的目的在于解決過(guò)度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問(wèn)題 矩陣式組織的目的-在需要時(shí)，允許兩個(gè)組織領(lǐng)域或職能平等地施加影響-建立平衡/協(xié)調(diào)的決策流程以減少在事業(yè)部組織中很容易發(fā)生的不必要的重復(fù) 矩陣式組織的核心優(yōu)點(diǎn)-通過(guò)多角度來(lái)考慮總體的利益來(lái)提高決策的質(zhì)量-避免以各部門自身利益為導(dǎo)向的思維模式-公開(kāi)處理沖突-很強(qiáng)的適應(yīng)能力 矩陣式組織的問(wèn)題-易產(chǎn)生很大的沖突并難于管理-存在由于過(guò)多的內(nèi)部摩擦而導(dǎo)致對(duì)外部變化反應(yīng)遲緩-導(dǎo)致組織內(nèi)部?jī)A向于保守- 12 -編輯課件矩陣式組織結(jié)構(gòu)只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式矩陣式組織結(jié)構(gòu)只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)

9、部制結(jié)構(gòu)模式組織的目標(biāo)導(dǎo)向組織的目標(biāo)導(dǎo)向可操縱性可操縱性/協(xié)調(diào)費(fèi)用協(xié)調(diào)費(fèi)用決策流程的決策流程的速度速度/質(zhì)量質(zhì)量靈活性靈活性/適應(yīng)型適應(yīng)型社會(huì)效應(yīng)社會(huì)效應(yīng)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)良好的操作適應(yīng)性部門間的協(xié)調(diào)可能影響企業(yè)的判斷準(zhǔn)確度調(diào)整速度可能延誤產(chǎn)品業(yè)績(jī)目標(biāo)很難在職能部門之間分配高層協(xié)調(diào)能力要求較高高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過(guò)重需要很強(qiáng)的協(xié)調(diào)機(jī)制 決策過(guò)程中過(guò)多節(jié)點(diǎn)參與有助于提高決策質(zhì)量高層過(guò)多的職責(zé)與工作量造成決策延誤形成企業(yè)認(rèn)同感比較困難中層管理人員難以形成笠導(dǎo)掖新機(jī)制事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)卓越的戰(zhàn)略適應(yīng)性局部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的較強(qiáng)適應(yīng)行快速?zèng)Q策明確的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職責(zé)界定明確事業(yè)部的合理劃分緩解高

10、層領(lǐng)導(dǎo)壓力易于管理較少?zèng)Q策節(jié)點(diǎn)縮短決策時(shí)間全面考慮保證決策質(zhì)量事業(yè)部管理層容易形成較強(qiáng)的認(rèn)同感較強(qiáng)的發(fā)展?jié)撃芨嬗谂嘤聵I(yè)部管理者的企業(yè)家資質(zhì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)跨部門的多重目標(biāo)管理易于協(xié)調(diào)跨部門合作問(wèn)題高層領(lǐng)導(dǎo)能力差距明顯管理難度增加協(xié)調(diào)難度增加多頭領(lǐng)導(dǎo)決策過(guò)程中過(guò)多節(jié)點(diǎn)參與多層面的決策信息有利于提供決策柿 易于出現(xiàn)沖突 部門間摩擦而造成損失較強(qiáng)的企業(yè)認(rèn)同感競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)烈程度決定了發(fā)展的可能性提供較大的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性相對(duì)較弱組織內(nèi)部潛在的沖突可能導(dǎo)致延誤- 13 -編輯課件組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合業(yè)

11、務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景社會(huì)文化背景管理風(fēng)格管理風(fēng)格 / 理念理念市場(chǎng)市場(chǎng) / 業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)- 14 -編輯課件內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治政治 / 經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)管理方式管理方式 / 理念理念政府或市場(chǎng)導(dǎo)向行為組合集團(tuán)的總體遠(yuǎn)景目標(biāo)直接管理與目標(biāo)管理市場(chǎng)自由化程度業(yè)務(wù)特征與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)要求 / 賦予的靈活性、自由度規(guī)定的地區(qū)框

12、架經(jīng)營(yíng)的范圍(價(jià)值鏈)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程度與地區(qū)差異集團(tuán)集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元輔助功能輔助功能在財(cái)務(wù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的法律規(guī)定需要的控制模式有效的措施和控制集權(quán)控制的程度組織層次組織層次- 15 -編輯課件不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有限可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有限可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間很大可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間很大Example增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源力較大增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源力較大增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源有限增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源有限 與地方/區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò) 樓宇業(yè)主 建筑師 不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主 當(dāng)?shù)貥I(yè)

13、務(wù) 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí) 當(dāng)?shù)爻邪痰牧私?產(chǎn)品/服務(wù)單一，差異化空間狹小 成熟市場(chǎng) 有限種類的成本類型為主資料來(lái)源：羅蘭貝格 原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動(dòng)密集型 充分把握成本優(yōu)勢(shì) 通過(guò)合理化分析提高效率細(xì)分化細(xì)分化專業(yè)化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化穩(wěn)定而僵化規(guī)模化規(guī)?；稚㈧`活性“小而差”企業(yè)精神部門責(zé)任細(xì)分區(qū)域責(zé)任目標(biāo)小組定位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權(quán)管理使用責(zé)任 生產(chǎn) 生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模范圍效應(yīng)觀察集權(quán)管理成本管理強(qiáng)調(diào)效率全球化趨勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)化- 16 -編輯課件企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向組織要求組織要求組

14、織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素Example通過(guò)多樣化分散風(fēng)險(xiǎn)(互相購(gòu)買/互相參股)對(duì)變化要求作出快速反應(yīng)國(guó)際定位/全球化聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)(規(guī)模、資源共享)收購(gòu)和參股管理的組織整合縮短信息及溝通途徑國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合同樣或相似部門的加入/合并資料來(lái)源：羅蘭貝格- 17 -編輯課件現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織自我發(fā)展能力組織自我發(fā)展能力現(xiàn)有組織管理體系現(xiàn)有組織管理體系公司文化公司文化組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素Example管理能力/控制能力獨(dú)立優(yōu)化的機(jī)制(如成功的責(zé)

15、任)企業(yè)家精神發(fā)展空間資源可用性強(qiáng)項(xiàng)組織/機(jī)制哪一種值得維持/或是值得優(yōu)化弱項(xiàng)：絕對(duì)有必要性改變公司哲學(xué)董事會(huì)/管理層的愿景公司原則雇員接受程度未來(lái)組織框架未來(lái)組織框架- 18 -編輯課件為了支持其信息產(chǎn)品的發(fā)展和國(guó)際化戰(zhàn)略，康佳集團(tuán)率先從集團(tuán)組織調(diào)整著手為了支持其信息產(chǎn)品的發(fā)展和國(guó)際化戰(zhàn)略，康佳集團(tuán)率先從集團(tuán)組織調(diào)整著手通過(guò)渠道的整合來(lái)發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元在分銷上的協(xié)同效應(yīng)通過(guò)渠道的整合來(lái)發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元在分銷上的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化和完善集團(tuán)內(nèi)部的激勵(lì)體系來(lái)增強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和各部門的發(fā)展動(dòng)力進(jìn)一步強(qiáng)化和完善集團(tuán)內(nèi)部的激勵(lì)體系來(lái)增強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和各部門的發(fā)展動(dòng)力將集權(quán)型的管理模式逐步調(diào)整為分權(quán)型的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)

16、單位模式將集權(quán)型的管理模式逐步調(diào)整為分權(quán)型的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位模式康佳的戰(zhàn)略目標(biāo)康佳的戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)化集團(tuán)化多元化多元化國(guó)際化國(guó)際化 進(jìn)行價(jià)值鏈后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包裝材料等產(chǎn)品的自我配套 通過(guò)收購(gòu)，形成華南-華北-東北，-西北，-西南五方合力的生產(chǎn)格局 以科技為核心，進(jìn)行多元化發(fā)展 依托美國(guó)硅谷開(kāi)發(fā)公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)加快數(shù)字電視的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程 進(jìn)入移動(dòng)通訊領(lǐng)域 在印度、墨西哥設(shè)立生產(chǎn)基地，以美國(guó)、南美、澳洲、印度等為目標(biāo)市場(chǎng)，加速海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程 力爭(zhēng)在今后5年中提升國(guó)際市場(chǎng)的銷售比重，達(dá)到國(guó)內(nèi)、國(guó)際銷售各50%的局面例：康佳例：康佳 組織創(chuàng)新先行組織創(chuàng)新先行- 19 -編輯課件TC

17、L分權(quán)化的組織機(jī)構(gòu)為其多元化發(fā)展提供了一個(gè)廣闊的平臺(tái)分權(quán)化的組織機(jī)構(gòu)為其多元化發(fā)展提供了一個(gè)廣闊的平臺(tái)例：例：TCL集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)董事會(huì)總裁副總裁國(guó)際事業(yè)本部資財(cái)管理本部人力資源管理本部經(jīng)營(yíng)管理本部下屬公司下屬公司下屬公司- 20 -編輯課件科龍集團(tuán)為提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映速度，已開(kāi)始從集團(tuán)機(jī)構(gòu)精減和業(yè)務(wù)整合進(jìn)行組織科龍集團(tuán)為提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映速度，已開(kāi)始從集團(tuán)機(jī)構(gòu)精減和業(yè)務(wù)整合進(jìn)行組織管理調(diào)整管理調(diào)整科龍電器最高管理層科龍電器最高管理層 (總裁總裁 + 5位集團(tuán)副總裁位集團(tuán)副總裁)職能部門職能部門業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心技術(shù)發(fā)展中心

18、技術(shù)發(fā)展中心生產(chǎn)采購(gòu)部生產(chǎn)采購(gòu)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部人力資源部審計(jì)部審計(jì)部 .科龍空調(diào)華寶空調(diào)空調(diào)事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部冰箱事業(yè)部冰柜事業(yè)部冰柜事業(yè)部零部件事業(yè)部零部件事業(yè)部科龍冰箱容聲冰箱科龍三洋科龍集團(tuán)組織調(diào)整初步思路科龍集團(tuán)組織調(diào)整初步思路機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)精精減減市場(chǎng)營(yíng)銷管理和售后服務(wù)整合市場(chǎng)營(yíng)銷管理和售后服務(wù)整合獨(dú)立銷售公司獨(dú)立銷售公司例例- 21 -編輯課件B.組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序- 22 -編輯課件企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括6個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理模

19、式定位管理模式定位職責(zé)界定職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系電子化管理體系(ERP)高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系成功戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu) 決策/管理體系 部門設(shè)置 人員編制核心子公司組織 法人治理結(jié)構(gòu) 決策體系 部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置 人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 決策流程 管理流程 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程(產(chǎn)、供、銷)建立有效的內(nèi)部信息系統(tǒng) 業(yè)務(wù)活動(dòng)跟蹤 內(nèi)部信息共享 外部信息跟蹤經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的電子處理 銷售/客戶管理 制造 采購(gòu)管理業(yè)務(wù)的電子化 計(jì)劃跟蹤 決

20、策分析 內(nèi)部控制(信用等)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃- 23 -編輯課件集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購(gòu))人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開(kāi)發(fā)- 24 -編輯課件根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能核心

21、功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理- 25 -編輯課件不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅

22、利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向(操作管理控股)服務(wù)中中央央部部門門類型類型目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)- 26 -編輯課件集團(tuán)管理模式選擇的主要要素集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股

23、財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營(yíng)高集權(quán)- 27 -編輯課件企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定決策制定權(quán)威型權(quán)威型命令型命令型告知型告知型顧問(wèn)型顧問(wèn)型合作型合作型總公司作決總公司作決策策控制型管理控制型管理授權(quán)型管理授權(quán)型管理例外管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán)下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán)通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響進(jìn)行控

24、制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決子公司作決策策- 28 -編輯課件不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足缺點(diǎn)缺點(diǎn)控制型管理控制型管理授權(quán)型管理授權(quán)型管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理定義定義優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)企業(yè)的董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營(yíng)，給下屬明確的經(jīng)營(yíng)指令下屬?zèng)]有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行例外型管理例外型管理投資類型投資類型分權(quán)管理分權(quán)管理集權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營(yíng)決策必須通過(guò)決策層下屬被授予較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)決

25、策層通過(guò)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)報(bào)告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對(duì)在下屬?zèng)Q策權(quán)力以外的個(gè)別重大事項(xiàng)行使決策權(quán)董事會(huì)或控股者對(duì)經(jīng)營(yíng)者設(shè)定一定的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下屬在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有充分的決策權(quán)力決策對(duì)日常操作經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)下屬在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán)決策者仍對(duì)經(jīng)營(yíng)者有較強(qiáng)的控制下屬對(duì)日常經(jīng)營(yíng)具有較大的決策權(quán)力決策者仍通過(guò)預(yù)算、匯報(bào)等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會(huì)的管理簡(jiǎn)單、目標(biāo)明確企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題對(duì)于內(nèi)部管理要求較高董事會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有控制Back-up- 29 -編輯課件羅蘭羅蘭貝格建議貝格建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管

26、模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元XYZ總公司決策委員會(huì)總公司決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù) 鋼鐵 原材料 招標(biāo) 貿(mào)易服務(wù)其它 香格里拉 廈鎢 等XYZ發(fā)展發(fā)展國(guó)際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易有色貿(mào)易及投標(biāo)及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺(tái)XYZ騰龍 軟件開(kāi)發(fā) 教育網(wǎng)絡(luò) .XYZ電子商務(wù)電子商務(wù)如保險(xiǎn)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部展部 控股子公司控股子公司 參股子公司參股子公司國(guó)內(nèi)國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu)國(guó)外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)公司公司資金融通和運(yùn)用總公司職能層總公司職能層財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部審計(jì)部審計(jì)部

27、企業(yè)規(guī)劃管理部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部服務(wù)部人力資源部人力資源部法律部法律部綜合部綜合部資產(chǎn)托管運(yùn)作不良資產(chǎn)處置財(cái)務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資投資 控股子公司控股子公司 參股子公司參股子公司國(guó)內(nèi)國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu)國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室總裁辦公室項(xiàng)目案例：項(xiàng)目案例：XYZ總公司總體架構(gòu)總公司總體架構(gòu)- 30 -編輯課件集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次集團(tuán)總部集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元單元 (SBU)子公司子公司 / 分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)

28、戰(zhàn)略戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)- 31 -編輯課件在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，必須考慮集團(tuán)公司與子公司的有效協(xié)調(diào)性在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，必須考慮集團(tuán)公司與子公司的有效協(xié)調(diào)性組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理模式定位管理模式定位職責(zé)界定職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程

29、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系電子化管理體系(ERP)高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系總部組織結(jié)構(gòu) 決策/管理體系 部門設(shè)置 人員編制核心子公司組織 法人治理結(jié)構(gòu) 決策體系 部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置 人員編制等- 32 -編輯課件按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭貝格設(shè)計(jì)如下的組織結(jié)構(gòu)貝格設(shè)計(jì)如下的組織結(jié)構(gòu)1)1) 二級(jí)企業(yè)(戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和試驗(yàn)性項(xiàng)目)未包括在內(nèi)2) 唐總兼任董事會(huì)主席時(shí)的設(shè)置 會(huì)計(jì) 3人 分析監(jiān)管 2人 融資/資產(chǎn) 2人 項(xiàng)目研究 投資/撤資管理 資產(chǎn)管理 專家管理投資管理部投資管理部(總經(jīng)理總經(jīng)理1人共人共18人人)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部(總經(jīng)理總經(jīng)理1人共人共8

30、人人)執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)(總裁總裁/副總裁副總裁)董事會(huì)董事會(huì)薪酬管理委員會(huì)戰(zhàn)略/投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)任命委員會(huì)審計(jì)專員審計(jì)專員2)2人人法律專員法律專員2人人公關(guān)專員公關(guān)專員1人人行政行政/文秘文秘/信息信息4人人人力資源部人力資源部(總經(jīng)理總經(jīng)理1人共人共5人人)戰(zhàn)略控制部戰(zhàn)略控制部(總經(jīng)理總經(jīng)理1人共人共10人人) 戰(zhàn)略行業(yè)研究 2人 戰(zhàn)略規(guī)劃 3人 協(xié)調(diào)監(jiān)控 4人 核心團(tuán)隊(duì)管理 2人 人事行政和政策 2人 培訓(xùn)發(fā)展 1人治理治理結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)支持支持功能功能職能職能部門部門項(xiàng)目案例：某大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)公司總部職能結(jié)構(gòu)項(xiàng)目案例：某大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)公司總部職能結(jié)構(gòu)Back-up- 33 -編輯

31、課件法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 1法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 2法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 3集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制二級(jí)公司總經(jīng)理制二級(jí)公司總經(jīng)理制股東大會(huì)控股層董事會(huì)執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)SBU總經(jīng)理股東大會(huì)控股層董事會(huì)執(zhí)委會(huì)/總裁SBU董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理集團(tuán)為執(zhí)行董事制集團(tuán)為執(zhí)行董事制二級(jí)公司總經(jīng)理制二級(jí)公司總經(jīng)理制集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制二級(jí)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理制二級(jí)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理制集團(tuán)集團(tuán)公司公司二級(jí)二級(jí)公司公司股東大會(huì)控股層董事會(huì)/執(zhí)行董事SBU董事會(huì)SBU總經(jīng)理集團(tuán)可選擇三種法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)可選擇三種法人治理結(jié)構(gòu)- 34 -編輯課件戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)擁有

32、更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元 的決策權(quán)的決策權(quán)經(jīng)營(yíng)決策對(duì)于戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元資源的分配對(duì)于所屬子公司的考核對(duì)于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整對(duì)子公司高層管理者的人事權(quán)- 35 -編輯課件系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配例子：戰(zhàn)略控股結(jié)構(gòu)例子：戰(zhàn)略控股結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營(yíng)單元制定目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下的過(guò)程自上而下的過(guò)程批準(zhǔn)和合并業(yè)務(wù)計(jì)劃批準(zhǔn) / 否決經(jīng)營(yíng)計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自下而上的過(guò)程自下而上的過(guò)程分配資源監(jiān)督業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下的

33、過(guò)程自上而下的過(guò)程各層次的責(zé)任各層次的責(zé)任集團(tuán)集團(tuán) (控股公司控股公司)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元支持支持- 36 -編輯課件每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同總部總部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元子公司子公司 / 分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定制定 / 決策決策參與參與經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)指導(dǎo)制定制定 / 決策決策參與參與實(shí)施和具體決策實(shí)施和具體決策指導(dǎo)指導(dǎo)決策決策 / 執(zhí)行執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分各管理層次的決策權(quán)劃分- 37 -編輯課件各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點(diǎn)特點(diǎn)適用

34、于適用于各子業(yè)務(wù)單元自有財(cái)務(wù)、人事等業(yè)務(wù)管理功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜如保險(xiǎn)戰(zhàn)略單元的保險(xiǎn)合同與經(jīng)紀(jì)公司分別管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本，加強(qiáng)協(xié)調(diào)如XYZ集團(tuán)發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)秘書(shū)秘書(shū)子單元子單元3子單元子單元2子單元子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)中央服務(wù)部門中央服務(wù)部門子單元子單元3子單元子單元2子單元子單元1如：財(cái)務(wù)、人事- 38 -編輯課件對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定對(duì)戰(zhàn)略

35、經(jīng)營(yíng)單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理下屬業(yè)務(wù)單元下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室職能部室 董事長(zhǎng)一般由集團(tuán)副總裁擔(dān)任 董事長(zhǎng)不參與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位日常管理 總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理?yè)?dān)任 總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理 總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的董事會(huì)匯報(bào) 下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)- 39 -編輯課件各項(xiàng)管理職責(zé)必須落實(shí)到具體崗位，并同考核指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)各項(xiàng)管理職責(zé)必須落實(shí)到具體崗位，并同考核指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理模式定位管理模式定位職責(zé)界定職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系電子化管理體系(ERP)高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系

36、責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求- 40 -編輯課件專業(yè)公司應(yīng)該對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)責(zé)任中心進(jìn)行重新定義專業(yè)公司應(yīng)該對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)責(zé)任中心進(jìn)行重新定義專業(yè)公司責(zé)任中心專業(yè)公司責(zé)任中心服務(wù)功能研究開(kāi)發(fā)功能制造功能營(yíng)銷功能行政部人力資源部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部 質(zhì)保部經(jīng)營(yíng)部服務(wù)中心服務(wù)中心酌支成本中心酌支成本中心成本中心成本中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心研究所研究開(kāi)發(fā)部一廠二廠三廠四廠產(chǎn)品A銷售公司產(chǎn)品B銷售公司用戶服務(wù)- 41 -編輯課件財(cái)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部(總經(jīng)理總經(jīng)理1人人)分析監(jiān)管4人德隆集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算工

37、作德隆集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、保存及匯總指導(dǎo)各二級(jí)上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的編制及解釋稅務(wù)處理總共10人不包括各SBU的財(cái)務(wù)總監(jiān)及投資管理部各項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管會(huì)計(jì)3人制定集團(tuán)公司范圍內(nèi)有關(guān)的財(cái)務(wù)制度并指導(dǎo)實(shí)施集團(tuán)公司的全面預(yù)算工作及預(yù)算的調(diào)整財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施偏差報(bào)告的匯集與分析專項(xiàng)問(wèn)題調(diào)研與提出分析報(bào)告各各SBU財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)融資與資產(chǎn)管理2人各投資項(xiàng)目各投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管集團(tuán)資金流動(dòng)的監(jiān)控與協(xié)調(diào)籌資方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施涉及公司資產(chǎn)變動(dòng)及擔(dān)保、抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實(shí)施參與參與投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估金融機(jī)構(gòu)的溝通例例子子- 42 -編輯課件例行的帳務(wù)管理是財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)例行的帳務(wù)管理是財(cái)

38、務(wù)分析及控制系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)職能職能工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)集團(tuán)總部的會(huì)計(jì)核算，費(fèi)用和成本的控制編制集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)報(bào)表稅務(wù)管理：包括所得稅、增值稅、消費(fèi)稅、營(yíng)業(yè)稅等利潤(rùn)預(yù)測(cè)、利潤(rùn)分配及股利政策各所屬公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集，保存及匯總合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，上報(bào)決策層、相關(guān)政府部門及金融部門總部的日常財(cái)務(wù)會(huì)總部的日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)計(jì)事務(wù)合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表根據(jù)會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)準(zhǔn)則并結(jié)合德隆的實(shí)際，制定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與管理辦法必要時(shí)組織財(cái)會(huì)經(jīng)理的培訓(xùn)檢查并督促各子公司(協(xié)助控股、參股公司)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度集團(tuán)財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)原則的制定原則的制定例例子子- 43 -編輯課件集團(tuán)財(cái)務(wù)部的職能包括

39、四個(gè)方面的內(nèi)容，本報(bào)告主要針對(duì)如何加快建立德隆集團(tuán)的財(cái)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的職能包括四個(gè)方面的內(nèi)容，本報(bào)告主要針對(duì)如何加快建立德隆集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)進(jìn)行重點(diǎn)闡述務(wù)分析及控制系統(tǒng)進(jìn)行重點(diǎn)闡述財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)部的主要職能主要職能財(cái)務(wù)分析及控制財(cái)務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)帳務(wù)管理帳務(wù)管理總部日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)原則的制定合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)外部協(xié)調(diào) 資金調(diào)配與資產(chǎn)管理資金調(diào)配與資產(chǎn)管理制定集團(tuán)本部的資金調(diào)配方案資產(chǎn)管理- 44 -編輯課件財(cái)務(wù)部最重要的職能是通過(guò)財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)為集團(tuán)最高管理層提供決策所需的信財(cái)務(wù)部最重要的職能是通過(guò)財(cái)務(wù)分析及控

40、制系統(tǒng)為集團(tuán)最高管理層提供決策所需的信息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)財(cái)務(wù)分析與控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析與控制系統(tǒng)內(nèi)容與作用內(nèi)容與作用 以年度目標(biāo)為依據(jù)，各公司制定財(cái)務(wù)預(yù)算并提交預(yù)算依據(jù) 在總部與各所屬公司相互溝通的基礎(chǔ)上調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算，使之依據(jù)充分 集團(tuán)財(cái)務(wù)部通過(guò)總體協(xié)調(diào)，匯總及審核財(cái)務(wù)預(yù)算，可保證集團(tuán)年度戰(zhàn)略計(jì)劃的具體落實(shí) 建立匯報(bào)遞交機(jī)制，以便及時(shí)匯總各公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況 通過(guò)匯集報(bào)告，可了解各公司的預(yù)算執(zhí)行情況 集團(tuán)財(cái)務(wù)部通過(guò)對(duì)報(bào)表的審核與分析，提出財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)并提交給決策層通過(guò)將現(xiàn)有的企業(yè)按重要性進(jìn)行分類，可以重點(diǎn)確保重要企業(yè)的運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)得到適時(shí)的跟蹤與監(jiān)控針對(duì)產(chǎn)生

41、的偏差的不同原因，及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的控制措施預(yù)算系統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)- 45 -編輯課件主主要要工工作作根據(jù)戰(zhàn)略部制定的戰(zhàn)略計(jì)劃安排編制集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，及制定調(diào)整方案審核集團(tuán)公司及各SBU年度財(cái)務(wù)計(jì)劃分析公司集團(tuán)及各SBU的財(cái)務(wù)報(bào)表及監(jiān)控報(bào)告根據(jù)預(yù)算及業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，安排編制集團(tuán)資金需求計(jì)劃融資，投資決策的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析參與公司其它部門評(píng)估，決策，監(jiān)控過(guò)程中的計(jì)劃及分析工作計(jì)劃計(jì)劃/分析分析制定集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)通則，會(huì)計(jì)核算辦法和業(yè)務(wù)流程制度協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與財(cái)政，稅務(wù)，金融部門的關(guān)系協(xié)調(diào)跨部門工作和SBU之間的合作制度制度/協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)并審定與戰(zhàn)略

42、部門的戰(zhàn)略意圖相配合的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)建立對(duì)各SBU及投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供管理建議提交集團(tuán)財(cái)務(wù)年度計(jì)劃報(bào)最高決策層批準(zhǔn)安排匯集各SBU及投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)及監(jiān)控報(bào)告向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團(tuán)財(cái)務(wù)及監(jiān)控報(bào)告及分析結(jié)果向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團(tuán)資金需求計(jì)劃及分析結(jié)果安排向公司其它部門提交評(píng)估，決策，監(jiān)控過(guò)程中的計(jì)劃及分析報(bào)告報(bào)告報(bào)告監(jiān)控監(jiān)控/支持支持主持制定和明確本部門各崗位職責(zé)提出對(duì)下屬的任免意見(jiàn)決定內(nèi)部人員的調(diào)配培養(yǎng)骨干財(cái)務(wù)人員不定期為SBU及各投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管開(kāi)設(shè)培訓(xùn)課程對(duì)下屬進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲制定執(zhí)行公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)章制定執(zhí)行本部門財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制人事

43、人事考考核核原原則則對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況反映的真實(shí)程度對(duì)各SBU及各投資項(xiàng)目監(jiān)控與協(xié)調(diào)的有效性及合理性對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)崗位職責(zé)描述財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)崗位職責(zé)描述舉舉 例例- 46 -編輯課件營(yíng)銷信息管理體系和各個(gè)層次在管理內(nèi)容上有不同的側(cè)重營(yíng)銷信息管理體系和各個(gè)層次在管理內(nèi)容上有不同的側(cè)重營(yíng)銷信息管理側(cè)重營(yíng)銷信息管理側(cè)重負(fù)責(zé)協(xié)助營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心專業(yè)公司專業(yè)公司分公司分公司總體市場(chǎng)信息總體市場(chǎng)信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃/控制控制銷售業(yè)務(wù)管理銷售業(yè)務(wù)管理營(yíng)銷支持營(yíng)銷支持收集收集加工加工/分析分析管理管理收集收集加工加工/分析分析管理管理收集收集加工加工/分析分析管理管理收集收集加

44、工加工/分析分析管理管理收集收集加工加工/分析分析管理管理舉舉 例例- 47 -編輯課件為保證新組織效率的充分發(fā)揮，必須對(duì)現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化為保證新組織效率的充分發(fā)揮，必須對(duì)現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理模式定位管理模式定位職責(zé)界定職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系電子化管理體系(ERP)高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 決策流程 管理流程 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程(產(chǎn)、供、銷)建立有效的內(nèi)部信息系統(tǒng) 業(yè)務(wù)活動(dòng)跟蹤 內(nèi)部信息共享 外部信息跟蹤- 48 -編輯課件制定財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程，使集團(tuán)戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí)地貫徹制定財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程，使集團(tuán)戰(zhàn)略

45、得到準(zhǔn)確及時(shí)地貫徹(1)依據(jù)依據(jù)提出提出整理整理分析分析主要工作任務(wù)主要工作任務(wù)收集該期間的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況數(shù)據(jù)對(duì)比年初提出的預(yù)算指標(biāo)完成情況與上年同期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行比較主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位所屬公司投資管理部所屬投資項(xiàng)目主要工作任務(wù)主要工作任務(wù)按總部的統(tǒng)一要求制作量化表格針對(duì)主要變動(dòng)事項(xiàng)從質(zhì)的方面進(jìn)行分析，找出變動(dòng)緣由主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位投資管理部所屬實(shí)驗(yàn)性企業(yè)主要工作任務(wù)主要工作任務(wù)匯總所屬單位的量化表格匯總所屬單位的財(cái)務(wù)變動(dòng)分析報(bào)告主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)部主要工作任務(wù)主要工作任務(wù)將本企業(yè)上年同期及本年前期經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行縱向分析提出相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)調(diào)整對(duì)策及管理要求抄

46、送戰(zhàn)略控制部及投資管理部主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)部舉舉 例例- 49 -編輯課件制定財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程，使集團(tuán)戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí)地貫徹制定財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程，使集團(tuán)戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí)地貫徹(2)主要工作任務(wù)主要工作任務(wù)審議由財(cái)務(wù)部提交的綜合評(píng)估報(bào)告從戰(zhàn)略實(shí)施角度及集團(tuán)發(fā)展角度提出意見(jiàn) 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)主要工作任務(wù)主要工作任務(wù)若非重大項(xiàng)目調(diào)整，則由財(cái)務(wù)部修改相應(yīng)所屬單位的經(jīng)營(yíng)管理調(diào)整方案主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)部主要工作任務(wù)主要工作任務(wù)審批綜合財(cái)務(wù)評(píng)估報(bào)告從戰(zhàn)略發(fā)展角度決策是否需對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門董事會(huì)主要工作任務(wù)主要工作任務(wù)執(zhí)行總部的戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

47、及實(shí)施方案確?？偛康囊庖?jiàn)得以正確地貫徹主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門投資管理部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位初審核初審核修改修改決策決策實(shí)施實(shí)施監(jiān)督監(jiān)督主要工作任務(wù)主要工作任務(wù)由執(zhí)委會(huì)監(jiān)督反饋意見(jiàn)并及時(shí)準(zhǔn)確地實(shí)施主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)舉舉 例例- 50 -編輯課件財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程所屬各投資項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所屬各公司的預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)制作量化表格及進(jìn)行財(cái)務(wù)分析制作量化表格及進(jìn)行財(cái)務(wù)分析匯總報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告審議綜合財(cái)務(wù)評(píng)估報(bào)告并提出意見(jiàn)修改建議存檔監(jiān)督調(diào)整戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí)的貫徹執(zhí)行總部的調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行總部的調(diào)整戰(zhàn)略審批修改方案是否是重大事項(xiàng)調(diào)整修改方案存檔是是否否提出修改方案人力資源

48、部投資管理部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略控制部執(zhí)委會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督進(jìn)行分析,并提出相應(yīng)調(diào)整對(duì)策及要求抄送投資管理部抄送戰(zhàn)略控制部舉舉 例例- 51 -編輯課件Y 集團(tuán)財(cái)務(wù)分析及控制報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)分析及控制報(bào)告日期日期董事長(zhǎng)董事長(zhǎng) 工業(yè)企業(yè)工業(yè)企業(yè) 重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)際發(fā)生數(shù)實(shí)際發(fā)生數(shù)預(yù)算數(shù)預(yù)算數(shù)實(shí)際與預(yù)算偏差百分比實(shí)際與預(yù)算偏差百分比去年發(fā)生數(shù)去年發(fā)生數(shù)產(chǎn)品銷售凈收入產(chǎn)品銷售凈收入銷售貢獻(xiàn)銷售貢獻(xiàn)凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量?jī)衄F(xiàn)金流量貨幣資金貨幣資金產(chǎn)成品庫(kù)存金額產(chǎn)成品庫(kù)存金額應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)/總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)報(bào)表總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)報(bào)表貨幣單位：人民幣元貨幣單位：人民幣元

49、1. 實(shí)際情況與年度財(cái)務(wù)預(yù)算產(chǎn)生偏差的原因及存在的問(wèn)題2. 解決的方法與對(duì)策3. 未來(lái)的發(fā)展預(yù)測(cè)及建議日期日期總經(jīng)理總經(jīng)理本月本月本年累計(jì)本年累計(jì)本月本月本年累計(jì)本年累計(jì)本月本月本年累計(jì)本年累計(jì)本月本月去年累計(jì)去年累計(jì)舉舉 例例- 52 -編輯課件人力資源的管理是制約現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵人力資源的管理是制約現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理模式定位管理模式定位職責(zé)界定職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系電子化管理體系(ERP)高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃- 53 -編輯課件當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)根本

50、上說(shuō)是對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)根本上說(shuō)是對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng) 自然資源消費(fèi)的生產(chǎn) 流程簡(jiǎn)單 低附加值生產(chǎn) 資本投入 大規(guī)模生產(chǎn) 勞動(dòng)密集型/資本密集型生產(chǎn) 資本附加值 技術(shù)領(lǐng)先 專利保護(hù) 研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用投入 技術(shù)更新 技術(shù)密集型生產(chǎn) 技術(shù)附加值 持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對(duì)性的服務(wù) 個(gè)性化的產(chǎn)品 知識(shí)管理 智力附加值 學(xué)習(xí)型組織 團(tuán)隊(duì)合作$人力資源的競(jìng)爭(zhēng)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)資源和競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)資源和競(jìng)爭(zhēng)資本資源和競(jìng)爭(zhēng)資本資源和競(jìng)爭(zhēng)自然資源的競(jìng)爭(zhēng)自然資源的競(jìng)爭(zhēng)- 54 -編輯課件中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系進(jìn)行職位分析，建立完善

51、的崗位描述制定公司全員業(yè)績(jī)考核辦法建立完善的員工工資體系建立員工長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃制定員工長(zhǎng)期發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃12345人力資源管理人力資源管理預(yù)計(jì)的效果預(yù)計(jì)的效果中國(guó)企業(yè)的主要問(wèn)題中國(guó)企業(yè)的主要問(wèn)題解決辦法解決辦法 缺乏中長(zhǎng)期的人力資源發(fā)展規(guī)劃 缺乏明晰的崗位描述和任職標(biāo)準(zhǔn) 缺乏科學(xué)的高層管理人員的選拔和任免機(jī)制 對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員缺乏業(yè)績(jī)考核和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 員工工資與職責(zé)大小和要求技能之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng) 缺乏對(duì)企業(yè)文化的積極導(dǎo)向作用 建立科學(xué)的人員選拔和任免機(jī)制，加強(qiáng)用人的科學(xué)性 建立一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，有利于吸引人才和留住人力 企業(yè)凝聚力加強(qiáng)，工作效益和工作熱情提高 倡導(dǎo)積極的組織變化和企

52、業(yè)價(jià)值觀，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施- 55 -編輯課件在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人力資源組織的功能和結(jié)構(gòu)要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重新定義，以適應(yīng)其在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人力資源組織的功能和結(jié)構(gòu)要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重新定義，以適應(yīng)其發(fā)展的需要發(fā)展的需要人力資源主管作為內(nèi)部的咨詢顧問(wèn)，要提供過(guò)程支持并非僅僅是管理者柔性結(jié)構(gòu)集中于核心功能并以服務(wù)分權(quán)管理人力資源中心職能更加精煉眾多追求目標(biāo)的特定人力資源活動(dòng)和任務(wù)，可精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程和人力資源管理系統(tǒng)新的人力資源組織特點(diǎn)新的人力資源組織特點(diǎn)- 56 -編輯課件XYZ今后的員工激勵(lì)機(jī)制將由今后的員工激勵(lì)機(jī)制將由3個(gè)重要方面組成個(gè)重要方面組成員工激勵(lì)機(jī)制員工激勵(lì)機(jī)制報(bào)酬體系報(bào)酬體系 總部職能

53、部門員工的報(bào)酬體系 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元非業(yè)務(wù)人員的報(bào)酬體系 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元業(yè)務(wù)人員的報(bào)酬體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)/考核考核 總部職能部門員工的業(yè)績(jī) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元非業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn) 業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn) 管理人員的培訓(xùn)- 57 -編輯課件總部職能部門總部職能部門考核工作完成的質(zhì)量與完成率考核戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元對(duì)職能部門服務(wù)的評(píng)價(jià)考核工作的態(tài)度與能力戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向建立透明的獎(jiǎng)勵(lì)制度建立簡(jiǎn)便、可操作的方法，以制度而非經(jīng)理決定業(yè)務(wù)人員的收入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元非業(yè)務(wù)人員非業(yè)務(wù)人員考核工作的態(tài)度與能力考核工作的質(zhì)量與完成率對(duì)于不同類型的人員，

54、對(duì)于不同類型的人員，XYZ總公司必須采用不同的激勵(lì)制度原則總公司必須采用不同的激勵(lì)制度原則激勵(lì)原則激勵(lì)原則- 58 -編輯課件羅羅蘭蘭 貝貝格格建議建議XYZ總公司總公司實(shí)施實(shí)施財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)和和非非財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)相相結(jié)合結(jié)合的的激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制，制，實(shí)行浮實(shí)行浮動(dòng)動(dòng)工資工資制制獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì) 浮動(dòng)工資制固定可變的工作/技能能力工資 業(yè)績(jī)工資 獎(jiǎng)金 / 提成 養(yǎng)老金 股權(quán) 名譽(yù) 社會(huì)地位 會(huì)員資格 培訓(xùn) .- 59 -編輯課件浮動(dòng)工資制必須與業(yè)績(jī)的考核緊密結(jié)合浮動(dòng)工資制必須與業(yè)績(jī)的考核緊密結(jié)合額外利益?zhèn)€人獎(jiǎng)金變動(dòng)工資固定工資獎(jiǎng)金公司總體業(yè)績(jī)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)非財(cái)務(wù)的社會(huì)利

55、益由于非凡的個(gè)人業(yè)績(jī)或特別貢獻(xiàn)帶來(lái)的附加獎(jiǎng)金集團(tuán)管理人員的薪資與公司總體業(yè)績(jī)掛鉤基本工資 責(zé)任 職務(wù)主要性 資歷 市場(chǎng)薪酬水平子公司業(yè)績(jī)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理人員的薪資與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司總體業(yè)績(jī)掛鉤子公司的人員的薪資與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和子公司業(yè)績(jī)掛鉤- 60 -編輯課件電子化管理是一種必然趨勢(shì)，也是電子商務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，每個(gè)企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身情況制電子化管理是一種必然趨勢(shì)，也是電子商務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，每個(gè)企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身情況制定適合自身特點(diǎn)的定適合自身特點(diǎn)的ERP實(shí)施方案實(shí)施方案組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理模式定位管理模式定位職責(zé)界定職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系電子化管理體系(ERP)高效人力資源高效人

56、力資源管理體系管理體系經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的電子處理 銷售/客戶管理 制造 采購(gòu)管理業(yè)務(wù)的電子化 計(jì)劃跟蹤 決策分析 內(nèi)部控制(信用等)- 61 -編輯課件國(guó)內(nèi)不少企業(yè)上國(guó)內(nèi)不少企業(yè)上ERP項(xiàng)目同企業(yè)管理創(chuàng)新并沒(méi)有結(jié)合起來(lái)項(xiàng)目同企業(yè)管理創(chuàng)新并沒(méi)有結(jié)合起來(lái)“我們上什么ERP軟件，不是同國(guó)內(nèi)對(duì)手比，而是同HP、康柏、IBM看齊， 聯(lián)想某經(jīng)理“我們花了幾百萬(wàn)上ERP，但目前的作用僅是個(gè)高級(jí)586計(jì)算機(jī)” 某上市公司制造部經(jīng)理“現(xiàn)在很多企業(yè)上ERP，僅僅實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)的處理(EDP)，并沒(méi)有提供管理和決策所需的分析和支持” 某管理教授“Oracle比較適用于中國(guó)企業(yè)，開(kāi)發(fā)靈活，SAP太復(fù)雜，特別是第二次開(kāi)發(fā)” 某

57、IT專家“SAP系統(tǒng)很完善，有許多模塊可供選擇，Oracle沒(méi)有SAP規(guī)范” 某IT專家資料來(lái)源：羅蘭貝格訪談Back-up- 62 -編輯課件企業(yè)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施必須以項(xiàng)目目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施必須以項(xiàng)目目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的三大目標(biāo)營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的三大目標(biāo)管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新管理效率管理效率經(jīng)營(yíng)效應(yīng)經(jīng)營(yíng)效應(yīng)建立系統(tǒng)化的管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺(jué)只有對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的跟蹤，才能對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)縮短業(yè)務(wù)流程(訂單、信息反饋、發(fā)貨等)處理時(shí)間減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快通過(guò)有效的銷售預(yù)測(cè)

58、和計(jì)劃管理降低庫(kù)存對(duì)投入資源的使用效果進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)，提高資源利用效率，減少浪費(fèi)降低運(yùn)作成本提高提高總體競(jìng)爭(zhēng)力總體競(jìng)爭(zhēng)力- 63 -編輯課件羅蘭羅蘭 貝格建議集團(tuán)公司建立營(yíng)銷信息三級(jí)管理體系貝格建議集團(tuán)公司建立營(yíng)銷信息三級(jí)管理體系營(yíng)銷信息管理層營(yíng)銷信息管理層一級(jí)一級(jí)二級(jí)二級(jí)三級(jí)三級(jí)集團(tuán)營(yíng)銷中心集團(tuán)營(yíng)銷中心專業(yè)公司營(yíng)銷系統(tǒng)專業(yè)公司營(yíng)銷系統(tǒng)區(qū)域銷售分公司區(qū)域銷售分公司支持和服務(wù)的部門/崗位總裁/營(yíng)銷副總營(yíng)銷管理委員會(huì)集團(tuán)各職能部門專業(yè)公司總經(jīng)理營(yíng)銷副總/品牌經(jīng)理專業(yè)公司研究開(kāi)發(fā)、制造等系統(tǒng)和職能部門品牌營(yíng)銷部市場(chǎng)策劃與監(jiān)控分公司經(jīng)理業(yè)務(wù)主管/業(yè)務(wù)代表區(qū)域市場(chǎng)策劃和監(jiān)控主要服務(wù)的部門/崗位需要服務(wù)的

59、部門/崗位項(xiàng)目項(xiàng)目例例子子- 64 -編輯課件在三級(jí)營(yíng)銷信息管理體系中，營(yíng)銷中心、專業(yè)公司在三級(jí)營(yíng)銷信息管理體系中，營(yíng)銷中心、專業(yè)公司 和分公司承擔(dān)不同的職能和擔(dān)負(fù)和分公司承擔(dān)不同的職能和擔(dān)負(fù)不同的角色不同的角色營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心核心職能核心職能角色定位角色定位建立和管理營(yíng)銷信息庫(kù)完善文件管理和信息交流制度，推動(dòng)信息共享綜合營(yíng)銷信息的深度加工為營(yíng)銷管理委員會(huì)的營(yíng)銷決策提供信息支持負(fù)責(zé)對(duì)總體營(yíng)銷信息系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和管理負(fù)責(zé)分公司的營(yíng)銷信息的收集、整理、存儲(chǔ)和管理及時(shí)、真實(shí)地傳遞營(yíng)銷信息接受營(yíng)銷中心和專業(yè)公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督對(duì)上級(jí)部門的信息反饋和服務(wù)，提出改進(jìn)意見(jiàn)信息中心專業(yè)公司專業(yè)公司分公司分公司負(fù)

60、責(zé)對(duì)本系統(tǒng)營(yíng)銷信息的收集、整理、存儲(chǔ)、分析和統(tǒng)一管理為本部門營(yíng)銷決策者及集團(tuán)高層提供信息服務(wù)和決策支持建立和管理本系統(tǒng)的營(yíng)銷信息平臺(tái)，推動(dòng)專業(yè)公司內(nèi)部的信息交流負(fù)責(zé)對(duì)本系統(tǒng)及下屬分公司的營(yíng)銷信息工作進(jìn)行管理和協(xié)助接受集團(tuán)營(yíng)銷中心信息主管部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理信息分中心信息基站項(xiàng)目項(xiàng)目例例子子- 65 -編輯課件羅蘭羅蘭 貝格建議集團(tuán)的內(nèi)部營(yíng)銷信息系統(tǒng)由五個(gè)子系統(tǒng)組成貝格建議集團(tuán)的內(nèi)部營(yíng)銷信息系統(tǒng)由五個(gè)子系統(tǒng)組成總體市場(chǎng)信息子系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息子系統(tǒng)營(yíng)銷計(jì)劃控制子系統(tǒng)營(yíng)銷支持子系統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)報(bào)告系統(tǒng)/決策支持項(xiàng)目項(xiàng)目例例子子- 66 -編輯課件結(jié)合公司的實(shí)際狀況，五個(gè)子系統(tǒng)可以進(jìn)一步進(jìn)行模塊化細(xì)分結(jié)