第八章--組織設(shè)計

1、第八章第八章 組織設(shè)計組織設(shè)計第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化 一、一、概述概述n組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體動的集合體. .n為了保證目標(biāo)與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理為了保證目標(biāo)與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的的組織架構(gòu)組織架構(gòu)，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻(xiàn)并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻(xiàn)n組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：組織設(shè)計涉及兩

2、個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計橫向的管理部門設(shè)計縱向的管理層級設(shè)計縱向的管理層級設(shè)計2第一節(jié)組織與組織概述第一節(jié)組織與組織概述二、二、組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的必要性分析n組織設(shè)計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革組織設(shè)計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計和再設(shè)計個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計的問不存在組織設(shè)計的問題題現(xiàn)代化的大型組織現(xiàn)代化的大型組織需要進(jìn)行細(xì)致的組織設(shè)計需要進(jìn)行細(xì)致的組織設(shè)計管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動織內(nèi)部所有的活動管理者

3、無法安排組織中每一個人的每一項具體工作管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作3n組織設(shè)計的任務(wù)：組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書n直線職權(quán)直線職權(quán)：管理者直接指導(dǎo)下屬的職權(quán)：管理者直接指導(dǎo)下屬的職權(quán)n參謀職權(quán)參謀職權(quán)：管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直：管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建議或者提供服務(wù)；線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而

4、提出建議或者提供服務(wù)；n職能職權(quán)職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。4三、三、組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描

5、述復(fù)雜性：復(fù)雜性：每一組織內(nèi)部在專業(yè)化程度、組織層級、管理幅度以每一組織內(nèi)部在專業(yè)化程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在這巨大的差異性。及人員之間、部門之間關(guān)系上存在這巨大的差異性。規(guī)范性：規(guī)范性：組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范引導(dǎo)員工的行為。范引導(dǎo)員工的行為。集權(quán)性：集權(quán)性：指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中地指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中地程度。程度。n為了達(dá)到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項為了達(dá)到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作工作職能與職務(wù)的分析

6、與設(shè)計職能與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計層級設(shè)計6例：系統(tǒng)示意圖例：系統(tǒng)示意圖7總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）（主管營銷）銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購采購主管主管分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管儀（主管儀器類）器類）分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管電（主管電器類）器類）產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究主管主管客戶研究客戶研究主管主管制造制造主管主管運輸運輸主管主管n組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：8組織設(shè)組織設(shè)計原則計原則統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮原則原則專業(yè)化分專業(yè)化分

7、工原則工原則權(quán)責(zé)對待權(quán)責(zé)對待原則原則控制幅度控制幅度原則原則柔性經(jīng)濟(jì)柔性經(jīng)濟(jì)原則原則2022-3-119四、組織設(shè)計的影響因素四、組織設(shè)計的影響因素2.經(jīng)營戰(zhàn)略4.企業(yè)發(fā)展階段3.技術(shù)及其它變化5.5.規(guī)模規(guī)模組織設(shè)計組織設(shè)計1.1.外部環(huán)境外部環(huán)境第二節(jié)第二節(jié) 組織設(shè)計的部門化組織設(shè)計的部門化p管理勞動的分工管理勞動的分工橫向的分工：橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)分解成不同崗位和部門的任務(wù)縱向的分工：縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管

8、理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限員的職責(zé)和權(quán)限p部門化：部門化：部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位存的基本管理單位它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的10（一）職能部門化一）職能部門化n概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門11總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室

9、總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)理n優(yōu)點：優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)的實現(xiàn)n缺點：缺點：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需

10、求組織分工不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成長式的人才成長12（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化n概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組13總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)

11、部A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部研發(fā)部供應(yīng)供應(yīng)部部經(jīng)經(jīng)理理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)供應(yīng)部經(jīng)部經(jīng)理理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理n優(yōu)點：優(yōu)點：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為為“多面手多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件式的管理人才提供了較好的成長條件n缺點：缺點：企業(yè)需要更多的企業(yè)需要更多的“多面手多面手”式的人

12、才去管理各個產(chǎn)品部式的人才去管理各個產(chǎn)品部門門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對，同時也增加了總部對“多面手多面手”級人才的監(jiān)督成本級人才的監(jiān)督成本14（三）地域部門化（三）地域部門化n概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動15總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部日本市場部日本市場部

13、財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部法律部法律部中國市場部中國市場部韓國市場部韓國市場部美國市場部美國市場部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部人事部人事部財務(wù)部財務(wù)部n優(yōu)點：優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行毫?，爭取寬松的?jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減的資源進(jìn)行市場開拓，同時減

14、少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險小了不確定性風(fēng)險n缺點：缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高過高16（四）顧客部門化（四）顧客部門化n概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。17市場經(jīng)理部市場經(jīng)理部零售商部零售商部批發(fā)商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部法人團(tuán)體部按組織服務(wù)的對象類型來劃分部門。如：銀行為了向不同按組織服務(wù)的對象類型來劃分部門。如：銀行為

15、了向不同的顧客提供服務(wù)，設(shè)立了商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通的顧客提供服務(wù)，設(shè)立了商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費者信貸部等。消費者信貸部等。（五）流程部門化（五）流程部門化n概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動18總經(jīng)理總經(jīng)理維修部維修部燃煤供燃煤供應(yīng)部應(yīng)部鍋爐部鍋爐部汽輪機(jī)汽輪機(jī)部部發(fā)電機(jī)發(fā)電機(jī)部部送配電送配電部部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部（六）矩陣型結(jié)構(gòu)（六）矩陣型結(jié)構(gòu)n概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向向的職能管理系統(tǒng)

16、，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時反映當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式織形式19n矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖： 20總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)研發(fā)部部產(chǎn)品部經(jīng)產(chǎn)品部經(jīng)理理生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C C產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理D

17、 D（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)n概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式組織形式21獨立的研發(fā)獨立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商廣告代理商制造廠商制造廠商代理銷售商代理銷售商項目項目管理管理小組小組第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化n組織層級化的概念：組織層級化的概念： 指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有層級數(shù)目和有效的管理幅度效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，

18、規(guī)定，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)v向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。內(nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。22一、一、組織的層級化與管理幅度組織的層級化與管理幅度n管理幅度與組織層級的互動：管理幅度與組織層級的互動：23假定組織幅度為假定組織幅度為4 假定組織幅度為假定組織幅度為8組織層級組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 16 6層）：層）：1396

19、1396幅度：幅度：8 8非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 14 4層）：層）：585585二、二、管理幅度設(shè)計的影響因素管理幅度設(shè)計的影響因素24工作條件工作條件 工作環(huán)境工作環(huán)境工作能力工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素影響因素 穩(wěn)定的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次主管所處管理層次下屬工作的相似性下屬工作的相似性計劃的完善程度計劃的完善程度非管理事務(wù)多少非管理事務(wù)多少主管的能力主管的能力下屬的能力下屬的能力助手的配備情況助手的配備情況信息手段配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性工作地點的相近性三、三、集權(quán)與分權(quán)

20、集權(quán)與分權(quán)n權(quán)力的性質(zhì)與特征：權(quán)力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從. .特征特征：職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位職位緊密相關(guān)，跟緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)個人特質(zhì)無關(guān)25n職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)n管理中職權(quán)的來源：管理中職權(quán)的來源：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)能力職權(quán)由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)能力職權(quán)26n組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)：組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散p沒有絕對的