企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則與過程

1、第二篇企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則與過程本篇的內(nèi)容包括企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則和設(shè)計(jì)的過程。第三章企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則不僅總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則，而且指出了在當(dāng)今時(shí)代背景下傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的缺陷，從而在此基礎(chǔ)上根據(jù)設(shè)計(jì)原則之間的地位不同和使用廣度和頻度的不同提出了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一般原則和原則的新發(fā)展（或稱特殊原則）。一般原則處于基礎(chǔ)地位，使用最廣、最多，原則的新發(fā)展（或特殊原則）是對(duì)一般原則的豐富和補(bǔ)充，是隨著時(shí)代背景和市場(chǎng)的變化而產(chǎn)生的，在使用上具有特殊性，其使用廣度和頻度在很大程度上往往受企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)類別等因素的影響。第四章企業(yè)組織設(shè)計(jì)的過程介紹了組織設(shè)計(jì)所要經(jīng)歷的一般流程，如設(shè)計(jì)規(guī)劃、模塊設(shè)計(jì)

2、、整合設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)等四個(gè)階段。其中設(shè)計(jì)規(guī)劃的主要任務(wù)就是要對(duì)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃，并確定組織設(shè)計(jì)的原則、目標(biāo)和推進(jìn)的時(shí)間進(jìn)度；模塊設(shè)計(jì)是按照規(guī)劃階段所確定的設(shè)計(jì)內(nèi)容、原則以及目標(biāo)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行具體模塊設(shè)計(jì)的階段；整合的目的在于使組織設(shè)計(jì)的方案同企業(yè)的具體因素相匹配；設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)是在結(jié)構(gòu)、流程、職權(quán)、績(jī)效管理和激勵(lì)方案設(shè)計(jì)好之后，如何有效地將這些先進(jìn)的方案運(yùn)用到日常管理實(shí)踐中去，使之能夠真正起到提高企業(yè)績(jī)效的作用。第3章1. 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)當(dāng)能夠：1. 掌握傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的原則；2. 理解傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的局限性；3. 了解現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一般原則；4. 了解現(xiàn)

3、代企業(yè)組織設(shè)計(jì)原則的最新發(fā)展。本章概述企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則，和組織理論的發(fā)展和演變路徑一樣，也是經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則到現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)原則的發(fā)展過程。本章將對(duì)傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)原則和現(xiàn)代組織的設(shè)計(jì)原則進(jìn)行歸納和概述。1.1 傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)原則1.1.1 法約爾的組織設(shè)計(jì)原則法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，歸納出簡(jiǎn)明的十四條組織管理原則，這些原則在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)甚至到現(xiàn)在一直是組織設(shè)計(jì)所考慮和遵循的基本準(zhǔn)則。（1）分工。他認(rèn)為這不僅僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究有效地使用勞動(dòng)力的問題，而且也是在各種機(jī)構(gòu)、團(tuán)體、組織中進(jìn)行管理活動(dòng)所必不可少的工作。（2）職權(quán)與職責(zé)。他認(rèn)為職權(quán)是發(fā)號(hào)施令的權(quán)力和要求服從的威望。職權(quán)與職責(zé)是相

4、互聯(lián)系的，在行使職權(quán)的同時(shí)，必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)都是組織上的缺陷。（3）紀(jì)律。紀(jì)律是管理所必須的，是對(duì)協(xié)定的尊重。這些協(xié)定以達(dá)到服從、專心、干勁，以及尊重人的儀表為目的。就是說組織內(nèi)所有成員通過各方面所達(dá)成的協(xié)議對(duì)自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制，它對(duì)企業(yè)的成功與否極為重要，要盡可能做到嚴(yán)明、公正。（4）統(tǒng)一指揮。指組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令。（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。指一個(gè)組織，對(duì)于目標(biāo)相同的活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)計(jì)劃。（6）個(gè)人利益服從整體利益。即個(gè)人和小集體的利益不能超越組織的利益。當(dāng)兩者不一致時(shí)，主管人員必須想辦法使他們一致起來。（7）個(gè)人報(bào)酬。報(bào)酬與支付的方式

5、要公平，給雇員和雇主以最大可能的滿足。（8）集中化。這主要指權(quán)力的集中或分散的程度問題。要根據(jù)各種情況，包括組織的性質(zhì)、人員的能力等，來決定“產(chǎn)生全面的最大收益”的那種集中程度。（9）等級(jí)鏈。指管理機(jī)構(gòu)中，最高一級(jí)到最低一級(jí)應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級(jí)系列，這既是執(zhí)行權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。（10）秩序。指組織中的每一個(gè)成員應(yīng)該規(guī)定其各自的崗位，“人皆有位，人稱其職”。（11）公正。主管人員對(duì)其下屬仁慈、公平，就可能使其下屬對(duì)上級(jí)表現(xiàn)出熱心和忠誠(chéng)。（12）保持人員的穩(wěn)定。如果人員不斷變動(dòng)，工作將得不到良好的效果。（13）首創(chuàng)精神。這是提高組織內(nèi)各級(jí)人員工作熱情

6、的主要源泉。（14）團(tuán)結(jié)精神。指必須保持和維護(hù)每一集體中團(tuán)結(jié)、協(xié)作、融洽的關(guān)系，特別是人與人之間的相互關(guān)系。1.1.2 林德爾F厄威克的組織設(shè)計(jì)原則古典管理學(xué)集大成者林德爾F厄威克（Lindall F.Urwick）提出了適用于一切組織管理的八項(xiàng)原則：（1）目標(biāo)原則，所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)目標(biāo)；（2）相符原則，權(quán)力和組織必須相符；（3）職責(zé)原則，上級(jí)對(duì)下屬工作的職責(zé)是絕對(duì)的；（4）組織階層原則；（5）控制幅度原則；（6）專業(yè)化原則，每個(gè)人的工作應(yīng)限制為一種單一的職能；（7）協(xié)調(diào)原則；（8）明確性原則，對(duì)于每項(xiàng)職務(wù)都要有明確規(guī)定。1.1.3 歐內(nèi)斯特戴爾的組織設(shè)計(jì)原則經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物、美國(guó)

7、管理學(xué)家歐內(nèi)斯特戴爾（Ernest Dale）極力推崇傳統(tǒng)組織管理理論，提出有關(guān)傳統(tǒng)組織理論中的組織設(shè)計(jì)原則有五項(xiàng)：（1）目的。組織必須有明確的目的，而且組織內(nèi)各職位的目的與組織的整體目的相一致。（2）專業(yè)化。（3）協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向組織的共同目標(biāo)，應(yīng)通過建立有效的手段而進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。（4）權(quán)限。組織應(yīng)建立起從組織的最高層到組織內(nèi)各個(gè)成員的明確的直線權(quán)限。（5）責(zé)任。權(quán)限與責(zé)任對(duì)稱，有了權(quán)限必須要負(fù)相等的責(zé)任。1.1.4 羅斯韋伯的組織設(shè)計(jì)原則羅斯韋伯（Ross A. Webber）曾經(jīng)總結(jié)了組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則，并指出這些原則是一些固定的準(zhǔn)則：(1) 明確的指揮系統(tǒng)，即具體確定、

8、公布并遵循上下級(jí)的指揮關(guān)系；(2) 命令統(tǒng)一，要求每一個(gè)人均須向一位上司，且只向一位上司負(fù)責(zé)；(3) 管理跨度不宜太窄或太寬；(4) 授權(quán)必須明確，使得部屬明白什么是應(yīng)當(dāng)做的，什么事情需要報(bào)告，以及自己的績(jī)效如何評(píng)定；(5) 授權(quán)必須完全，使得每一個(gè)行動(dòng)均有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(6) 職權(quán)和責(zé)任必須相等，所以每一個(gè)人均須擁有充分和適當(dāng)?shù)穆殭?quán)，完成他所承擔(dān)的責(zé)任不要太少或太多；(7) 管理人員可以將上司授予的職權(quán)和責(zé)任授于部屬，但并不能因此而逃避責(zé)任，他必須對(duì)部屬行動(dòng)的績(jī)效負(fù)完全責(zé)任；(8) 應(yīng)采用適當(dāng)?shù)膶I(yè)化，借此獲得利益，專業(yè)化包括任務(wù)了、功能、過程、產(chǎn)品、服務(wù)、地區(qū)和知識(shí)等。作為更廣泛適用

9、的、更具總體指導(dǎo)意義的準(zhǔn)則，孔茨等人所提出的兩項(xiàng)原則可能更為合適：（1）目標(biāo)一致的原則；（2）效率的原則。從以上內(nèi)容可以看出，古典組織理論強(qiáng)調(diào)正式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以達(dá)到協(xié)調(diào)的作用，它賴以建立的四大支柱是：勞動(dòng)分工；指揮系統(tǒng)（等級(jí)與職能結(jié)構(gòu)，即部門化原則）；控制幅度；科層制結(jié)構(gòu)。1.2 現(xiàn)代組織的設(shè)計(jì)原則1.2.1 傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的缺陷（1）典型的職能組織結(jié)構(gòu)是以制造業(yè)企業(yè)為原形的，而我們今天面臨的挑戰(zhàn)是如何設(shè)計(jì)包括制造業(yè)企業(yè)在內(nèi)的所有類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（2）典型的職能制結(jié)構(gòu)源自一個(gè)單一產(chǎn)品、單一技術(shù)、單一市場(chǎng)的企業(yè)，這種單一的企業(yè)已與當(dāng)今普遍存在的多種產(chǎn)品、多種技術(shù)和多個(gè)市場(chǎng)的企業(yè)不可同日而

10、語(yǔ)，這種企業(yè)的復(fù)雜化和多樣化是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所沒有涉及到的，套用原有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)顯然已經(jīng)不合適了。（3）傳統(tǒng)的職能組織是在穩(wěn)定不變的環(huán)境中誕生的，它只是在工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期才可能發(fā)展，而現(xiàn)代企業(yè)所面臨的環(huán)境是劇烈動(dòng)蕩的。（4）作為典范的職能組織沒有為創(chuàng)新提供空間。用職能組織來解決組織中的常規(guī)問題往往是有效的。但是，職能組織沒有提供創(chuàng)新所需要的空間。（5）傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)是基于對(duì)組織成員被動(dòng)服從而設(shè)計(jì)的，而這種狀況目前已受到嚴(yán)重沖擊。（6）信息技術(shù)革命的強(qiáng)烈沖擊。作為典范的職能組織模式，面對(duì)以信息技術(shù)革命為代表的內(nèi)外環(huán)境變化和日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其適應(yīng)性的空間已在不斷萎縮。1.2.

11、2 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一般原則1. 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則組織從其誕生開始，就是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)的，而組織的目標(biāo)又是受企業(yè)所處的環(huán)境的影響，企業(yè)往往采用針對(duì)性的戰(zhàn)略適應(yīng)和影響環(huán)境。因此，在進(jìn)行組織的設(shè)計(jì)或變革時(shí)應(yīng)堅(jiān)持“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”的原則。正如組織理論的權(quán)變學(xué)派所指出的，組織是有機(jī)的，而且對(duì)任一特定的企業(yè)來說，組織都是獨(dú)特的。組織結(jié)構(gòu)是一種手段，通過它來達(dá)到一個(gè)組織的目標(biāo)，如果要使組織結(jié)構(gòu)有效和健全，我們必須從組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略開始設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。我們所要設(shè)計(jì)的組織實(shí)際上是一種“目標(biāo)導(dǎo)向”型組織。2. 組織適應(yīng)環(huán)境的原則（1）組織適應(yīng)環(huán)境。組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)的首要目標(biāo)是提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，在不斷變化的

12、環(huán)境中求得生存和發(fā)展。（2）組織成員適應(yīng)環(huán)境。組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)不僅要求組織適應(yīng)環(huán)境變化，而且要求組織成員也要適應(yīng)環(huán)境的變化。因?yàn)?，組織中的人是決定組織的重要因素。在組織中，組織成員應(yīng)能夠隨著環(huán)境的變化更新自己的觀念、態(tài)度及行為方式，這是組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)所試圖達(dá)到的目的。3. 分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。因此，在組織設(shè)計(jì)中要堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，就是要做到分工要合理、協(xié)作要明確。在分工中要強(qiáng)調(diào)：必須盡可能按專業(yè)化的要求來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)；工作上要有嚴(yán)格分工，每個(gè)員工在從事專業(yè)化工作時(shí)，應(yīng)力爭(zhēng)達(dá)到較熟悉的要求；要注意分工的經(jīng)濟(jì)效益；在協(xié)作中要強(qiáng)調(diào)：要明確各部門之間的相互關(guān)系，尋找出容易發(fā)

13、生矛盾之處，加以協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)搞不好，分工再合理也不會(huì)獲得整體的最佳效益；對(duì)于協(xié)調(diào)中的各項(xiàng)關(guān)系，應(yīng)逐步走上規(guī)范化、程序化，應(yīng)有具體可行的協(xié)調(diào)配合方法以及違反規(guī)范后的懲罰措施。4. 統(tǒng)一指揮、分級(jí)管理原則統(tǒng)一指揮原則，是指命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一和垂直性系統(tǒng)。貫徹統(tǒng)一指揮原則，必須遵守以下四點(diǎn)要求：從最上層到最基層，這個(gè)等級(jí)鏈不能中斷。任何下級(jí)只能有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，不允許多頭領(lǐng)導(dǎo)。不允許越級(jí)指揮。職能機(jī)構(gòu)是參謀，只有提出建議之權(quán)，無權(quán)過問該直線指揮系統(tǒng)下屬的工作。統(tǒng)一指揮原則規(guī)定不能越級(jí)指揮，這意味著必須實(shí)行分級(jí)管理。分級(jí)之后，就要正確處理上下級(jí)之間的關(guān)系，即集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。5. 管理幅度和管理層次原

14、則正確處理管理幅度與管理層次的關(guān)系，涉及到如下一些因素：（1）工作能力的強(qiáng)弱。若撇開領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，下級(jí)工作能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，則上級(jí)處理上下級(jí)關(guān)系所需的時(shí)間和次數(shù)就會(huì)減少，這樣就可擴(kuò)大管理面。反之，如果委派的任務(wù)下級(jí)不能勝任，上級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)督下級(jí)的活動(dòng)花的時(shí)間無疑要增加，這時(shí)管理面勢(shì)必要縮小。（2）信息交流的難易。信息交流的方式和難易程度也會(huì)影響到管理幅度。在管理活動(dòng)中，如上下級(jí)意見能及時(shí)交流，左右關(guān)系能協(xié)調(diào)配合，就有利于擴(kuò)大管理面。（3）檢查手段的快慢。如果任務(wù)目標(biāo)明確，職責(zé)和職權(quán)范圍劃分清楚，工作標(biāo)準(zhǔn)具體，上級(jí)能通過檢查手段，迅速地控制各部門的活動(dòng)和客觀地、準(zhǔn)確地測(cè)定其成果，則管理面可適當(dāng)

15、擴(kuò)大；反之，則管理面要縮小。除上述因素外還有：各級(jí)管理者的素質(zhì)、管理活動(dòng)的復(fù)雜性和相似性、新問題的發(fā)生率、管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度、機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度等都會(huì)影響管理幅度和層次。6. 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)就是把權(quán)力相對(duì)集中于組織最高層領(lǐng)導(dǎo)，使其統(tǒng)管所屬單位和人員的活動(dòng)。分權(quán)與集權(quán)恰好相反，它使領(lǐng)導(dǎo)的直接控制面擴(kuò)大，減少了從最高層到最低層的管理層次，使最高層與基層之間的信息溝通較為直接。集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是辯證的統(tǒng)一，一般是通過統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理表現(xiàn)出來的。集權(quán)到什么程度，應(yīng)以不妨礙基層人員積極性的發(fā)揮為限；分權(quán)到什么程度，應(yīng)以上級(jí)不失去對(duì)下級(jí)的有效控制為限。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，不是一成不變的

16、，應(yīng)根據(jù)不同情況和需要加以調(diào)整。從當(dāng)今國(guó)內(nèi)外組織管理的實(shí)際情況來看，側(cè)重于分權(quán)管理是組織發(fā)展的主要趨勢(shì)。7. 權(quán)責(zé)對(duì)等和才職相稱原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則也就是權(quán)責(zé)一致原則。權(quán)力總是與職位相聯(lián)系的，因此，習(xí)慣上也稱職權(quán)。職權(quán)就是人們?cè)谝欢毼簧蠐碛械臋?quán)力，主要是指決策或執(zhí)行任務(wù)時(shí)的決定權(quán)。所謂責(zé)任就是在接受職位、職務(wù)時(shí)所應(yīng)盡的義務(wù)，它也同職位、職務(wù)聯(lián)系在一起的，所以也稱職責(zé)。職責(zé)就是在一定職位上完成任務(wù)的責(zé)任。有多大權(quán)力必須承擔(dān)多大責(zé)任，職權(quán)與職責(zé)相對(duì)應(yīng)，這是理所當(dāng)然的。權(quán)責(zé)對(duì)等雖然很難從數(shù)量上劃等號(hào)，但從邏輯上來說，這是必然的結(jié)果。才職相稱原則，亦稱因職設(shè)人原則，即什么樣的職務(wù)應(yīng)安排什么樣的人去擔(dān)任，

17、做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所，各盡所能。才職相稱原則，既是組織設(shè)計(jì)原則之一，也屬領(lǐng)導(dǎo)者用人原則之列。1.2.3 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則的新發(fā)展1. 人本主義原則現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)是在人本時(shí)代背景下的設(shè)計(jì)，這種設(shè)計(jì)要求在組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)體系中充分尊重和發(fā)揮人性，倡導(dǎo)人本管理。人本管理是以人的全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件和工作任務(wù)，以個(gè)人的自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)的共同愿景為引導(dǎo)的一套管理模式。企業(yè)從以物為本的管理轉(zhuǎn)向以人為本的管理，這不僅是因?yàn)橐晕餅楸镜墓芾聿缓蠒r(shí)代發(fā)展和企業(yè)管理實(shí)踐發(fā)展的需要，而且是因?yàn)橐匀藶楸镜墓芾韺?duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定作用。因此，企業(yè)組織設(shè)計(jì)必須重視人，要

18、以人為本，充分考慮管理者和員工的個(gè)性特點(diǎn)等，以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。要能夠?yàn)椤案镄碌年J將”提供機(jī)會(huì)和支持，要?jiǎng)?chuàng)造出親如一家的和諧氣氛，讓員工將個(gè)人利益同組織利益結(jié)合起來，以為組織做貢獻(xiàn)為榮。2. 顧客滿意原則現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的核心原則是顧客滿意原則。蔣志青. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理. 電子工業(yè)出版社2004年版，第61頁(yè)。基于顧客滿意的組織設(shè)計(jì)，其評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的四個(gè)指標(biāo)為：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格和響應(yīng)時(shí)間。第一，產(chǎn)品質(zhì)量2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)中，質(zhì)量的定義為：產(chǎn)品、體系或過程的一組固有特性滿足顧客和其他相關(guān)方面要求的能力。質(zhì)量是企業(yè)的一種能力，使企業(yè)能夠保證以顧客需

19、要的方式提供產(chǎn)品。企業(yè)質(zhì)量管理部門的職責(zé)就是保證企業(yè)的管理質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。第二，服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量是客戶關(guān)系管理的重要內(nèi)容，包括產(chǎn)品售前講解或培訓(xùn)、售中安裝、調(diào)試和售后支持的服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)服務(wù)管理部門的職責(zé)就是保證企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，收集、整理和分析產(chǎn)品質(zhì)量問題以及顧客反饋的意見。第三，產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品的價(jià)格是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的直接表現(xiàn)，產(chǎn)品價(jià)格低符合顧客期望。低的產(chǎn)品價(jià)格不應(yīng)該是企業(yè)之間惡性競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，而應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本低的結(jié)果。組織產(chǎn)品價(jià)格低能夠?qū)崿F(xiàn)三高：其一，提高顧客的購(gòu)買力；其二，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其三，提高社會(huì)資源的利用率。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該使組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行成本最小化。降低組織運(yùn)行成

20、本，最終結(jié)果是降低產(chǎn)品價(jià)格。第四，響應(yīng)時(shí)間響應(yīng)時(shí)間決定能否保證在顧客需要的時(shí)間內(nèi)提供產(chǎn)品。響應(yīng)時(shí)間主要取決于新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和產(chǎn)品交貨時(shí)間。提高響應(yīng)不僅在于滿足顧客的時(shí)間要求，還在于降低決策風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存成本。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是加快企業(yè)物流和信息流速度。3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力原則核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)心如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。建立和發(fā)展企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為西方企業(yè)普遍追求的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是各種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效運(yùn)用的根本。在核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)能夠充分發(fā)揮組織的核心優(yōu)勢(shì)，提高其他企業(yè)的模仿難度，從而為企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4. 知識(shí)配置原則組織知

21、識(shí)的配置是對(duì)組織知識(shí)生產(chǎn)（創(chuàng)新）、分配、交流（交換）、整合、內(nèi)化、評(píng)價(jià)、改進(jìn)（再創(chuàng)新）全過程進(jìn)行整合和配置，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，增加組織知識(shí)增量和產(chǎn)品中的知識(shí)含量，提高組織創(chuàng)新能力和核心能力，提高顧客（對(duì)組織產(chǎn)品或服務(wù)）滿意度和忠誠(chéng)度，保證組織高速、健康、持續(xù)發(fā)展，在激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，組織知識(shí)配置的實(shí)質(zhì)是對(duì)組織中所有員工經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力等因素的管理，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享并有效實(shí)現(xiàn)知識(shí)價(jià)值的轉(zhuǎn)化，以促進(jìn)組織知識(shí)化和組織的不斷成熟和壯大羅珉. 組織管理學(xué). 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2003年版，第136-143頁(yè)。組織知識(shí)的配置三個(gè)最本質(zhì)的作用在于：改造企業(yè)文化；融入業(yè)務(wù)流程重組；挖掘知識(shí)5. C

22、HORT原則其中，C代表影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)轉(zhuǎn)的個(gè)性化因素，H代表組織結(jié)構(gòu)中的橫向關(guān)系，O代表組織結(jié)構(gòu)中的縱向關(guān)系，R和T分別代表影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)轉(zhuǎn)的區(qū)域性因素和時(shí)間因素），用來概括科學(xué)地設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和保證其有效運(yùn)轉(zhuǎn)所必須考慮的幾個(gè)主要因素。 （1）個(gè)性化原則在進(jìn)行企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，首先應(yīng)遵循個(gè)性化原則，這種個(gè)性化原則的考慮主要內(nèi)容有：組織中人的個(gè)性因素。組織中物的個(gè)性因素。（2）橫向原則組織設(shè)計(jì)從橫向和縱向兩個(gè)視角來看，有橫向組織設(shè)計(jì)和縱向組織設(shè)計(jì)兩類。橫向組織設(shè)計(jì)主要處理組織內(nèi)部的橫向關(guān)系和組織外部的橫向關(guān)系。設(shè)計(jì)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向關(guān)系主要是協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系；企業(yè)組織外部的橫向

23、設(shè)計(jì)主要是處理好企業(yè)與政府、社區(qū)、供應(yīng)商和其他利益者之間的關(guān)系。（3）縱向原則在設(shè)計(jì)企業(yè)組織的縱向關(guān)系方面，往往會(huì)面臨兩個(gè)突出問題：一是如何處理好所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系，做到既避免所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過多的行政干預(yù)和越級(jí)指揮，又避免經(jīng)營(yíng)者內(nèi)部控制，使所有者能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行有效的監(jiān)管，從而確保所有者戰(zhàn)略決策意圖的有效實(shí)施及其所投資本的安全和保值增值；二是如何處理好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)組織進(jìn)行有效的控制和管理，又能夠充分發(fā)揮各級(jí)管理人員甚至廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)運(yùn)行效率的切實(shí)提高。（4）區(qū)域原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)要受到不同

24、區(qū)域特點(diǎn)的影響。不同的區(qū)域有不同的經(jīng)濟(jì)、生活習(xí)俗和工作生活的價(jià)值觀念，特別是進(jìn)行跨區(qū)域組織設(shè)計(jì)時(shí)，要受到不同文化形態(tài)的沖突，這種文化沖突對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響主要表現(xiàn)在企業(yè)制度設(shè)計(jì)的不同內(nèi)容上同時(shí)，在設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并對(duì)其崗位和職責(zé)進(jìn)行劃分時(shí)，也應(yīng)充分考慮其所處地域的實(shí)際情況和特點(diǎn)，包括人文環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和狀況以及開放程度等因素，充分應(yīng)用管理的權(quán)變理論，因地制宜。（5）時(shí)間原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)遵循時(shí)間原則，主要是基于以下兩點(diǎn)考慮：（1）企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)自身的發(fā)展過程，像生命體一樣，有自己的生命周期規(guī)律。同時(shí)，企業(yè)產(chǎn)品從使用價(jià)值來看，也有自身的周期階段。當(dāng)企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品處于不同的生命周期階段時(shí)，組織

25、的規(guī)模、戰(zhàn)略、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和集權(quán)程度等都不一樣，因此，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該隨周期階段的變化而變化。（2）企業(yè)組織從一種狀態(tài)過度到另一種新的狀態(tài)，需要一個(gè)時(shí)間過程，甚至這種過度呈現(xiàn)出階段性。組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)不是一步到位，而是一個(gè)不斷反復(fù)調(diào)整的過程，甚至從某一種意義上說，企業(yè)組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)也是一個(gè)周期。思考題解答1 如何理解法約爾的14項(xiàng)組織設(shè)計(jì)原則？答： 法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，歸納出簡(jiǎn)明的14條組織管理原則，其主要內(nèi)容有： （1）分工。他認(rèn)為這不僅僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究有效地使用勞動(dòng)力的問題，而且也是在各種機(jī)構(gòu)、團(tuán)體、組織中進(jìn)行管理活動(dòng)所必不可少的工作。（2）職權(quán)與職責(zé)。他認(rèn)為職權(quán)是發(fā)號(hào)施令的權(quán)力和要求服從的

26、威望。職權(quán)與職責(zé)是相互聯(lián)系的，在行使職權(quán)的同時(shí)，必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)都是組織上的缺陷。（3）紀(jì)律。紀(jì)律是管理所必須的，是對(duì)協(xié)定的尊重。這些協(xié)定以達(dá)到服從、專心、干勁，以及尊重人的儀表為目的。（4）統(tǒng)一指揮。指組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令。（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。指一個(gè)組織，對(duì)于目標(biāo)相同的活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)計(jì)劃。（6）個(gè)人利益服從整體利益。即個(gè)人和小集體的利益不能超越組織的利益。當(dāng)兩者不一致時(shí)，主管人員必須想辦法使他們一致起來。（7）個(gè)人報(bào)酬。報(bào)酬與支付的方式要公平，給雇員和雇主以最大可能的滿足。（8）集中化。這主要指權(quán)力的集中或分散的程度問題。要根據(jù)各種情況，

27、包括組織的性質(zhì)、人員的能力等，來決定“產(chǎn)生全面的最大收益”的那種集中程度。（9）等級(jí)鏈。指管理機(jī)構(gòu)中，最高一級(jí)到最低一級(jí)應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級(jí)系列，這既是執(zhí)行權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。（10）秩序。指組織中的每一個(gè)成員應(yīng)該規(guī)定其各自的崗位，“人皆有位，人稱其職”。（11）公正。主管人員對(duì)其下屬仁慈、公平，就可能使其下屬對(duì)上級(jí)表現(xiàn)出熱心和忠誠(chéng)。（12）保持人員的穩(wěn)定。如果人員不斷變動(dòng)，工作將得不到良好的效果。（13）首創(chuàng)精神。這是提高組織內(nèi)各級(jí)人員工作熱情的主要源泉。（14）團(tuán)結(jié)精神。指必須保持和維護(hù)每一集體中團(tuán)結(jié)、協(xié)作、融洽的關(guān)系，特別是人與人之間的相互關(guān)

28、系。2比較傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則和現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則，說說他們的聯(lián)系和區(qū)別？答：（1）兩者的聯(lián)系傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則和現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則都為組織設(shè)計(jì)提供了基本的指導(dǎo)思想和操作方法。其中，傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則建立和發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的繼承和發(fā)展，并不是對(duì)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的替代，兩者均屬于一個(gè)范疇，回答同一個(gè)問題，只是根據(jù)不同的歷史階段和不同實(shí)踐要求對(duì)組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行劃分而已。 （2）兩者的區(qū)別傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則強(qiáng)調(diào)對(duì)科層制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，試圖達(dá)到協(xié)調(diào)的作用，它賴以建立的四大支柱是：勞動(dòng)分工；指揮系統(tǒng)（等級(jí)與職能結(jié)構(gòu)，即部門化原則）；控制幅度；科層制結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)代組織

29、設(shè)計(jì)原則在以職能型組織設(shè)計(jì)為主的基礎(chǔ)上，更突出對(duì)其他組織形式的設(shè)計(jì)，如學(xué)習(xí)型組織、流程型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織和水平型組織等。為此，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則在內(nèi)容上和傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則相比有了新的發(fā)展，如顧客滿意原則、知識(shí)配置原則、人本管理原則和CHORT原則等。3根據(jù)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則，舉例說明其在組織設(shè)計(jì)中的應(yīng)用。答：根據(jù)顧客滿意原則、核心競(jìng)爭(zhēng)力原則、人本管理原則和CHORT原則等理論的綜合，以美國(guó)總統(tǒng)輪船公司為例說明其在實(shí)踐當(dāng)中的具體應(yīng)用。美國(guó)總統(tǒng)輪船公司（ American President Lines Co，Ltd簡(jiǎn)稱 APL）是以國(guó)際集裝箱業(yè)務(wù)為主、涉及125個(gè)國(guó)家和地區(qū)10000多個(gè)港口的跨國(guó)公

30、司。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)發(fā)展，APL重新構(gòu)建了自己的組織系統(tǒng)，致力于為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。 （1） 構(gòu)建了合理高效的TQM組織結(jié)構(gòu)APL已建立了一套自上而下的TQM組織結(jié)構(gòu)。隨著市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，APL于1989年開始在中國(guó)沿海地區(qū)設(shè)立代表處，改變以往的依靠代理商方式，由APL員工直接向客戶提供貨運(yùn)信息及相關(guān)服務(wù)。其中，APL南京分公司在長(zhǎng)期實(shí)踐中形成了與國(guó)際接軌的多式聯(lián)運(yùn)操作模式和組織結(jié)構(gòu)。每一個(gè)員工對(duì)自己的工作職責(zé)、權(quán)限、隸屬關(guān)系都有明確的認(rèn)識(shí)，所有日常工作都有書面化的流程圖和衡量指標(biāo)。同時(shí)，組織內(nèi)的每一個(gè)階層自決策層至每一個(gè)一線員工對(duì)于質(zhì)量改進(jìn)都有著共同的目標(biāo)。多年實(shí)踐證明，公司的這種

31、組織結(jié)構(gòu)是合理高效的。（2）建立了有效的TQM教育和推廣系統(tǒng) APL投入巨資普及TQM教育，在公司每年的培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算中，全面質(zhì)量管理約占1/3，其中包括針對(duì)一線員工的基本知識(shí)和運(yùn)用工具的培訓(xùn)；對(duì)各分公司全面質(zhì)量管理推廣輔導(dǎo)員的培訓(xùn)；對(duì)可能擔(dān)任質(zhì)量改進(jìn)小組領(lǐng)導(dǎo)的部門經(jīng)理以上管理人員的培訓(xùn)；以及擔(dān)任基層培訓(xùn)工作的內(nèi)部訓(xùn)導(dǎo)員的培訓(xùn)。而且，APL將質(zhì)量改進(jìn)優(yōu)秀成果在全球范圍內(nèi)推廣，取得了示范效應(yīng)。從2001年開始，APL公司每?jī)赡昱e行一次跨地區(qū)、跨國(guó)家的TQM成果競(jìng)賽，將優(yōu)秀成果匯編成冊(cè)，在全球范圍內(nèi)推廣，取得了很好的效果。 （3）組建質(zhì)量改進(jìn)（Quality Improve 簡(jiǎn)稱QI）小組為了解決

32、進(jìn)口重箱積壓和出口空箱告急的矛盾，APL南京分公司于2001年成立了一個(gè)QI小組，QI小組成員是來自所有部門即相關(guān)工作的責(zé)任人，為了使每個(gè)小組成員了解進(jìn)口中轉(zhuǎn)、交貨的全過程及各人在流程中所處的位置，大家將進(jìn)口中轉(zhuǎn)、交貨的全過程用流程圖表示出來。在繪圖過程中，通過互相提問，使小組成員對(duì)團(tuán)隊(duì)中其他人的工作及每項(xiàng)工作在流程中的位置有了明確的認(rèn)識(shí)，同時(shí)明確了所有與進(jìn)口中轉(zhuǎn)、交貨有關(guān)的顧客群。其中，外部顧客包括：進(jìn)口收貨人、代理、出口發(fā)貨人；內(nèi)部顧客包括：顧客服務(wù)部、操作部、財(cái)務(wù)部、上海中轉(zhuǎn)部。 （4）分析質(zhì)量改進(jìn)流程從2001年7月開始，質(zhì)量改進(jìn)小組成員在3個(gè)月中按照質(zhì)量改進(jìn)的PDCA流程進(jìn)行了分析：

33、分析需要改進(jìn)的原因；確認(rèn)問題；分析影響質(zhì)量的原因；解決問題。 （5）工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，小組成員將原有工作流程進(jìn)行改進(jìn)。 通過三個(gè)月的共同努力，小組成員將APL南京分公司進(jìn)口中轉(zhuǎn)、交貨的延誤率由32%下降到12%完成了既定目標(biāo)。事實(shí)證明小組成員的行動(dòng)方案是行之有效的。 4 如何理解CHORT原則的內(nèi)容，和其他原則相比，CHORT原則有什么不同？答： CHORT原則的內(nèi)容有：（1）個(gè)性化原則。個(gè)性化原則的主要內(nèi)容有：組織中人的個(gè)性因素。不論是上到高層管理者還是下到基層員工，在利益、需求、價(jià)值觀念和知識(shí)能力上都存在著不一致之處，組織設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮和反映這種因素。組

34、織中物的個(gè)性因素。物之間的生產(chǎn)屬性和社會(huì)屬性不同，對(duì)生產(chǎn)、使用和消費(fèi)的技術(shù)要求、勞動(dòng)分工的程度等都不一樣。因此，組織設(shè)計(jì)特別是組織流程設(shè)計(jì)更要充分考慮各個(gè)流程的特點(diǎn)，有的放矢，以提高效率。（2）橫向原則。橫向組織設(shè)計(jì)主要處理組織內(nèi)部的橫向關(guān)系和組織外部的橫向關(guān)系。在進(jìn)行企業(yè)組織內(nèi)部橫向設(shè)計(jì)時(shí)，將以“分工明確、責(zé)權(quán)清晰、協(xié)調(diào)有序、配合有效”為指導(dǎo)原則，通過對(duì)各職能部門工作需求的準(zhǔn)確分析，明確其各自的職責(zé)；同時(shí)，通過建立有效的工作協(xié)調(diào)機(jī)制，來解決上述那些突出的問題。企業(yè)組織外部的橫向設(shè)計(jì)主要是處理好企業(yè)與政府、社區(qū)、供應(yīng)商和其他利益者之間的關(guān)系。（3）縱向原則。在設(shè)計(jì)企業(yè)組織的縱向關(guān)系方面，主要是

35、處理兩個(gè)突出問題：一是如何處理好所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系；二是如何處理好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，。（4）區(qū)域原則。企業(yè)組織設(shè)計(jì)要受到不同區(qū)域特點(diǎn)的影響。不同的區(qū)域有不同的經(jīng)濟(jì)、生活習(xí)俗和工作生活的價(jià)值觀念，特別是進(jìn)行跨區(qū)域組織設(shè)計(jì)時(shí)，要受到不同文化形態(tài)的沖突，這種文化沖突對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響主要表現(xiàn)在企業(yè)制度設(shè)計(jì)的不同內(nèi)容上。（5）時(shí)間原則。企業(yè)組織設(shè)計(jì)遵循時(shí)間原則，主要是基于以下兩點(diǎn)考慮：第一，企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)自身的發(fā)展過程，像生命體一樣，有自己的生命周期規(guī)律。同時(shí)，企業(yè)產(chǎn)品從使用價(jià)值來看，也有自身的周期階段。第二，企業(yè)組織從一種狀態(tài)過度到另一種新的狀態(tài)，需要一個(gè)時(shí)間過程，甚至這種過度呈現(xiàn)

36、出階段性。 和其他原則相比，CHORT原則具有以下特點(diǎn)：CHORT原則體現(xiàn)出了理論上的完整性、系統(tǒng)性和實(shí)踐上的可操作性。其內(nèi)容體系包括五個(gè)方面，既考慮了一般因素，有照顧了特殊因素；既涉及到時(shí)間因素，又論及到空間區(qū)域因素；既考慮了組織內(nèi)部，有強(qiáng)調(diào)了組織外部關(guān)系的處理；既講了設(shè)計(jì)的一般理論，又指出了實(shí)踐的操作方法?？傊瓹HORT原則更加突出了對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的科學(xué)性及其運(yùn)轉(zhuǎn)的藝術(shù)性。 案例討論題參考解答1 UCC公司為什么要進(jìn)行組織變革？答：其變革的原因主要有：（1）業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。產(chǎn)品品種的調(diào)整和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大要求對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，其中主要是對(duì)一些要?jiǎng)h除業(yè)務(wù)的組織部門進(jìn)

37、行調(diào)整，使他們迅速適應(yīng)到新的業(yè)務(wù)當(dāng)中；對(duì)新的業(yè)務(wù)要求有新的組織部門來管理。（2）人員能力要求和業(yè)務(wù)開展的匹配。新的業(yè)務(wù)的開拓和經(jīng)營(yíng)要求與之相適應(yīng)的管理和技術(shù)人員，因此，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，該公司在人力資源上要進(jìn)行一定的調(diào)整。2 UCC公司的組織變革是怎么開展的？答：UCC公司的組織變革的內(nèi)容有：（1）生產(chǎn)管理部門按發(fā)展精細(xì)化工產(chǎn)品與加強(qiáng)石化產(chǎn)品深度加工進(jìn)行改組和調(diào)整。這主要表現(xiàn)在：加強(qiáng)和發(fā)展精細(xì)化工部門。18個(gè)部門中，有15個(gè)（占83.3%）是從事這方面的生產(chǎn)管理和科研發(fā)展的。顯然，這對(duì)于開辟和占領(lǐng)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而獲取更大利潤(rùn)是十分有效的。發(fā)展精細(xì)化工產(chǎn)品使近幾年的毛利增加了1倍（從1979年的

38、5億美元增長(zhǎng)到1980年的10億美元）。大膽“放棄”和“收縮”一些產(chǎn)品。自1977年以來，該公司把原由礦石生產(chǎn)錳、硅及其有關(guān)產(chǎn)品等工廠買掉，收回近10億美元資產(chǎn)；同時(shí)也把1978年在中國(guó)臺(tái)灣省合資興建的12.5萬噸/年乙二醇裝置東方聯(lián)合石化公司賣掉（該公司由于原料供應(yīng)等問題連年發(fā)生虧損，UCC于1981年把股份賣給了臺(tái)塑集團(tuán)，退出了合資）。又如前些年公司把原生產(chǎn)的部分醫(yī)療儀器也因?qū)I(yè)不對(duì)口、無競(jìng)爭(zhēng)力，而毅然地賣了出去。（2）生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)雙管齊下，互相滲透。公司總部的兩個(gè)總經(jīng)理，一個(gè)是由董事長(zhǎng)兼任，主管計(jì)劃、財(cái)務(wù)、投資方向的審議，掌握重大經(jīng)營(yíng)決策；一個(gè)是由董事兼任，主管各生產(chǎn)部門和聯(lián)營(yíng)公司、分公司

39、的業(yè)務(wù)活動(dòng)，都對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。而幾位副總經(jīng)理所管轄的各專業(yè)生產(chǎn)部和聯(lián)營(yíng)公司，卻多是兼管生產(chǎn)活動(dòng)又管經(jīng)營(yíng)貿(mào)易活動(dòng)，這種雙管齊下，又似“雙駕馬車”式管理形式，即可避免董事會(huì)高高在上，不了解具體業(yè)務(wù)的弊端；又使主要管理負(fù)責(zé)人（副總經(jīng)理們）熟悉生產(chǎn)科研和經(jīng)營(yíng)貿(mào)易等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也使生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)兩大部門緊密聯(lián)系，互相滲透，不致產(chǎn)生盲目性、隔閡和脫節(jié)。但各具體業(yè)務(wù)的部門和雇員卻是專業(yè)性十分強(qiáng)的，分工也很細(xì)致。（3）部分工程技術(shù)人員從事經(jīng)營(yíng)貿(mào)易工作公司所聘雇員均是受過高等教育，又掌握一、二國(guó)外語(yǔ)，且懂中國(guó)各地“方言”的工程技術(shù)人員。在其它國(guó)家和地區(qū)的貿(mào)易部，也盡可能起用當(dāng)?shù)?、?dāng)事國(guó)的雇員，都是大學(xué)畢業(yè)生，既懂技術(shù)和

40、有貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，又無語(yǔ)言障礙并熟悉風(fēng)土人情，且工資開銷低于本土雇員，很便于開展各種貿(mào)易業(yè)務(wù)與技術(shù)交流。這在美國(guó)其它一些化學(xué)公司等也有類似做法。3 該公司的組織變革遵循了什么原則？答：該公司的組織變革遵循了：（1）結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的原則。公司根據(jù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的規(guī)劃，在調(diào)整業(yè)務(wù)范圍和結(jié)構(gòu)的同時(shí)，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的變革。（2）能力與崗位相匹配的原則。該公司按照業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)對(duì)崗位人員的能力要求，對(duì)人力資源的要求進(jìn)行了調(diào)整，如招聘既懂貿(mào)易又精通技術(shù)的復(fù)合型人才。案例討論津津公司的營(yíng)銷組織再造與流程重組張祖東.中國(guó)管理傳播網(wǎng).時(shí)間：2004-8-27.一、背景陳述廣東津津食品有限公司創(chuàng)建于19

41、85年，地處廣州番禺，以休閑食品為主營(yíng)業(yè)務(wù)。1998年以前，“津津”沒有營(yíng)銷隊(duì)伍，只有負(fù)責(zé)訂單、發(fā)貨、運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)部。進(jìn)入90年代后，市場(chǎng)上冒出無數(shù)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品；而且很多企業(yè)都建立了自己營(yíng)銷隊(duì)伍，開發(fā)與管理營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并為客戶提供更多的市場(chǎng)服務(wù)?！敖蚪颉钡哪切├峡蛻簦ㄅl(fā)客戶）逐漸都轉(zhuǎn)做其他產(chǎn)品，訂單越來越少，有些干脆徹底放棄了“津津”。自1994年開始，“津津”的食品銷售連年下滑，到1997年短短三年間只剩下高峰時(shí)期（1.5億元/年）的30%不到（4700萬元/年）；已經(jīng)危及到公司的生存。為了盡快扭轉(zhuǎn)銷售頹勢(shì)，公司于1998年設(shè)立專門的營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)全國(guó)市場(chǎng)的開發(fā)與管理。當(dāng)年止住了銷售下

42、滑勢(shì)頭（約4850萬元）；次年銷售增長(zhǎng)近千萬元（銷售約5800萬元）；整個(gè)公司為之一振；但好景不長(zhǎng)。2000年初，公司年度會(huì)議把當(dāng)年的銷售目標(biāo)確定為7000萬（增長(zhǎng)1200萬元）。遺憾的是，生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售組織規(guī)模都按照7000萬元的目標(biāo)進(jìn)行配置；結(jié)果，2000年的實(shí)際銷售達(dá)成僅6200多萬元。接下來的2001年，盡管采取了各種措施，如：不斷增加產(chǎn)品；增加銷售人員；開發(fā)更多客戶；投入更多資金進(jìn)行促銷，銷售僅僅增長(zhǎng)約200萬元；離“津津”高層的期望太遠(yuǎn)。伴隨銷售增長(zhǎng)乏力，其他一些問題也凸現(xiàn)出來、并日趨嚴(yán)重，主要如： （1）公司利潤(rùn)嚴(yán)重下滑設(shè)立營(yíng)銷中心之前，盡管銷售收入下滑到谷底，但還有800萬元到

43、1000萬元的利潤(rùn)；近兩年，銷售費(fèi)用不斷上升，盡管銷售收入有所增長(zhǎng)，但到2001年，年度虧損500多萬元。（2）應(yīng)收賬款日益上升公司原采用“現(xiàn)款現(xiàn)貨”政策，營(yíng)銷中心成立后，為了便于客戶開發(fā)、盡快擴(kuò)大銷售規(guī)模，開始采用“賒銷”政策。到2001年底，全國(guó)客戶的應(yīng)收賬款總額已經(jīng)達(dá)到1700萬元。（3）員工怨氣載道、士氣低落：在營(yíng)銷中心成立的頭兩年，整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍士氣高漲；但近2年來抱怨之聲四起，士氣越來越低落，互相推卸責(zé)任。（4）營(yíng)銷隊(duì)伍中出現(xiàn)嚴(yán)重的腐敗現(xiàn)象不需要太復(fù)雜的調(diào)查和分析，就能得出結(jié)論：“津津”公司的根本問題是營(yíng)銷管理體制的問題，是組織和人的問題。02-03年，筆者協(xié)助“津津”公司在保持銷售

44、收入持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的前提下，對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行了漸進(jìn)而徹底的變革和優(yōu)化。本文僅涉及其中重點(diǎn)變革內(nèi)容之一營(yíng)銷組織的再造。二、現(xiàn)行營(yíng)銷組織和營(yíng)銷管理體制診斷、分析各地區(qū)辦事處所轄管地區(qū)及銷售狀況如表1： 表1：各地區(qū)辦事處所轄管地區(qū)及銷售狀況在營(yíng)銷中心設(shè)立之初，招聘來五大“金剛”，派往全國(guó)各地開拓市場(chǎng)，他們各自跑馬圈地。在后來陸續(xù)增設(shè)地區(qū)辦事處的過程中，五大“金剛”便把“瘦”的市場(chǎng)“貢獻(xiàn)”出來，“肥”的市場(chǎng)留給了自己；慢慢演變成這樣的格局。地區(qū)辦事處的組織結(jié)構(gòu) （以兩湖、廣州兩個(gè)辦事處為例）如表2：?jiǎn)栴}診斷：1、辦事處設(shè)置問題（1）疏密不均：有的跨幾個(gè)省份，有的僅僅轄管一個(gè)城市；（2）犬牙交錯(cuò)：從地圖上

45、看，辦事處與辦事處所轄管地域之間犬牙交錯(cuò)，很多呈弧形、長(zhǎng)條狀；按照經(jīng)驗(yàn)，這會(huì)成為跨區(qū)竄貨的一個(gè)重要原因。（3）由于有足夠的地域空間，不少地區(qū)經(jīng)理采取簡(jiǎn)單的“廣種薄收”策略：不斷開客戶，和客戶拉關(guān)系，向客戶壓貨，以此來維持或擴(kuò)大銷量；每年開一批新客戶，“死”一批老客戶。結(jié)果： 辦事處轄管的地域面積越大，其所管理的單個(gè)城市銷售額越低！地域面積大、客戶多；但銷售業(yè)績(jī)并不高，而費(fèi)用比率普遍較高。 這也是應(yīng)收貨款（包括呆賬、壞賬）增加的主要原因。 相反地，廣州辦事處基本被局限在廣州市區(qū)，他們不得不通過在有限地域進(jìn)行更密集的分銷來爭(zhēng)取銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)這才是可持續(xù)的增長(zhǎng)！業(yè)績(jī)逐年增長(zhǎng)，最終成為占地面積最小，但銷

46、售額最大的辦事處。 2、組織權(quán)力分配問題（1）組織權(quán)力集中于總經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理兩個(gè)崗位；總部員工與地區(qū)辦事處業(yè)務(wù)人員均嚴(yán)重授權(quán)不足；士氣低落。不少地區(qū)辦事處經(jīng)理已漸成“諸侯”，操控一切：客戶資源、營(yíng)銷投入、分銷組織管理等；并以此作為與總部討價(jià)還價(jià)的籌碼；總部已經(jīng)“投鼠忌器”。（2）決策鏈大多業(yè)務(wù)決策最終都匯集到總經(jīng)理過長(zhǎng)，效率低、反映遲鈍。3、市場(chǎng)管理體制問題（1）“津津”的市場(chǎng)管理體制本質(zhì)上是地區(qū)經(jīng)理責(zé)任承包制。地區(qū)辦事處經(jīng)理年初領(lǐng)取經(jīng)討價(jià)還價(jià)定下的銷售目標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)，年底根據(jù)目標(biāo)完成情況獲得銷售提成。（2）總部專業(yè)職能部門已形同虛設(shè)。缺乏對(duì)各地具體市場(chǎng)狀況的了解，難以制訂切實(shí)可行市場(chǎng)策略和分

47、銷策略；即使制定策略也難協(xié)調(diào)各個(gè)辦事處的貫徹執(zhí)行。（3）公司現(xiàn)行管理體制和流程呈現(xiàn)明顯的“黑箱”現(xiàn)象。 地區(qū)市場(chǎng)（辦事處）運(yùn)作成為“黑箱”總部只能從一端控制投入(產(chǎn)品與費(fèi)用)；然后，接受黑箱另一端的產(chǎn)出（銷售額與利潤(rùn)）黑箱內(nèi)部的運(yùn)作信息經(jīng)地區(qū)經(jīng)理的過濾已經(jīng)失真。對(duì)于地區(qū)分銷團(tuán)隊(duì)和公司客戶而言，公司總部是個(gè)“黑箱”他們只能在一端控制對(duì)公司的輸入（客戶的貨款、分銷團(tuán)隊(duì)的工作努力），然后，接受從公司的輸出（銷售政策、促銷支持等；銷售團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬）。兩個(gè)“黑箱”的對(duì)接點(diǎn)上整個(gè)體系的要害所在是地區(qū)辦事處經(jīng)理。“黑箱”操作已經(jīng)滋生了腐敗，腐敗在不斷侵蝕公司資源（利潤(rùn)）、不斷侵蝕銷售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。整個(gè)公司

48、的運(yùn)作效率與效果依賴于少數(shù)員工個(gè)人，而不是組織系統(tǒng)脆弱而危險(xiǎn)！三、營(yíng)銷組織變革 考慮公司現(xiàn)實(shí)狀況，為使銷售業(yè)績(jī)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，使變革的代價(jià)盡可能降低；決定一步一步、循序漸進(jìn)地推進(jìn)營(yíng)銷組織的變革。 Step 1：營(yíng)銷中心總部職能強(qiáng)化增設(shè)全國(guó)銷售總監(jiān)一職；分銷策略規(guī)劃和銷售政策制定是總部最核心的功能之一；需要專家型領(lǐng)導(dǎo)。市場(chǎng)部增設(shè)品牌傳播主管。對(duì)于快速消費(fèi)品而言，通過品牌傳播與消費(fèi)者溝通尤為重要。強(qiáng)化市場(chǎng)部職能有利于實(shí)現(xiàn)“推”銷型組織向“營(yíng)銷”型組織的轉(zhuǎn)變。人事行政部改組為人力資源部，增設(shè)人事助理一職。強(qiáng)化對(duì)分銷組織的人力資源管理；組織的變革將大大增加人力資源職能的工作量（招聘、培訓(xùn)、考核、評(píng)價(jià)等）

49、；服務(wù)對(duì)象將從原來的公司總部員工擴(kuò)展到全公司所有員工，工作量大大增加。Step 2：分拆跨省區(qū)域辦事處，增設(shè)城市辦事處 以城市為基本業(yè)務(wù)運(yùn)作單元也是獨(dú)立的績(jī)效考核單元；主要目的是加強(qiáng)分銷深度和密度； 根據(jù)公司實(shí)際情況，將原12個(gè)區(qū)域辦事處或撤或轉(zhuǎn)設(shè)成為26個(gè)城市辦事處； 辦事處的內(nèi)部組織簡(jiǎn)單化：辦事處=工作團(tuán)隊(duì)(TEAM)；Step 3：設(shè)置虛擬的大區(qū)大區(qū)經(jīng)理 全國(guó)共設(shè)5個(gè)大區(qū)（東、南、西、北、中）：華東、華南、西南、華北、華中。五位大區(qū)經(jīng)理事實(shí)上相當(dāng)于銷售總監(jiān)助理，協(xié)助銷售總監(jiān)管理全國(guó)市場(chǎng)，減少營(yíng)銷總部的管理幅度。大區(qū)經(jīng)理最重要的職責(zé)是：指導(dǎo)、協(xié)助各辦事處提高銷售業(yè)績(jī)，同時(shí)建立合理有效的分銷管理模式；協(xié)助營(yíng)銷中心總部，完成對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的調(diào)研；營(yíng)銷總部制定營(yíng)銷策略提供必要的支持。Step 4：大區(qū)實(shí)體化強(qiáng)化專業(yè)化的大區(qū)管理平臺(tái) 正式設(shè)立大區(qū)，作為區(qū)域營(yíng)銷業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)；設(shè)立大區(qū)推廣專員職位，有利于將“推”銷型區(qū)域組織向“營(yíng)銷”型區(qū)域組