國有供熱企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀改革優(yōu)化

1、-國有供熱企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與改革優(yōu)化 能源熱電公司成立于1992年，為市國有獨(dú)資供熱企業(yè)，職工總數(shù)3300余人，年發(fā)電能力16億千瓦/小時，工業(yè)用戶460余戶，居民用戶53萬余戶，供熱面積7100萬平方米，規(guī)模為國第二、省最大的供熱企業(yè)。隨著公司生產(chǎn)和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，作為傳統(tǒng)市政供熱類國有企業(yè)，公司的開展既面臨煤改電、煤改氣行業(yè)大形勢，也遇到了組織架構(gòu)不清晰、崗位編制滯后、職業(yè)通道單一等人力資源管理現(xiàn)狀。公司以轉(zhuǎn)型升級開展為思路，按市場化方向和現(xiàn)代企業(yè)管理要求不斷推進(jìn)人力資源機(jī)制改革，持續(xù)優(yōu)化人才配置、薪酬考核和精細(xì)化管理機(jī)制，翻開了國有供熱企業(yè)人力資源管理改革與優(yōu)化的新局面，提高了勞

2、動生產(chǎn)率，不斷把機(jī)制優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為開展動能，實現(xiàn)了企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、涵式開展?fàn)巹?chuàng)全國一流供熱企業(yè)的新跨越。 一、當(dāng)前公司用工管理存在的現(xiàn)狀 1.職業(yè)通道較單一、員工配置不合理。公司崗位體系是以管理職級為主，技術(shù)職級為輔，在這種崗位體系下，企業(yè)注重管理崗位的晉升，忽略了鼓勵專業(yè)技術(shù)人員向技術(shù)通道的晉升開展，員工職業(yè)開展和晉升通道相對單一，職業(yè)開展受阻。公司員工數(shù)量不斷增加，對人才質(zhì)量的要求越來越高，而職業(yè)晉升渠道單一，則會降低對員工的吸引力和市場競爭力。 2.員工數(shù)量多，管理難度大。作為集中供熱企業(yè)，近年來公司采暖季用工突破3000人，龐大的員工數(shù)量和采暖季與非采暖季用工彈性較大使得公司對人員的管理面臨

3、著巨大的挑戰(zhàn)。公司2021年制定薪資方案，初步對實有人員實施了分類分級管理。根據(jù)員工崗位職責(zé)的不同，共分管理、機(jī)關(guān)、熱力公司、熱電公司4個序列，每個序列崗位分6個崗級，整體薪級24個。隨著公司的開展，此類分級制度亟待進(jìn)一步優(yōu)化和完善。 3.機(jī)構(gòu)及崗位之間存在職責(zé)劃分不清、業(yè)務(wù)重疊現(xiàn)狀。企業(yè)如果沒有合理的崗位設(shè)計和人員編制，人員的增多不但不會提高工作效率，反而會出現(xiàn)相互推諉、溝通不暢的現(xiàn)象，導(dǎo)致工作效率下降。這些不合理現(xiàn)狀的存在不僅會影響員工工作的積極性和執(zhí)行力，還會降低企業(yè)的管理效率，最終影響企業(yè)運(yùn)營。 二、人力資源管理改革思想與根本原則 1.工作原則。第一，堅持科學(xué)設(shè)崗、以崗定人的原則。將工

4、作流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置為崗位，根據(jù)工作量合理定編，實現(xiàn)人、事、崗相匹配。第二，堅持精簡高效的原則。結(jié)合經(jīng)營需要，明確各部門的職能分工，保證重點(diǎn)、兼顧一般、一職多能、一崗多效、滿負(fù)荷工作量確定各部門編制數(shù)，按工作量定崗。第三，堅持總量控制、動態(tài)管理的原則。配合公司管控流程的理順與完善，科學(xué)合理地人力資源管理改革與優(yōu)化。第四，堅持崗位編制適度從緊原則。崗位編制既要滿足完成企業(yè)近期或年度開展目標(biāo)需要，也要考慮企業(yè)人工本錢控制的要求，努力把人員編制控制在一個相對合理的水平。 2.實施步驟。第一，緊盯公司戰(zhàn)略及目標(biāo)，進(jìn)展崗位分析，設(shè)置崗位目的是為了落實崗位職責(zé)，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，崗位分析必須緊盯組

5、織戰(zhàn)略及目標(biāo)。進(jìn)展崗位分析時，必須思考崗位為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略奉獻(xiàn)了什么價值，需要到達(dá)什么目標(biāo)，而不是單純從事*些活動。第二，對崗不對人，崗位效勞于特定職責(zé)。事事有人做，而非人人有事做。組織設(shè)置崗位不是為了安排*個人，而是要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，因事設(shè)崗，崗位設(shè)置應(yīng)滿足于特定的工作任招棖蟆諶，著眼于崗位全部職責(zé)。進(jìn)展崗位分析，應(yīng)該從崗位的全部職責(zé)出發(fā)，看有沒有漏掉的工程或重復(fù)性工作，而不是眼前正在做的工作。第四，客觀條件與主觀條件相符。崗位要履行崗位職責(zé)，需要什么樣的客觀條件對學(xué)歷、專業(yè)、知識、技能、心理和特殊要求，需要什么樣主觀條件如對人、財、物的要求等。 3.主要方法。進(jìn)展工作分析。工作分析是對司爐工

6、等崗位進(jìn)展優(yōu)化的前提，通過了解每類鍋爐對司爐工的工作要求差異，并據(jù)此對鍋爐情況進(jìn)展分類；了解季節(jié)性運(yùn)行和全年運(yùn)行對工作班制的要求差異。按照對司爐工工作情況的分析，判斷影響崗位優(yōu)化的兩個主要因素：巡檢所需時間和監(jiān)盤關(guān)注度要求，據(jù)此將公司的鍋爐進(jìn)展梳理、歸類。按照司爐工對關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)展巡檢所需時間進(jìn)展考慮：較大的鍋爐所需巡檢設(shè)備多，樓層高，一般按照一臺一人進(jìn)展配置，較小的鍋爐可以考慮安排司爐工進(jìn)展兼顧。按照司爐工進(jìn)展監(jiān)盤的過程中對其關(guān)注度的要求進(jìn)展考慮：熱水鏈條爐需關(guān)注指標(biāo)較少，運(yùn)行相對出問題概率較小，可以考慮安排兼顧，但對于流化床或煤粉爐和帶運(yùn)行機(jī)組的鍋爐則至少要求每臺鍋爐一人進(jìn)展監(jiān)盤。綜合上述兩

7、個因子，將公司90余臺鍋爐，劃分為三類：A類鍋爐熱水鏈條爐14MW46MW、蒸汽鏈條爐20T/H70T/H；B類鍋爐熱水鏈條爐4670MW、鏈條爐蒸汽鍋爐-70T/H130T/H、生物質(zhì)鍋爐150T/H；C類鍋爐熱水流化床鍋爐70MW116MW、流化床蒸汽鍋爐130T/H確定優(yōu)化模型。根據(jù)鍋爐分類結(jié)合鍋爐配置情況，確定每個班的司爐工定編，根據(jù)運(yùn)行周期確定司爐工的班制。進(jìn)展模型驗證。收集并參考行業(yè)規(guī)，根據(jù)鍋爐參數(shù)模型，對各單位司爐工配置情況進(jìn)展核定，并驗證模型有效性。根據(jù)管控模式，對崗位進(jìn)展優(yōu)化與再設(shè)計，并結(jié)合崗位說明書、工作測評與分析，形成一定的規(guī)標(biāo)準(zhǔn)。 三、人力資源優(yōu)化路徑與合理化建議 1.

8、持續(xù)改良，管理側(cè)重。人力資源管理改革與優(yōu)化實質(zhì)是提升管理，向管理要效益，而非單純的減員。因此對于管理薄弱的環(huán)節(jié)，不僅要通過改革與優(yōu)化加以強(qiáng)化，還應(yīng)在定編、人才、分配等資源向其傾斜，如司爐工配置、員工培訓(xùn)、薪酬優(yōu)化、技改替代等方面；對能夠通過管控流程創(chuàng)新、技術(shù)升級和資源整合節(jié)省下來的人力資源要二次優(yōu)化，這也將成為公司人力資源管理工作持續(xù)不斷追求的工作目標(biāo)。 2.優(yōu)化考核，鼓勵配合。要實現(xiàn)借助人力資源管理改革與優(yōu)化工作完成減員增效的剛性目標(biāo)，公司還需優(yōu)化專項考核和鼓勵措施，建議深化配套薪酬優(yōu)化，拓寬職業(yè)晉升渠道，同時，對完成減員任務(wù)的單位和部室予以一定的政策性支持，比方浮動獎金予以一定的系數(shù)傾斜。

9、有增有減，可充分調(diào)發(fā)動工的積極性和主動性，激發(fā)熱情和干勁，培養(yǎng)員工忠誠度和歸屬感。 公司借用360績效評價對管理人員和專業(yè)的技術(shù)人員分別進(jìn)展績效評價。對經(jīng)營管理者則重點(diǎn)考核他們的經(jīng)營業(yè)績；對專業(yè)的技術(shù)人員則重點(diǎn)考察其專業(yè)技術(shù)水平和解決實際問題的能力；對效勞人員而言，主要考核他們的職業(yè)道德、效勞質(zhì)量。將考核結(jié)果與工資薪酬掛鉤，對于專業(yè)技術(shù)水平高，創(chuàng)新能力強(qiáng)并能解決復(fù)雜的實際難題的人員予以獎勵；對于技術(shù)水平低并且考核結(jié)果顯示不能勝任本職工作的人員予以調(diào)崗甚至淘汰。 3.薪酬規(guī)劃，正向鼓勵。薪酬規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)部環(huán)境、外部環(huán)境的變化和企業(yè)的人力資源策略，制定的一套針對未來薪酬福利的政策和實施措施，其可

10、以提高職工的工作熱情和提升員工的工作業(yè)績。公司對薪金及福利規(guī)劃的制定堅持部統(tǒng)一性、外部競爭性和與員工奉獻(xiàn)相符原則。首先，公司根據(jù)員工為企業(yè)做出的奉獻(xiàn)和經(jīng)濟(jì)效益，并結(jié)合工作性質(zhì)的不同以及艱辛程度的不同，使薪酬分配向關(guān)鍵崗位和核心技術(shù)崗位有一定的傾斜。其次，公司建立了以員工崗位薪點(diǎn)工資為主的崗位績效工資機(jī)制，這種制度能綜合考慮員工的薪點(diǎn)、崗位價值以及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，真正做到不勞動者不得食。再其次，對不同的工作崗位實行不同的分配方法，以對員工產(chǎn)生正向鼓勵作用。 4.動態(tài)管理，崗位評估。公司采用公開、公平、競爭的方式選聘員工，個人申請、組織協(xié)調(diào)以及部門安排等各N形式逐步推動崗位的動態(tài)管理，合理有效的配

11、置公司的人力資源。根據(jù)分開審核的原則，清楚招聘部門與領(lǐng)導(dǎo)部門的職責(zé)，調(diào)整崗位必須嚴(yán)格按照人員與崗位相符的條件與手續(xù)考核。首先，對新員工進(jìn)展崗位培訓(xùn)。實習(xí)期間，所有新員必須依照以前的規(guī)定進(jìn)展專業(yè)輪崗實習(xí)以及生產(chǎn)見習(xí)，并按照輪崗及培訓(xùn)考核結(jié)果安排適宜崗位。其次，重要的技能骨干和管理人員的輪崗。依據(jù)人崗匹配的原則，把輪崗中表現(xiàn)出在綜合能力突出的分配到對應(yīng)崗位。同時在輪崗過程中積極挖掘各方面都比擬優(yōu)秀的綜合型人才，建立崗位人才儲藏庫，完善公司選拔推優(yōu)機(jī)制。再其次，制定重要崗位的定期輪換制度，增加各級干部之間交流，增加對后備力量的培訓(xùn)與選拔，推薦其到不同性質(zhì)的崗位上鍛煉，最后使領(lǐng)導(dǎo)隊伍的能力有所提升，使

12、公司的人才儲藏隊伍不斷優(yōu)化和壯大。 5.技術(shù)創(chuàng)新 eHR抓手。人力資源管理改革與優(yōu)化是企業(yè)一項根底性工作，配套技術(shù)設(shè)施的完善不可缺少。要提高信息化管理水平，以先進(jìn)信息技術(shù)的支撐合理調(diào)控用工崗位設(shè)置和用工數(shù)量，提高勞動效率。公司通過her和OA信息化系統(tǒng)整合人力資源數(shù)據(jù)庫，提升培訓(xùn)、績效等管理水平，對轉(zhuǎn)崗的人員，及時進(jìn)展再培訓(xùn)；通過豐富的數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)eHR效勞于薪酬預(yù)決算、招聘管理及績效管理等功能。 四、總結(jié)與展望 首先，人力資源管理改革與優(yōu)化工作對公司整體經(jīng)濟(jì)效益的改善和工作效率的正向鼓勵作用顯著。根據(jù)調(diào)研、反應(yīng)結(jié)果，通過實施崗位定編、減少層級、靈活用工等一系列壓扁、瘦身措施，人事費(fèi)用、勞動生產(chǎn)率、人均勞效等指標(biāo)都有了明顯改善。其次，結(jié)合公司實際特點(diǎn)，對人力資源管理改革與優(yōu)化摸索出了適合自身的系列