2010年7月自考“戰(zhàn)略管理教程”真題及答案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上2010年7月高等教育自學(xué)考試全國統(tǒng)一命題考試試卷及答案一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。1、從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，即（ C ）A、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略 B、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略2、開啟企業(yè)戰(zhàn)略管理問題研究之先河的著作是（ D ）A、波特的競爭戰(zhàn)略 B、波特的競爭優(yōu)勢 C、安索夫的公司戰(zhàn)略 D、錢德勒的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)3、下列關(guān)于企業(yè)

2、戰(zhàn)略的說法，正確的是（ B ）A、公司戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略 B、公司戰(zhàn)略又稱為職能戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略 D、公司戰(zhàn)略又稱為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略4、企業(yè)愿景主要由哪兩個(gè)部分組成？（ A ）A、企業(yè)的核心理念和未來的展望 B、企業(yè)價(jià)值觀和未來展望B、C、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)使命 D、企業(yè)目的和未來展望5、下列關(guān)于產(chǎn)品市場矩陣的說法正確的是（ A ）A、該矩陣主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式B、新的銷售渠道屬于市場滲透戰(zhàn)略C、增加產(chǎn)品的新用途屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略D、在新市場中尋找潛在的用戶屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略6、海爾集團(tuán)公司收購合肥黃山電子集團(tuán)，屬于什么戰(zhàn)略？（ D ）A、縱向一體化B、前向一體化C

3、、后向一體化D、橫各一體化7、橫向一體化戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的戰(zhàn)略利益包括（ A ）A、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；減少競爭對(duì)手；擴(kuò)張生產(chǎn)能力B、獲取范圍經(jīng)濟(jì)；規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；擴(kuò)張生產(chǎn)能力C、穩(wěn)定供求關(guān)系；增加經(jīng)營靈活性；擴(kuò)張生產(chǎn)能力D、穩(wěn)定供求關(guān)系；降低管理難度；擴(kuò)張生產(chǎn)能力8、根據(jù)并購過程支付方式的不同，企業(yè)并購可以分為（ C ）A、橫各并購、縱向并購、混合并購 B、直接并購、間接并購、混合并購C、現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購 D、善意并購、惡意并購、混合并購9、波士頓矩陣中的橫坐標(biāo)表示（ B ）A、市場增長率 B、相對(duì)市場占有率 C、行業(yè)吸引力 D、行業(yè)生產(chǎn)周期10、問號(hào)類產(chǎn)品位于波士頓矩陣的（ C

4、）A、左上角 B、左下角 C、右上角 D、右下角11、下列哪種戰(zhàn)略不是波物所提出的一般競爭戰(zhàn)略？（ A ）A、進(jìn)攻戰(zhàn)略 B、低成本戰(zhàn)略 C、差異化戰(zhàn)略 D、集中化戰(zhàn)略12、圖中M表示市場，M1、M2、M3分別表示不同的細(xì)分市場；P表示產(chǎn)品，P1、P2、P3分別表示不同類型的產(chǎn)品；黑色方格表示企業(yè)的目標(biāo)市場選擇。請(qǐng)根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目標(biāo)市場選擇模式？（ B ）A、單一市場集中化B、選擇性專業(yè)化C、市場專業(yè)化D、產(chǎn)品專業(yè)化13、根據(jù)示意圖，判斷屬于哪一種營銷方式？（ C ）A、無差異性營銷B、差異性營銷C、集中化營銷D、混合營銷14、企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（ C ）A、研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B、生

5、產(chǎn)戰(zhàn)略 C、營銷戰(zhàn)略 D、人力資源戰(zhàn)略15、經(jīng)常面臨特殊規(guī)劃、復(fù)雜的生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)，相對(duì)最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是（ C ）A、直線職能制 B、事業(yè)部制 C、矩陣制 D、委員會(huì)制16、蛛網(wǎng)型企業(yè)文化又稱為什么類型的企業(yè)文化？（ A ）A、權(quán)力導(dǎo)各 B、角色導(dǎo)向 C、任務(wù)導(dǎo)向 D、員工導(dǎo)向17、事前控制又稱（ D ）A、避免型戰(zhàn)略控制 B、開關(guān)型戰(zhàn)略控制 C、反饋型戰(zhàn)略控制 D、跟蹤型戰(zhàn)略控制18、在市場細(xì)分時(shí)，根據(jù)消費(fèi)者對(duì)某一產(chǎn)品的知識(shí)，態(tài)度，使用情況和反應(yīng)對(duì)市場進(jìn)行細(xì)分，這是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分？（ C ）A、人口 B、消費(fèi)者心理 C、消費(fèi)者行為 D、地理19、某家電生產(chǎn)企業(yè)原是以生產(chǎn)銷售大家電成名

6、，后開始進(jìn)入小家電領(lǐng)域。由于企業(yè)在市場上已有一了一定知名度，所生產(chǎn)的小家電也頗受歡迎。2003年比2002年的銷售增長率為11.8%，2004年比2003年的銷售增長率為12.6%.但市場占有率與其他競爭對(duì)手相比則較低。該企業(yè)的小家電業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)屬于下面哪一類？（ C ）A、現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù) B、明星類業(yè)務(wù) C、問號(hào)類業(yè)務(wù) D、瘦狗類業(yè)務(wù)20、戰(zhàn)略控制的特征包括（ D ）A、漸進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)性、復(fù)雜性 B、漸進(jìn)性、復(fù)雜性、穩(wěn)定性C、漸進(jìn)性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性 D、漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21、企業(yè)戰(zhàn)略答：企業(yè)在激烈競爭中的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長

7、遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。22、企業(yè)使命答：管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的思想。（2分）它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本信息。（2分）23、集群偏好市場細(xì)分模式（又稱自然細(xì)分市場）答：不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)偏好，但同一群體的消費(fèi)偏好大體相同的細(xì)分市場。24、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)答：在公司之下設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，不同的事業(yè)部各自處理日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，每個(gè)事業(yè)部類似于一個(gè)小企業(yè)，

8、采用職能型組織結(jié)構(gòu)。25、特許權(quán)（franchise）戰(zhàn)略答：大企業(yè)向小企業(yè)提供基產(chǎn)品、服務(wù)或者品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營，但必須給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)力的經(jīng)營戰(zhàn)略。三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征答：是一種高層次管理；是一項(xiàng)整體性管理；是一種動(dòng)態(tài)性管理；對(duì)企業(yè)來說，重在效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。27、波特認(rèn)為在對(duì)競爭對(duì)手分析的時(shí)候，主要抓住哪四個(gè)基本要素？答：未來目標(biāo)；自我假設(shè)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力。28、縱向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的戰(zhàn)略利益有哪些？答：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本

9、；穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；提高差異能力，樹立經(jīng)營特色。29、新興行業(yè)中的企業(yè)經(jīng)常面臨哪幾個(gè)問題？答：原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱，基礎(chǔ)工作薄弱；產(chǎn)品銷售困難。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30、在波物提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型（五力模型）中，潛在進(jìn)入者面臨哪些進(jìn)入障礙？答：若產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，潛在進(jìn)入者的加入就比較困難：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使?jié)撛谶M(jìn)入者不得不面對(duì)兩難選擇，即加大投資以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而可能引發(fā)該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的強(qiáng)烈抵制；或者以小生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，結(jié)果是產(chǎn)品成本過高造成新進(jìn)入企業(yè)的競爭劣勢。（2）產(chǎn)品差別化：迫使新加入者加大投資以樹立信譽(yù)和

10、克服顧客原有的忠誠。（3）資本需求；資本密集型的行業(yè)要求大量的資金。（4）轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本會(huì)使購買者抵制新的供應(yīng)商。（5）銷售渠道：較好的銷售渠道已被現(xiàn)有的企業(yè)得到。（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢；如專利，資源的獨(dú)占權(quán)、政府的某些限制等。31、舉例造成戰(zhàn)略失效的原因。答：（1）內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員間缺乏協(xié)作共事的愿望。（2） 戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞反饋受阻。（3） 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口。（4） 用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。（5） 公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。企業(yè)外部環(huán)

11、境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)還難以適應(yīng)。（舉例2分，酌情給分）五、案例分析題（本大題共3小題，共16分）杜邦的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變遷兩百年間，杜邦公司從一個(gè)產(chǎn)品（黑火藥）發(fā)展為今天有2000個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)，年?duì)I業(yè)額約440億美元，市場價(jià)值將近600億美元，1998年名列財(cái)富雜志世界500強(qiáng)企業(yè)第55位。杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初是一個(gè)實(shí)施集權(quán)管理的家族企業(yè)，直至19世紀(jì)末，掌管大權(quán)的“杜邦二世”一直采用專制獨(dú)裁的“凱撒式”管理。到了20世紀(jì)初期，杜邦公司開始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)，不僅把工長一級(jí)的技術(shù)問題，而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化，創(chuàng)造了一

12、整套頗具特色的杜邦管理模式。精力過人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40年（1850-1899），他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個(gè)杜邦家族一家之長，他事無巨細(xì)、獨(dú)立決策所有公司事務(wù)，還負(fù)責(zé)召開家族會(huì)議，對(duì)就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見。盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者可能會(huì)認(rèn)為這種方式無法取得成功，但是“杜邦二世”卻證明了他的成功，杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利?？墒?，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因?yàn)槿狈ξ鍌€(gè)強(qiáng)有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬美元“買下”了杜公司，并重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生

13、?！岸虐钊值堋钡南到y(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的，而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)們那里接受過來的，這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化，多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合，大大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)關(guān)況。杜邦公司同其他公司的合并是經(jīng)過仔細(xì)考慮的。1902年，杜邦公司直接或間接控制著70多家公司，為了保護(hù)到手的產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。第二步，杜邦的作法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化，其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營委員會(huì)是全美國所有公司中最早成立者之一，開創(chuàng)是由一個(gè)領(lǐng)

14、導(dǎo)層來取代一個(gè)人決策的先河，委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是杜邦家族成員。新成立的經(jīng)營委員會(huì)首先推廣的晨高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策、措施和程序，主要通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進(jìn)行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會(huì)下令實(shí)施。這期間大部分成果都匯集在杜邦公司的“圣經(jīng)”或“如何做”手冊(cè)中。例如，建立了一個(gè)中央銷售局，由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行，結(jié)束了削價(jià)、折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要由專家予以協(xié)助，幫助顧客安裝，開發(fā)多種用途，加強(qiáng)安全和節(jié)約，集中成立了一個(gè)交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報(bào)告該局，以便對(duì)每位顧客的實(shí)際消費(fèi)額和可

15、能消費(fèi)進(jìn)行持續(xù)的分析。另一個(gè)參謀部門是研究部，其重要性日益增長。它由成立于1902年的東部實(shí)驗(yàn)站和1903年的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成，兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些出色的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥。20世紀(jì)初期，杜邦公司的資產(chǎn)得到了快速增長。1915年度1918年，杜邦公司獲利超過2億多美元，這使它能夠投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，以生產(chǎn)銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會(huì)，經(jīng)過約20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了這樣的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)；由27位董事組成的董事會(huì)作為公司的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，每月

16、的第三個(gè)星期一開會(huì)。董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長，副董事長，總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會(huì)，行使其大部分權(quán)力，集體負(fù)責(zé)、分兵把口，承擔(dān)日常的經(jīng)營管理決策，推行董事會(huì)制訂的營銷策略。每周星期三，執(zhí)行委員會(huì)開會(huì)，先就日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審議，并決定處置辦法。正式議程的主要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)進(jìn)展、市場銷售、效益、存在的問題和建議等，并就進(jìn)一步采取的措施和對(duì)策進(jìn)行討論，然后做出決議。執(zhí)行委員會(huì)的最后決定，通常采取多數(shù)造成的方式通過，復(fù)雜的問題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定。除了執(zhí)行委員會(huì)外，董事會(huì)還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔(dān)任。財(cái)務(wù)委員會(huì)決定總

17、公司的財(cái)務(wù)政策，并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行和監(jiān)督，是掌握“杜邦錢柜”的掌柜。執(zhí)行委員會(huì)有權(quán)使用400萬美元限額內(nèi)的款項(xiàng)，如超過，則須經(jīng)財(cái)務(wù)委員會(huì)同意。與些同時(shí)，杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出人物的公司經(jīng)營人才，1919年，杜邦公司手絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為35到45歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大，還把通用汽車公司從1921年的災(zāi)難中解救出來。1921年1月，通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界最大的汽車公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品種類的增多，在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識(shí)，個(gè)人或家族內(nèi)的少數(shù)幾個(gè)人勝任。

18、杜邦適時(shí)調(diào)整了管理方式，最終形成財(cái)政集中，管理分散的集中與分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式，其做法可以概括為：讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位，使分散的人員在公司一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體。這樣做，既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，又不分散實(shí)力，在對(duì)外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，下一世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)，杜邦公司這一家族企業(yè)在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為200年的“老店”，杜邦公司值得稱道之處當(dāng)然有很多。我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，它們?cè)诎l(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的“分家”、“內(nèi)訌”等權(quán)力紛爭，公司實(shí)力由此削弱，有的甚至面臨的困境，因此有人斷言：家族企業(yè)都是短命的企業(yè)。杜邦的成功主要在于戰(zhàn)略決策和組織結(jié)構(gòu)的變革兩個(gè)方面。聯(lián)系上述材料，回答下列問題：32、杜邦在戰(zhàn)略決策方面的成功表現(xiàn)在哪些方面？（5分）答：杜邦的成功首先表現(xiàn)在戰(zhàn)略上：“杜邦二世”去世后，杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬美元“買下”了杜邦公司，并重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生，這是杜邦在生死關(guān)頭對(duì)經(jīng)營方式作出的成功戰(zhàn)略決策；杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥