擺脫商品思維定勢

1、Word文檔擺脫商品思維定勢 銷售香皂、香水、糖果和其他消費品的公司擅長將這些產(chǎn)品"非商品化"： 尋求并抓住無形收益的價值，由此打造與眾不同的強大品牌。 而向企業(yè)銷售大宗化學(xué)制品、紙產(chǎn)品以及鋼材的公司則不諳此道。很多公司強調(diào)，運營和銷售高于市場營銷，受這一企業(yè)文化的影響，它們極力增加產(chǎn)量、降低成本，以期根據(jù)市場價格盡量售出更多產(chǎn)品。 它們自視為商品生產(chǎn)者，因此，往往忽視產(chǎn)品的非功能性特征送貨速度、售后服務(wù)等等。 這種心理造成此類公司將大量資金閑置，未能用于市場營銷。假如它們學(xué)會以市場營銷為主導(dǎo)并接受本身可能不太認(rèn)可的觀點，即買家關(guān)懷的不僅僅是產(chǎn)品價格，還包括銷售方式、伴隨的

2、服務(wù)以及與賣方之間的關(guān)系，那么，它們就會賺取更多利潤。假如制造商采納上述方式，它們將不再根據(jù)大客戶和小客戶、法國客戶或德國客戶等這樣的傳統(tǒng)方式來劃分顧客群，而是根據(jù)客戶需求 ( 并且客戶情愿為此付費 ) 的不同來細(xì)分。 而這也有助于制造商專注于那些可以贏得的客戶群并獵取最大效益： 這些客戶需要與他們自身實力相符的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)。 例如，一家工業(yè)樹脂制造企業(yè)的經(jīng)理認(rèn)為自己的產(chǎn)品就是商品。 他們認(rèn)為客戶可以隨便選擇供應(yīng)商，所以制造商只能打價格戰(zhàn)，以致回旋余地有限，利潤低微。但是，針對其客戶偏好的系統(tǒng)分析表明：某一大客戶的購買打算 70%是建立在質(zhì)量和服務(wù)基礎(chǔ)上，而非價格因素。 該制造商針對主要客戶

3、開展全面的"需求分析"，通過聯(lián)合分析以及一對一的詳細(xì)而定性的面談，發(fā)覺了三個不同的客戶群：大約五分之一客戶最關(guān)懷的是技術(shù)支持和能否快速聯(lián)系到銷售代表。三分之一客戶重視供應(yīng)商的產(chǎn)品系列以及產(chǎn)品研發(fā)實力。 其余不到二分之一客戶最關(guān)注的是價格以及能否按時交付。 基于這種狀況，樹脂制造商開頭依據(jù)客戶群轉(zhuǎn)變服務(wù)方式。 除了確認(rèn)各方需求，該制造商還關(guān)注其他一些客戶特征，例如，客戶所服務(wù)的對象以及客戶的業(yè)務(wù)運營方式。結(jié)果，該公司不需要與全部客戶面談，就可以依據(jù)需求細(xì)分潛在客戶。 公司通過確定自己最善長的重要服務(wù)內(nèi)容，專注于向最重視此類特長的買家供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)果，一年之內(nèi)銷售量增加 1

4、5%。 聯(lián)合分析和需求市場細(xì)分 許多公司都依據(jù)規(guī)?；蚱渌愃茦?biāo)準(zhǔn)細(xì)分客戶，這種方法簡便易行，并且同類公司的確具有類似需求。但要制定真正可操作的細(xì)分方案，必需按客戶特定需求進(jìn)行更精確的分組。 在商家對消費者 (B2C) 市場上，這種細(xì)分往往難以實現(xiàn)，由于客戶之間在年齡、收入、地理位置等方面差別明顯，并且這些差別通常并不與他們對某些產(chǎn)品的偏好相符，例如洗發(fā)水、書籍、甚至衣服。為了解決這一問題，消費品公司制定出詳細(xì)簡單的統(tǒng)計機制。 但是，由于從事 B2B 業(yè)務(wù)的供應(yīng)廠家通常無法使用這些簡單的法則，因而只能按一些簡潔的特征，如規(guī)模大小以及地理位置等來劃分自己的市場。 好在 B2B 的公司沒有必要使用詳

5、細(xì)簡單的方法；只有具有成百上千萬浩大的個體消費者的消費品企業(yè)才需要這些方法。在很多 B2B 市場上，25 個、15個甚至 10 個客戶就占據(jù)了 80% 的銷售額。 通過聯(lián)合分析以及親自與經(jīng)理面談，B2B 公司可以收集大部分所需資料，精確判定哪些客戶僅僅關(guān)注價格，而其他客戶情愿為哪些服務(wù)破費。 例如，一家大宗化學(xué)制品制造商同現(xiàn)有和潛在客戶的選購經(jīng)理與廠長面談。 要求經(jīng)理在許多不憐憫況下作"強迫選擇"，這是聯(lián)合分析的顯著特點。 有這樣一種狀況，某一供應(yīng)商 90% 的產(chǎn)品都可以保持全都性，但不愿依據(jù)客戶需求轉(zhuǎn)變其化學(xué)品構(gòu)成，而其按時交付記錄卻堪稱完善。而另一供應(yīng)商的產(chǎn)品可以百分之

6、百保持全都性，愿意供應(yīng)定制服務(wù)，但按時交付狀況僅能做到 95%。 聯(lián)合分析詢問現(xiàn)有和潛在客戶更傾向選擇哪一家供應(yīng)商。 在隨后的問題中，價格隨其他決策變量的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變，據(jù)此，化學(xué)制品制造商可以判定出客戶對相關(guān)產(chǎn)品價格的敏感程度。最終，在內(nèi)容廣泛的交談中，邀請客戶爭論哪些供應(yīng)商最能滿意他們的不同需求，而哪些在這方面表現(xiàn)得最差。 聯(lián)合分析的結(jié)果可以權(quán)衡出每種產(chǎn)品或每項服務(wù)品質(zhì)在特定客戶決策過程中的重要性， 然后，以這些權(quán)衡為基礎(chǔ)細(xì)分客戶。這一過程可產(chǎn)生全新的牢靠細(xì)分方案，公司能夠使用這一方案組織各項業(yè)務(wù)。 與客戶緊密聯(lián)系 在很多 B2B 市場上，客戶的購買打算中非價格因素占到三分之二。 例如，一個

7、B2B 電力零售商組織面談，以此確定"可猜想探求者"的客戶群，這類客戶更關(guān)注合同期限長短 ( 以防止價格波動 ) 而非肯定價格水平。 另一客戶群為"慣性買方"，這類客戶情愿放棄低價而選擇口碑良好的供應(yīng)商。 事實上，我們發(fā)覺，價格幾乎不是大部分客戶關(guān)懷的首要問題。 與客戶直接面談比一般的想象更能了解哪些客戶更注意服務(wù)而非價格，以及哪些客戶更關(guān)注長期關(guān)系。通常在進(jìn)行聯(lián)合分析過程的同時，可與客戶詳談，如了解客戶對不同供應(yīng)商的感覺，借此，可以確定一些供應(yīng)商甚至是客戶以往未加重視的珍貴信息。 例如，一家印刷公司通常依靠價格打折獵取新訂單。該公司在面談中獲知了重要的

8、客戶信息，即客戶更關(guān)注處理訂單的時間。印刷公司從未意識到縮短現(xiàn)行周期 (15 天 ) 能提高價格，因此，也就沒有做適度的技術(shù)投資。 利用聯(lián)合分析，公司可以在面對競爭者提出的報價時，對任一客戶進(jìn)行"風(fēng)險評估"。 利用客戶向樹脂公司面談?wù)吖?yīng)的不同加權(quán)偏好，就得出了"與競爭者對比的價值分析"的結(jié)果(圖1)。 分析表明，樹脂公司供應(yīng)了一些客戶不太關(guān)注但卻會提高價格的做法，導(dǎo)致自己處于競爭劣勢。圖2結(jié)構(gòu)圖收集的數(shù)據(jù)顯示出每個客戶在面對不同報價時轉(zhuǎn)而選擇競爭者的可能性，并可將這些數(shù)據(jù)映射到客戶為公司帶來的盈利狀況。 樹脂公司采納這種方法將顧客分成四組，從可盈利、忠誠客戶到不行盈利、風(fēng)險客戶，相應(yīng)的處理方法也一目了然。 如此親密