中國中鐵股份有限公司工程項目精細化管理辦法

1、中國中鐵股份有限公司工程項目精細化管理辦法中國中鐵股份有限公司工程項目精細化管理辦法（試行）學習指南為幫助各級管理人員深刻領(lǐng)會中國中鐵股份有限公司工程項目精細化管理辦法（試行）的精髓和要點，學習指南按章節(jié)提煉出重點，并對重要內(nèi)容采取選擇題、填空題、判斷題、簡答題題型方式進行練習，加深對其的理解和記憶，以達到提高學習效率的目的。注：帶“”的題是需重點掌握的內(nèi)容。第一章總則一、本章重點制定中國中鐵股份有限公司工程項目精細化管理辦法（試行）的目的是為加強中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。辦法適用于股份公司、二級公

2、司和三級公司（統(tǒng)稱公司）在建的國內(nèi)外各類工程項目。工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”的原則。項目管理集約化突出體現(xiàn)在“12大集中”管控，包括：物資集中采購配送、設(shè)備集中采購和租賃、勞務分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進行、責任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、業(yè)務流程集中制定、督導檢查集中進行。增強公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量；標準化、精細化突出體現(xiàn)在項目管理層級化等“13化”管理內(nèi)容。工程項目實施分級管理。股份公司是工程項目管理的指導層，二級公司是工程項目管理的

3、管控層，三級公司是工程項目管理的主責層，項目部是工程項目管理的執(zhí)行層，作業(yè)層是工程項目管理的操作層。公司成本管理部是組織指導工程項目精細化管理的歸口部門。二、主要題型1、單選題.中國中鐵股份有限公司工程項目精細化管理辦法（試行）適用于股份公司、二級公司和三級公司（統(tǒng)稱公司）在建的國內(nèi)外（）項目。（B）A.鐵路工程B,各類工程C.直管工程D.公路工程.工程項目實施分級管理。二級公司是工程項目管理的（C）。A.主責層B,指導層C,管控層D,操作層.工程項目實施分級管理。三級公司是工程項目管理的（A）。A.主責層B,指導層C,管控層D,操作層2、填空題.中國中鐵股份有限公司推行工程項目精細化管理辦法

4、（試行）的主要目的是：為加強中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利酢力。.工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則，標準化、精細化突出體現(xiàn)在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化等“13化”管理內(nèi)容。3、判斷題.工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則。（，）.項目管理集約化增強了公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由后臺管理向前臺管控轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。（X）4、簡答題.股份公司推行工程項目精細化管理辦法（試行）的主要目的是什么？答：為加強中國中鐵股份

5、有限公司工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。.項目管理集約化突出體現(xiàn)在“12大集中”管控，增強公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。主要包括那些內(nèi)容？（至少寫出6項）答：物資集中采購配送、設(shè)備集中采購和租賃、勞務分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進行、責任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、業(yè)務流程集中制定、督導檢查集中進行。第二章投標管理一、本章重點投標管理主要包括標前調(diào)查、投標評審、項目投標總結(jié)、合同簽訂四個方面內(nèi)容。公司在投標前應進行標前調(diào)查，詳細了解項

6、目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，認真分析，并形成調(diào)查報告；同時，組織相關(guān)部門對投標項目進行投標評審。工程開標后，公司應收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫，及時對項目投標進行總結(jié)，未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。項目中標后，公司組織相關(guān)部門進行合同評審，重點是合同條款與招標文件的一致性，根據(jù)評審意見與建設(shè)單位商談，按程序簽訂正式合同。二、主要題型1、單選題.工程開標后，公司應收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫。公司應及時進行項目（），未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。（C）A.營銷交底B.標前策劃C.投標總結(jié)D.后評價2、填空題.公司在

7、投標前應詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，認真進行分析，并形成調(diào)查報告。有條件時，應安排擬任項目經(jīng)理參與標前調(diào)查和投標工作。.公司標前調(diào)查結(jié)束后，應根據(jù)中國中鐵股份有限公司關(guān)于加強國內(nèi)施工項目投標評審管理的指導意見，組織相關(guān)部門對投標項目講行投標評審。.項目中標后，公司應組織合同評審，重點是合同條款與招標文件的一致性，根據(jù)評審意見與建設(shè)單位商談，按程序簽訂正式合同。3、判斷題.公司在投標前應詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，認真進行分析，并形成調(diào)查報告。（，）4、簡答題.公司在標前調(diào)查的主要內(nèi)容？答：公司在投標前應詳細了解項目的工程情況、標段

8、劃分、招標條件與資格要求等信息，包括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方情況調(diào)查、施工場地情況調(diào)查、供應商調(diào)查以及競爭對手調(diào)查等，認真進行分析，并形成調(diào)查報告。第三章前期策劃一、本章重點前期策劃過程主要包括營銷交底、施工調(diào)查、管理交底、項目管理策劃書四個方面內(nèi)容。項目中標后投標主責單位市場營銷部及時就投標過程情況、不平衡報價實施情況、后期變更索賠方向、相關(guān)資源情況等向公司相關(guān)部門進行書面交底，同時移交招投標文件。營銷交底后，公司分管領(lǐng)導牽頭，工程管理部門組織技術(shù)部門、市場營銷部門、安全質(zhì)量部門、人力資源部門、成本管理部門、物資機械部門和項目部進行施工調(diào)查。施工調(diào)查結(jié)束后，編制施工調(diào)查報告，經(jīng)分管領(lǐng)導審批后

9、發(fā)至其他領(lǐng)導、相關(guān)部門、參與施工的子（分）公司及項目部，作為管理交底、編制項目管理策劃書和實施性施工組織設(shè)計的依據(jù)。施工調(diào)查內(nèi)容主要應包含：工程概況、工程地質(zhì)水文自然條件、施工現(xiàn)場勘察、施工方案的選擇、重點工程情況、成本要素的調(diào)查、項目管理策劃的基礎(chǔ)信息、材料供應情況等。施工調(diào)查結(jié)束后公司應及時組織對新中標項目進行施工階段管理交底。交底內(nèi)容包括：技術(shù)管理、工經(jīng)管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、財務管理、工程管理（包括產(chǎn)品清單和責任矩陣）、法律事務管理、業(yè)績考核及黨群工作交底。相關(guān)業(yè)務部門應將股份公司下發(fā)的作業(yè)指導書作為交底內(nèi)容之一。項目部根據(jù)合同、施工調(diào)查報告和公司管理交底及時組織有關(guān)人員研究編制項目管

10、理策劃書，經(jīng)公司相關(guān)部門評審，分管領(lǐng)導審批后執(zhí)行。項目管理策劃書應包括（但不限于）以下內(nèi)容：項目概況、管理目標、產(chǎn)品清單、管理責任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計劃、責任成本預算、機構(gòu)和部門責任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、風險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點及措施、成本管理等。二、主要題型1、單選題.前期策劃工作中，管理交底是公司層面哪個管理部門主責（D）。A.工程管理部B.技術(shù)部C.市場營銷部D.企業(yè)管理部.項目部根據(jù)合同、施工調(diào)查報告和公司管理交底及時組織有關(guān)人員研究編制項目管理策劃書，經(jīng)（）審批

11、后執(zhí)行。（C）A.總工程師B.項目經(jīng)理C.公司分管領(lǐng)導D.副經(jīng)理2、多選題.項目中標后投標主責單位市場營銷部應及時向公司相關(guān)部門進行營銷交底，主要內(nèi)容有（），同時移交招投標文件。（ABCD）A.投標過程情況B.不平衡報價實施情況C.后期變更索賠方向D.相關(guān)資源情況.3、填空題.營銷交底后，公司分管領(lǐng)導牽頭，工程管理部門組織技術(shù)部門、市場營銷部門、安全質(zhì)量部門、人力資源部門、成本管理部門、物資機械部門和項目部進行施工調(diào)查。施工調(diào)查結(jié)束后，編制施工調(diào)查報告4、判斷題.營銷交底后，公司應組織有關(guān)部門進行施工調(diào)查。（V）5、簡答題.公司對新中標項目進行施工階段管理交底的內(nèi)容是什么？答：交底內(nèi)容包括：技

12、術(shù)管理、工經(jīng)管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、財務管理、工程管理（包括產(chǎn)品清單和責任矩陣）、法律事務管理、業(yè)績考核及黨群工作交底。.項目管理策劃書應包含哪些內(nèi)容？（至少寫出8種工作內(nèi)容）答：項目管理策劃書應包括（但不限于）以下內(nèi)容：項目概況、管理目標、產(chǎn)品清單、管理責任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計劃、責任成本預算、機構(gòu)和部門責任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、風險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點及措施、成本管理等。第四章組織管理一、本章重點組織管理主要包括項目管理委員會、項目管理機構(gòu)及職責、項目管理標準流程、項

13、目部崗位及定員、崗位責任書、項目部經(jīng)濟承包責任書、項目管理報告七個方面內(nèi)容。各管理層級成立以總裁（總經(jīng)理或項目經(jīng)理）為主任，有關(guān)分管領(lǐng)導為副主任，相關(guān)部門負責人為成員的項目管理委員會（簡稱項管會），負責項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督。項目管理機構(gòu)及職責。公司應參照通用項目部組織機構(gòu)圖建立項目部組織機構(gòu)，在項目部的職能部門及崗位設(shè)置時，應依據(jù)實際情況進行適當調(diào)整，總會計師、總經(jīng)濟師、安全生產(chǎn)總監(jiān)可根據(jù)項目規(guī)模調(diào)整。項目部黨組織機構(gòu)按公司有關(guān)規(guī)定和程序設(shè)置。公司層面應明確各職能部門自項目投標至收尾管理全過程中的主要管理職能，項目層面應明確自項目前期策劃至項目收尾管

14、理全過程中的主要管理職能。公司層面應建立項目管理標準流程。項目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大類：項目前期控制、項目部以工程產(chǎn)品清單和責任矩陣為主線的各項管理、施工組織設(shè)計管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、勞務企業(yè)管理、物資機械管理、合同管理、責任成本預算管理及考核、工程經(jīng)濟管理、財務管理、經(jīng)濟活動分析、竣工及收尾管理等流程。項目部崗位及定員。公司按照投標承諾結(jié)合項目部定編定員的相關(guān)要求，根據(jù)實際情況確定新建項目部所需派員的數(shù)量。在滿足人員基本需要的情況下，人員配備應一專多能，一崗多責，動態(tài)管理。崗位責任書內(nèi)容包括：部門目標（職能管理目標、職業(yè)水準目標、提供服務目標）、崗位職責簡述、“三條紅線

15、”、“八個注意”、部門基本職能要求（包括組織實施能力、產(chǎn)品交付能力、指導培訓能力等）、部門崗位資格要求（學歷要求、專業(yè)背景要求、知識技能要求、思想素質(zhì)要求）、實現(xiàn)目標的基本路線、產(chǎn)品列表等。項目部經(jīng)濟承包責任書。公司在項目管理策劃書的基礎(chǔ)上，制定項目部經(jīng)濟承包責任書，待項目責任成本預算下達后，經(jīng)公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽字后生效。公司應對項目實行經(jīng)濟承包管理責任制。項目管理報告。項目經(jīng)理按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制項目月度報告、項目季度報告、項目年度報告并按時上報公司，公司工程管理部組織有關(guān)部門和人員對項目管理報告進行分析并及時反饋。二、主要題型1、單選題.項目組織機構(gòu)組建時，通常設(shè)立“五部二室

16、”，下列部門中不屬“五部二室”范疇的是（B）。A.工程部B.生產(chǎn)協(xié)調(diào)部C.試驗室D.物機部.公司在項目管理策劃書的基礎(chǔ)上，制定項目部經(jīng)濟承包責任書，待項目責任成本預算下達后，經(jīng)（）與項目經(jīng)理簽字后生效。（C）A.公司副總經(jīng)理B.公司書記C.公司總經(jīng)理D.公司總工程師2、多選題.項目經(jīng)理需根據(jù)項目實施的具體情況，按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制項目管理報告，下列屬項目管理報告的是(ABC)。A.項目月度報告B.項目季度報告C.項目年度報告D.項目完工總結(jié)報告.在項目部主要管理職責責任矩陣中，工程部為主責的工作事項是(ABC)。A.施工調(diào)查B.測量復核C.后評價D,收尾清算.根據(jù)項目部主要管理職責責

17、任矩陣，下列屬于工經(jīng)部主責的工作事項有(BD)。A.施工調(diào)查B.經(jīng)濟承包責任書C.后評價D,收尾清算.在項目部主要管理職責責任矩陣中，屬于財務部主責的工作事項是(ABC)。A.資金、稅務管理B,經(jīng)濟活動分析、財務決算C.收尾費用控制D,收尾清算在公司層面項目主要管理職責責任矩陣中，是成本管理部主責的工作事項是(ABD)。A.分包管理限價、合同、決算審批B.責任成本管理C.分包準入、考核評價D,收尾清算,在項目部主要管理職責責任矩陣中，是工程部主責的工作職責是（ABD）。A.施工調(diào)查B.后評價C.文化建設(shè)D.施工總結(jié)（7）.在項目部主要管理職責責任矩陣中，屬于工經(jīng)部主責的必要工作事項是（ABD）

18、。A.經(jīng)濟承包責任書B.分包準入、考核評價C.績效考核D.變更索賠.下列各項職責中，屬于項目部工經(jīng)部部門管理目標主要職責的是（ABC）。A.全面負責工程經(jīng)濟部工作B.負責合同與勞務管理C.負責項目成本、計量、變更索賠、竣工結(jié)算管理D.負責產(chǎn)品清單分析3、填空題.各管理層級成立以總裁（總經(jīng)理或項目經(jīng)理）為主任，有關(guān)分管領(lǐng)導為副主任，相關(guān)部門負責人為成員的項目管理委員會（簡稱項管會），負責項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督。.公司層面應建立項目管理標準流程，主要包括（但不限于）以下十二大類:項目前期控制、項目部以工程產(chǎn)品清單和責任矩陣為主線的各項管理、施工組織設(shè)計管理

19、、安全質(zhì)量環(huán)保管理、收尾管理等流程。4、判斷題工程項目精細化管理辦法（試行）規(guī)定：項目安質(zhì)部長不可由安全生產(chǎn)總監(jiān)兼職(X)工程項目精細化管理辦法（試行）規(guī)定：項目總會計師可兼任財務部長。（，）公司項目管理委員會（簡稱項管會），負責項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督。（，）5、簡答題公司層面項目管理標準流程主要有哪些。（至少寫出8種工作流程）答：項目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大類：項目前期控制、項目部以工程產(chǎn)品清單和責任矩陣為主線的各項管理、施工組織設(shè)計管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、勞務企業(yè)管理、物資機械管理、合同管理、責任成本預算管理及考核、工程經(jīng)濟管理、

20、財務管理、經(jīng)濟活動分析、竣工及收尾管理等流程。第五章產(chǎn)品清單和責任矩陣一、本章重點本章主要講述建立項目產(chǎn)品清單、項目管理責任矩陣，并試點推行。項目產(chǎn)品是項目構(gòu)成和項目預算的基本單元。項目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS技術(shù)，制定項目分解結(jié)構(gòu)標準，全面梳理項目的工程產(chǎn)品、組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品，對構(gòu)成項目的基本單元或者項目工作單元進行標識和定義，通過項目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個層面分解，最終細化到項目產(chǎn)品層，形成項目產(chǎn)品的集合。公司應指導項目部建立管理工作責任矩陣，運用WB技術(shù)，全面梳理項目部職責管理和服務的具體工作，建立項目管理工作清單，形成管理責任矩陣的縱列；運用RAM

21、）方法，將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責任矩陣的橫排；縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責任關(guān)系（如主持、協(xié)助、參與、檢查等）。項目部應以管理工作責任矩陣為基礎(chǔ)，制定部門機構(gòu)責任書和員工崗位責任書。二、主要題型1、單選題.項目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)（A）技術(shù)，制定項目分解結(jié)構(gòu)標準，全面梳理項目產(chǎn)品。A.WBSB.BWSC.RAMD.ARM.下列不屬于項目產(chǎn)品清單梳理范疇的是（C）。A.工程產(chǎn)品B.組織產(chǎn)品C.效益產(chǎn)品D.社會產(chǎn)品2、多選題工程產(chǎn)品清單預算管理中，下列屬于確定成本單價的主要方式的是（ACD）。A.參考公司數(shù)據(jù)庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定

22、額分析B.相鄰標段單價C.市場詢價D.通過施工組織分析確定工料機成本3、填空題.項目產(chǎn)品是項目構(gòu)成和項目預算的基本單元。4、判斷題.項目產(chǎn)品清單通過項目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個層面分解，最終細化到產(chǎn)品包層，形成項目產(chǎn)品的集合。（X）.項目管理工作責任矩陣中，縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責任關(guān)系。（，）第六章后臺管理一、本章重點公司應建立相應的后臺管控體系，確定后臺管控內(nèi)容及工作職責，制定并完善后臺管控制度，明晰前后臺操作程序和運行機制，實現(xiàn)公司后臺對項目部關(guān)鍵資源要素的有效管控。公司通過制訂工程項目管理手冊、臨時工程建設(shè)標準等標準，明確各項業(yè)務工作標準、明晰管理和作業(yè)流

23、程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項目各項管理行為。以項目成本控制為著力點，從標前預控、工地調(diào)查、管理策劃、方案比選、成本要素量價控制、進度安全管控、變更索賠、核算分析、績效考核等項目管理的方面，提供強有力的后臺支持、服務及督導功能。實行關(guān)鍵要素資源后臺集中管控。公司應把項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料耗用數(shù)量的控制、設(shè)備租賃價格和數(shù)量的控制、工程量結(jié)算的控制、資金支付的控制等關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點，通過信息管控平臺或其他手段，督促項目部執(zhí)行與落實合同簽訂、勞務分包等關(guān)鍵性工作。同時，大力推廣使用中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)，建立有效的后臺卡控機制。二、主要題型1、單選題.公司大力推

24、廣使用中國中鐵工程項目成本管理信息化系統(tǒng)，建立有效的后臺卡控機制。下列不屬于公司能通過后臺實現(xiàn)的功能是（A）。A.在線收方結(jié)算B.在線實時審批C.在線實時監(jiān)控D,在線實時預警2、多選題.公司通過把關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務分包等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，來加強審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行與落實。下列屬于關(guān)鍵要素的是（ACD）。A.分包單價的控制B.資產(chǎn)管理控制C.材料耗用數(shù)量的控制D,工程結(jié)算的控制.公司建立相應的后臺管控體系，確定后臺管控內(nèi)容及工作職責。下列屬于工程項目精細化管理辦法（試行）列舉的公司后臺成本管控基本職責的是（ABD）。A.構(gòu)建責任

25、成本管理體系和業(yè)務流程；B.建立臨時工程建設(shè)標準并監(jiān)督執(zhí)行；C.對項目管理能力評價或項目檢查考核；D.定期考核項目部責任成本執(zhí)行情況。3、填空題.公司通過制訂工程項目管理手冊、臨時工程建設(shè)標準等標準，來規(guī)范項目各項管理行為。以項目成本控制為著力點、從標前預控、工地調(diào)查、管理策劃等項目管理的方面，提供強有力的后臺支持、服務及督導功能。.中國中鐵項目成本管理信息化（V1.0版本）系統(tǒng)中，主要通過以支付為基本控制手段,對項目實施全業(yè)務覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)范項目各項管理行為。3、判斷題.公司建立相應的后臺管控體系，目的是實現(xiàn)公司后臺對項目部關(guān)鍵資源要素的有效管控。（，）.公司推廣使用的中

26、國中鐵工程項目成本管理信息化系統(tǒng)，在三級公司對項目的后臺控制中，二級公司起到核心作用，督導項目部依托中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)信息平臺，開展日常業(yè)務工作。（X）第七章合同管理一、本章重點合同管理主要包括合同管理原則、項目合同管理職責分工、合同評審和簽訂、合同履行、例外管理五個方面內(nèi)容。合同管理原則主要分為：公司應對合同實行分級統(tǒng)一管理，對項目部適當授權(quán)；分類管理原則；統(tǒng)一管理原則。項目合同管理職責分工：物機部是物資、機械設(shè)備類合同管理工作的主責部門；工經(jīng)部是勞務合同管理工作的主責部門，同時負責建設(shè)工程施工合同履行過程管理；辦公室是其他類合同管理的主責部門。各部門合同管理職責為：組織合同評審

27、，負責向公司有關(guān)職能部門報送合同評審，根據(jù)評審意見訂立合同，建立合同管理臺賬，負責合同實施工作及合同封閉工作。財務部負責合同價款的支付，并監(jiān)督合同的履行。合同評審和簽訂。訂立合同前，承辦部門應當詳細掌握合作方的下列情況：主體資格是否真實、合法，資信情況是否全面、可靠，是否有履約能力，應要求對方提交企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼證、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人身份證明書、業(yè)績證明材料、法定代表人授權(quán)委托書或代理協(xié)議等。項目部應成立合同評審小組，項目經(jīng)理任組長，班子其他成員任副組長，各部門負責人及經(jīng)辦人員任組員，對擬簽合同進行評審，形成書面評審意見上報審批。項目部按照審批意見簽訂正式合同，

28、并及時上報備案。簽訂合同時原則上應當讓簽約對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章。加蓋騎縫章，由法定代表人或授權(quán)委托人在每頁上簽字。項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機關(guān)送達的法律文書（包括但不限于傳票、應訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應當由所屬單位法律事務機構(gòu)統(tǒng)一簽收，不得滯留合同履行主要包括：合同交底；合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除；合同糾紛；分類管理合同基礎(chǔ)資料。項目實施過程中，發(fā)生偏離制度、程序、計劃和預算的事件，項目部需將偏離事件以“例外事件”報告給公司審批，實行例外管理。二、主要題型1、單選題.在項目合同管理中，特種設(shè)備租賃合同管理工作由（A）部門主責。A.物機

29、部B,工經(jīng)部C.安質(zhì)部D.辦公室.在項目合同管理中，臨時租車合同管理工作由（D）部門主責。A.物機部B.工經(jīng)部C.安質(zhì)部D.辦公室.項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機關(guān)送達的法律文書（包括但不限于傳票、應訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應當由所屬單位（A）統(tǒng)一簽收，不得滯留。A.法律事務機構(gòu)B.工程部C.責任成本部D.辦公室.在項目合同管理中，下列不屬于合同履行階段工作內(nèi)容的是（A）。A.合同評審B.合同交底C.合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除D.合同糾紛.在建設(shè)施工合同簽訂后，項目部（）及時就合同的重點內(nèi)容對其他部門進行交底。其他合同由項目部責任部門對所簽訂的合同傳遞到相關(guān)

30、部門，并就重點內(nèi)容進行交底。（D）A.工程部B.財務部C.項目經(jīng)理D.工經(jīng)部.項目合同管理職責分工：（）是物資、機械設(shè)備類合同管理工作的主責部門；（C）A.工程部B.財務部C.物機部D.工經(jīng)部.（）是勞務合同管理工作的主責部門，同時負責建設(shè)工程施工合同履行過程管理；（D）A.工程部B.財務部C.項目經(jīng)理D.工經(jīng)部2、多選題.下列屬于公司合同管理三大原則的是（ABC）。A.分級統(tǒng)一管理，對項目部適當授權(quán)B.分類管理原則C.統(tǒng)一管理原則D.特例管理原則.在項目合同管理中，項目部成立合同評審小組，對擬簽合同進行評審，分析評估合同，形成書面評審意見。下列屬于分析評估合同方面的是（ACD）。A.可行性B

31、.時效性C.經(jīng)濟性D.合法性3、填空題.在公司的合同管理中規(guī)定，二級公司應根據(jù)股份公司要求制定合同范本、授權(quán)書文本，并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。.在項目合同管理中，工經(jīng)部是勞務合同管理工作的主責部門，同時負責建設(shè)工程施工合同履行過程管理。.簽訂合同時原則上應當讓簽約對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章。加蓋騎縫章，由法定代表人或授權(quán)委托人在每頁上簽字。.合同履行期間發(fā)生變更、轉(zhuǎn)讓、解除的，應及時簽訂補充合同或完善相關(guān)手續(xù)，并按要求及時進行評審和上報。項目經(jīng)理變更的,應及時辦理變更手續(xù)，通知合同另一方當事人。.項目合同必須進行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同

32、信息與合同內(nèi)容、編號保持一致，實行“一合同一登記”原則。.項目各部門分發(fā)合同應做好合同分發(fā)記錄表，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應有分發(fā)人和接收工的親筆簽名。.項目實施過程中，發(fā)生偏離制度、程序、計劃和預算的事件，項目部需將偏離事件以“例外事件”報告給公司審批、實行例外管理。4、判斷題.項目部工程部人員可兼職管理合同。（X）.在項目合同管理中，特種設(shè)備合同管理工作的主責部門是安質(zhì)部。（X）.簽訂合同時原則上應當讓簽約對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章。特殊情況下，可將僅有我方已簽字、蓋章、無合同條款具體內(nèi)容的合同末頁，交、寄給對方簽字蓋章。（X）項目部在收到司法部門或

33、行政執(zhí)法機關(guān)送達的法律文書時，應當立即簽收，并轉(zhuǎn)送所屬單位法律事務機構(gòu)，不得滯留。（X）.未經(jīng)公司批準，項目部不得為另一方提供任何形式的擔保。（，）5、簡答題.訂立合同前，承辦部門應當詳細掌握合作方的哪些情況，并要求對方提交哪些證明材料？（至少要寫出6種材料）答：訂立合同前，承辦部門應當詳細掌握合作方的下列情況：主體資格是否真實、合法，資信情況是否全面、可靠，是否有履約能力，應要求對方提交企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼證、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人身份證明書、業(yè)績證明材料、法定代表人授權(quán)委托書或代理協(xié)議等。.簡述項目在合同管理中，各部門合同管理職責主要有哪些？答：各部門合同管理職責為

34、：組織合同評審，負責向公司有關(guān)職能部門報送合同評審，根據(jù)評審意見訂立合同，建立合同管理臺賬，負責合同實施工作及合同封閉工作。第八章成本管理一、本章重點影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機械設(shè)備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期與進度安排、質(zhì)量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等。二級公司負責研究制定公司成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，組織、檢查、督導、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主責部門。

35、三級公司負責制定公司的項目成本管理實施細則，組織項目部開展成本管理工作。組織責任成本預算編制，測定和下達項目責任成本指標，檢查、指導和監(jiān)控項目部的成本計劃、過程控制和核算分析，審批合同、結(jié)算和支付事項，負責對項目部績效考核和獎懲兌現(xiàn)。成本管理部是成本管理的主責部門。項目部工經(jīng)部是成本管理的主責部門。項目施工調(diào)查時要做好相關(guān)成本要素的調(diào)查，進行成本測算，編制成本管控綱要，項目管理策劃書中應包含成本策劃的內(nèi)容，作為項目成本管理的指導性文件。責任成本預算編制依據(jù)為：建設(shè)施工合同、施工圖、企業(yè)指導價格體系、施工調(diào)查報告、項目管理策劃書、實施性施工組織設(shè)計和施工方案、主要材料采購、周轉(zhuǎn)材料租賃、機械設(shè)備

36、租賃市場調(diào)查價、公司自有周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備折舊的有關(guān)規(guī)定等。數(shù)量、單價及費用確定原則為：工程數(shù)量采用施工圖數(shù)量、施工組織設(shè)計和施工方案確定的措施數(shù)量。工、料、機消耗量根據(jù)定額確定，定額缺項時，根據(jù)施工圖和施工規(guī)范要求進行分析補充，結(jié)合現(xiàn)場實際進行調(diào)整。各種資源單價在施工調(diào)查的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)價格體系限價確定。責任成本預算審批和下達、分解：公司成本管理部會同項目部編制責任成本預算，報公司領(lǐng)導審批后下達，原則上開工后3個月內(nèi)完成。公司下達責任成本預算后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門以分部分項工程為單位進行分解，作為責任成本控制的標準。責任成本控制的主要措施：公司下達本項目的限價，作為項目成本控制的依據(jù)；貫徹

37、“方案決定成本”的指導思想，合理配置生產(chǎn)要素；加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理；合理配置機械設(shè)備，充分做好機械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟比選工作；組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標準，嚴格控制現(xiàn)場管理費支出；以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。責任成本計價與分析：項目部每季度統(tǒng)計實際完成的工程數(shù)量，按照公司下達責任成本預算確定的單價，編制責任成本驗工計價表，上報公司審批，作為撥付項目資金的控制依據(jù)。同時，項目部應按月或季度開展責任成本分析，并作為經(jīng)濟活動分析的重要組成部分，責任成

38、本分析由項目經(jīng)理組織，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。項目責任成本檢查及預警：項目開工后三至六個月內(nèi)，由公司分管領(lǐng)導帶隊，組織相關(guān)部門進行責任成本檢查。對于施工組織不力、管理不善等原因造成項目實際毛利率低于下達目標毛利率的一定比例時，公司將對項目發(fā)出預警通告。責任成本考核和獎懲：公司應按年度對項目責任成本進行考核，作為項目年度績效考核的重要依據(jù)。項目竣工驗收、竣工決算完成后進行終期考核。變更索賠管理：項目部要全面掌握合同條款并結(jié)合現(xiàn)場具體情況編制變更索賠策劃書，報公司審批，作為本項目變更索賠工作的指導性文件。定期召開變更索賠例會，推進變更索賠工作。及時收集變更通知單、會議紀要等重要資料，

39、根據(jù)合同條款滿足變更條件的，應及時上報變更資料。當項目發(fā)生索賠事件的，應及時收集相關(guān)證據(jù)，按照合同約定的時間上報索賠資料。二、主要題型1、單選題.項目部負責建立項目部的成本管理體系，施行以（A）為第一責任人的成本管理責任制。A.項目經(jīng)理B.C.總會計師D.在項目責任成本管理責任矩陣中,經(jīng)部主責工作（B）。A.分包成本結(jié)算數(shù)量B.總工程師總經(jīng)濟師F列哪項責任成本內(nèi)容為工分包單價C.施工方案經(jīng)濟性D.現(xiàn)場臨時設(shè)備費公司成本管理部會同項目部編制責任成本預算，報公司領(lǐng)導審批后下達，項目部付諸實施，原則上開工后（C）內(nèi)完成。A.1個月B,2個月C.3個月D,4個月.公司下達責任成本預算后，項目經(jīng)理組織相

40、關(guān)部門以（A）為單位進行分解細化，作為責任成本控制的標準。A.分部分項工程B,單位工程C.專業(yè)工程D,整個標段工程.項目部（B）統(tǒng)計實際完成的工程數(shù)量，按照公司下達責任成本預算確定的單價，編制責任成本驗工計價表，上報公司審批，作為撥付項目資金的控制依據(jù)。A.每月B.每季度C.每年D.驗工計價前.項目部應按月或季度開展責任成本分析，并作為經(jīng)濟活動分析的重要組成部分，責任成本分析由（C）組織，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。A.項目總經(jīng)濟師B.項目總工程師C.項目經(jīng)理D.項目分管領(lǐng)導.項目開工后（C）內(nèi)，由公司分管領(lǐng)導帶隊，組織相關(guān)部門進行責任成本檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正并提出整改要求。情況嚴

41、重的，公司組織工作組進駐現(xiàn)場幫助進行成本分析并督促整改。A.一個月B,二個月C.三至六個月D.一年.在成本管理過程中，作為公司撥付項目資金的控制依據(jù)是（C）A.完成產(chǎn)值B.租賃指導限價C.責任成本驗工計價表D.公司下達的成本預算單價2、填空題.在責任成本控制過程，應貫徹方案決定成本”的指導思想、科學制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進行技術(shù)經(jīng)濟比選，選擇最優(yōu)施工方案。.在責任成本控制過程，要加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理。對用量大、規(guī)格單一的大宗物資實行招標采購,集中供應。.項目部每月或季度開展的責任成本分析中，要堅持實際產(chǎn)值與實際成本“同里原則，嚴格劃

42、清已完工程成本與未完工程成本的界限。.對于施工組織不力、管理不善等原因造成項目實際毛利率低于下達目標毛利率的一定比例時，公司將對項目發(fā)出預警通告。.公司應按年度對項目責任成本進行考核，作為項目年度績效考核的重要依據(jù)。項目竣工驗收、竣工決算完成后進行終期考核。3、判斷題.工程數(shù)量采用施工圖數(shù)量、施工組織設(shè)計和施工方案確定的措施數(shù)量。工、料、機消耗量只能根據(jù)定額進行確定。（X）.責任成本控制，應以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，加強機關(guān)部門的審批管理，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。（，）.公司對考核完成責任成本目標或目標利潤的項目部要及時給予兌現(xiàn)，對

43、未完成責任成本目標或目標利潤的項目部根據(jù)相關(guān)辦法進行經(jīng)濟處罰。（X）.項目發(fā)生索賠事件的，應及時收集相關(guān)證據(jù)，按照合同約定的時間上報索賠資料。（，）4、簡答題.簡述項目在成本管理中，影響項目成本的主要因素有哪些？（至少要寫出8種影響因素）答：影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機械設(shè)備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期與進度安排、質(zhì)量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等,要將其作為成本管控重點。.請簡答二級公司成本管理的主要職責及主責部門？答：

44、二級公司負責研究制定公司成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，組織、檢查、督導、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主責部門。（3）請簡答三級公司成本管理的主要職責及主責部門？三級公司負責制定公司的項目成本管理實施細則，組織項目部開展成本管理工作。組織責任成本預算編制，測定和下達項目責任成本指標，檢查、指導和監(jiān)控項目部的成本計劃、過程控制和核算分析，審批合同、結(jié)算和支付事項，負責對項目部績效考核和獎懲兌現(xiàn)。成本管理部是成本管理的主責部門。（4）請簡答責任成本預算編制依據(jù)有哪些？（至少要寫出8種影響因素）建設(shè)施工合同、施工圖、企業(yè)指導價格體系、施工調(diào)查報告

45、、項目管理策劃書、實施性施工組織設(shè)計和施工方案、主要材料采購、周轉(zhuǎn)材料租賃、機械設(shè)備租賃市場調(diào)查價、公司自有周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備折舊的有關(guān)規(guī)定等。第九章物資管理一、本章重點物資管理主要包括物資市場調(diào)查、物資計劃管理、物資供應商管理、物資采購、物資驗收與檢驗、物資使用與盤點、物資核算、周轉(zhuǎn)材料和小型機具管理、物資調(diào)差資料管理、工地剩余物資和廢舊物資處理等方面內(nèi)容。物資市場調(diào)查：項目進點后，物資市場調(diào)查內(nèi)容包括當?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應（生產(chǎn)）商情況等。物資計劃管理：項目部工程部門編制分工號主要物資需用量明細表，物機部據(jù)此編制主要物資總量控制臺帳，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標

46、。實行季（月）度物資申請（采購）計劃管理制度。對鋼軌、石化產(chǎn)品等有特殊規(guī)定的須上報專項采購申請計劃；上報區(qū)域物資集中招標采購計劃；及時上傳網(wǎng)上競價采購計劃。物資供應商管理：供應商實行股份公司、二級公司、三級公司分級、AB分類管理。主要包括：供應商調(diào)查、供應商評價、供應商復評。物資采購：積極推行物資集中（區(qū)域）招標采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購等方式；充分利用股份公司開發(fā)的中國中鐵電子商務平臺開展物資采購業(yè)務。二級公司負責對鋼材、水泥、商硅、鋼絞線、錨具等主要材料實行區(qū)域物資集中招標采購；三級公司負責對地材及其它批量物資的招標采購；二三項料、輔助材料等實行網(wǎng)上競價采購。對不適宜采取招標采購的物資，

47、項目部可采取競爭性談判或詢價采購等方式進行。招標及批量采購物資必須與供方簽訂采購合同，采購合同及相關(guān)補充協(xié)議簽訂前須進行兩級合同評審，報公司審批后簽訂。嚴禁勞務企業(yè)自行采購工程實體物資。物資驗收與檢驗：項目部物機部負責對進場物資的數(shù)量和質(zhì)量驗收把關(guān)；對大宗物資、批量物資實行兩人或以上共同驗收制度。驗收合格后，應及時辦理入庫手續(xù)，填制材料驗收單，并對入庫物資按要求進行標識。對建設(shè)方提供的物資按施工合同約定，做好物資質(zhì)量、樣品、價格確認手續(xù)并及時辦理結(jié)算手續(xù)。物資使用與盤點：物機部必須依據(jù)工程部提供的主要物資需用量核算表，建立分工號主要物資限（定）額供應臺帳，按照材料計劃執(zhí)行，定額控制；根據(jù)施工進

48、度分次、分批發(fā)放，嚴禁一次性超計劃供應。勞務企業(yè)的物資發(fā)放。項目部實行物資月末盤點制度。物資核算：項目部對主要物資應堅持“月核算、季分析”的核算原則，定期開展材料核算工作。項目部應對勞務企業(yè)施工用主要材料消耗月核算、定期考核。周轉(zhuǎn)材料和小型機具管理物資調(diào)差資料管理：公司建立周轉(zhuǎn)材料和小型機具調(diào)劑平臺，發(fā)布指導價，定期更新信息，優(yōu)先從內(nèi)部調(diào)劑、租賃。項目部物機部根據(jù)需用計劃確定是否新購或租賃，并上報公司審批。同時，還應建立健全周轉(zhuǎn)材料和小型機具的收、發(fā)、存、領(lǐng)、用、退、租賃臺帳，加強周轉(zhuǎn)材料的現(xiàn)場管理。物資調(diào)差資料管理：工程設(shè)計變更及施工期間因物價變動需要進行物資調(diào)差的，工經(jīng)部、物機部等部門及時

49、收集、妥善保管本階段物資采購資料、原始票據(jù)，以便向業(yè)主提供全面、真實的調(diào)價依據(jù)。工地剩余物資和廢舊物資處理：項目部應按要求對需處理的廢舊物資、工地剩余物資清點造冊、評估并提出處理意見，報公司批準后執(zhí)行；禁止帳外處理。二、主要題型1、單選題.項目部物資管理過程中，分工號主要物資需用量明細表由（B）部門負責編制。A.公司工程部B.C.公司物機部D.項目部在物資使用與盤點過程中,A.月末B.C.年末D.按照公司物資采購管理制度要求,行區(qū)域物資集中招標采購。A.鋼材B.C.地材D.按照公司物資采購管理制度要求,項目工程部項目物機部主要實行物資（A）盤點制度（季末年初下列（C）物資由三級公司實水泥商品混

50、凝土在工程物資管理中，二三項料、輔助材料等實行（D）采購方式。A.集中招標B.談判C.詢價D,網(wǎng)上競價.每年項目部對本單位所評價的合格供應商進行一次復評。復評不合格的列入不合格物資供方名錄，（C）內(nèi)不得使用。A.一年B.二年C.三年D.五年.項目部設(shè)備管理過程中，機械設(shè)備需求計劃由（B）部門負責提供。A.公司工程部B.項目工程部C.公司物機部D.項目物機部2、填空題.公司按照物資采購管理制度要求，積極推行物資集中（區(qū)域）招標采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購等方式；充分利用股份公司開發(fā)的中國中鐵電子商務平臺開展物資采購業(yè)務。.項目部在對主要物資核算管理過程，應堅持“月核算、季分析”的核算原則，定期開

51、展材料核算工作。3、判斷題.物資供應商管理規(guī)定，供應商實行股份公司、二級公司、三級公司分級、AB分類管理。（，）.勞務企業(yè)可根據(jù)工程需要自行采購工程實體物資。（X）.按照合同規(guī)定對勞務企業(yè)的物資發(fā)放，領(lǐng)料必須是法定代表人授權(quán)的委托人簽字。（X）第十章設(shè)備管理一、本章重點設(shè)備管理主要包括編制機械設(shè)備配置計劃、機械設(shè)備購置、機械設(shè)備租賃管理、機械設(shè)備進（退）場管理、機械設(shè)備現(xiàn)場管理、特種機械設(shè)備管理、機械設(shè)備臺帳管理等方面內(nèi)容。編制機械設(shè)備配置計劃：工程部根據(jù)施工組織設(shè)計和項目施工進度安排提出機械設(shè)備配置計劃。物機部依據(jù)機械需求計劃和項目施工需要提出機械配置計劃，明確機械名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、使用

52、日期、來源等，上報公司審批執(zhí)行。公司根據(jù)項目施工生產(chǎn)需要，結(jié)合自有機械設(shè)備保有情況和使用狀況對機械設(shè)備配置計劃進行審批，確定設(shè)備配備方式。機械設(shè)備購置：實行集中招標采購。機械設(shè)備租賃管理：公司要建立機械設(shè)備調(diào)劑平臺、定期發(fā)布租賃指導價。項目部根據(jù)項目施工需要編制機械設(shè)備租賃計劃，并調(diào)查當?shù)厥袌龅臋C械設(shè)備租賃資源和價格情況，形成調(diào)查報告，上報公司審批。原則上內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部資源不能滿足時，通過外部租賃解決。機械設(shè)備進（退）場管理：項目部有計劃的組織設(shè)備進（退）場,要對設(shè)備的完好狀態(tài)、安全及環(huán)保性能進行驗收，驗收時出賣方、出租方、安裝單位、項目部機械工程師要共同到場按規(guī)定驗收簽字，并做好機械設(shè)備進（

53、退）場驗證記錄。機械設(shè)備現(xiàn)場管理：項目部對本項目所有機械設(shè)備日常運轉(zhuǎn)情況進行監(jiān)督管理，包括自有設(shè)備、外租設(shè)備和勞務企業(yè)自帶設(shè)備。實行“定人、定崗、定機”管理原則，定期對機械設(shè)備進行安全檢查和設(shè)備保養(yǎng)，做好檢查記錄。機械操作人員必須經(jīng)過培訓并考試合格，持證上崗。特種機械設(shè)備管理：無論是公司自有、外部租賃或勞務企業(yè)自帶，均應納入特種設(shè)備管理范疇；特種設(shè)備必須取得地方特種設(shè)備監(jiān)督管理部門頒發(fā)的“安裝驗收檢驗報告”和安全檢驗合格證。二、主要題型1、多選題.項目部機械設(shè)備現(xiàn)場管理中，實行“三定”管理原則，定期對機械設(shè)備進行安全檢查和設(shè)備保養(yǎng)，做好檢查記錄。以下屬于“三定”的是（ABD）。A.定人B.定崗

54、C.定目標D.定機.機械設(shè)備現(xiàn)場管理中，項目部按機械設(shè)備管理規(guī)定，對本項目所有機械設(shè)備日常運轉(zhuǎn)情況進行監(jiān)督管理，包括（ABC）。A.自有設(shè)備B,外租設(shè)備C.勞務企業(yè)自帶設(shè)備D.臨近標段設(shè)備2、填空題.公司要建立機械設(shè)備調(diào)劑平臺，定期發(fā)布租賃指導價。公司根據(jù)自有機械設(shè)備情況對機械設(shè)備租賃計劃進行審批。原則上內(nèi)部調(diào)劑,內(nèi)部資源不能滿足時，通過外部租賃解決。3、判斷題.機械設(shè)備購置根據(jù)公司相關(guān)辦法執(zhí)行，實行網(wǎng)上競價采購。（X）.無論是公司自有、外部租賃或勞務企業(yè)自帶，均應納入特種設(shè)備管理范疇；特種設(shè)備必須取得地方特種設(shè)備監(jiān)督管理部門頒發(fā)的“型式試驗報告”和安全檢驗合格證。（x）第H一章分包管理一、本

55、章重點分包模式分為專業(yè)分包和勞務分包。分包原則是：實行專業(yè)分包與勞務分包相結(jié)合；禁止工程大包、規(guī)范專業(yè)分包、推進工序分包；積極培育有實力、講誠信的核心型、緊密型勞務企業(yè)，合理控制使用分包方數(shù)量；統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理，公開公正，嚴格審批；和諧誠信，互利雙贏。勞務企業(yè)選擇及使用：項目部必須在公司合格勞務企業(yè)名錄內(nèi)選擇勞務企業(yè)，擬在項目部進行施工分包的單位未辦理準入證的，提交書面申請辦理準入證后方可使用。凡需進行分包的工程項目，原則上要實行公開競標選擇勞務企業(yè)，評標結(jié)果報公司領(lǐng)導審批確定中標單位，發(fā)出中標通知。項目部按程序進行評審報批并簽訂合同，組織勞務企業(yè)進場施工。原則上200萬元以上的分包項目由三級公司負責組織集中招標或議標，200萬元以下的分包項目由項目部組織。勞務企業(yè)進場：勞務企業(yè)進場施工前辦理進場手續(xù)。項目部安排有關(guān)現(xiàn)場管理人員與外部勞務企業(yè)管理人員對接，同時應對勞務企業(yè)提供的勞務人員花名冊、勞動合同原件、身份證復印件、體檢健康證明、技能等級證書復印件進行審核驗證。勞務人員入場前要進行現(xiàn)場管理制度、安全生產(chǎn)、遵章守紀、安全技術(shù)交底、勞動保護等內(nèi)容的教育。分包方的現(xiàn)場管理：主要包括技術(shù)和進度管理、物資和機械設(shè)備管理、安全、質(zhì)量、環(huán)保和職業(yè)健康管理、勞務人員現(xiàn)場管理。分包結(jié)算：在工程施工過程中，項目部每月必須對勞務企業(yè)完成的合格工程數(shù)量進行現(xiàn)場收方，按分包合同規(guī)定辦理