人力資源管理最佳典范

1、GDE000421SH-HR(97GB)人力資源管理最佳典范GDE000421SH-HR(97GB)1總結出的三點經驗總結出的三點經驗人才戰(zhàn)略應圍繞業(yè)務戰(zhàn)略而制定人才戰(zhàn)略應圍繞業(yè)務戰(zhàn)略而制定最佳典范具有普遍的適用性角色與行動是關鍵所在GDE000421SH-HR(97GB)2本次討論的公司均有出色的業(yè)績本次討論的公司均有出色的業(yè)績所調查14家公司中的6家1984-95年間獲得15%的股東回報率，而同期的行業(yè)平均水平為4%35年中股權回報率保持在19%，并仍在不斷增長1984-95年股東回報率為18%，而行業(yè)平均水平為15%22年中股東回報率保持在20%，經營效率為同業(yè)平均水平的4倍1984-9

2、5年間股東回報率為26%，而行業(yè)平均水平為22%GDE000421SH-HR(97GB)3人才戰(zhàn)略應圍繞業(yè)務戰(zhàn)略而制定人才戰(zhàn)略應圍繞業(yè)務戰(zhàn)略而制定綜合性人才戰(zhàn)略的組成部分綜合性人才戰(zhàn)略的組成部分行業(yè)性質行業(yè)性質經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略領導風格領導風格關鍵的戰(zhàn)略性抉擇關鍵的戰(zhàn)略性抉擇人力資源管理人力資源管理程序設計程序設計所需的人才所需的人才成就人員細分人員細分主要崗位技能/類型數量個人集體外聘自行培養(yǎng)效益員工的價值定位人員分配招聘個人發(fā)展業(yè)績與獎勵組織結構及崗位設計GDE000421SH-HR(97GB)4業(yè)務狀況決定人才戰(zhàn)略業(yè)務狀況決定人才戰(zhàn)略業(yè)務狀況業(yè)務狀況 產品的開發(fā)與革新至關重要 必須預測和滿

3、足客戶不斷出現的需求 提供革新性的優(yōu)質產品 公司的財務增長保證穩(wěn)定的組織結構(如：無裁員) “惠普方式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價值觀(對個人的信任和尊重、強調正直、成就感、團隊精神、創(chuàng)新意識等) 組織的權力下放程度很高 吸引和保留富有創(chuàng)造力與革新精神的人才 創(chuàng)造鼓勵革新的氛圍 建立團隊文化，鼓勵配合 專注于長期性戰(zhàn)略目標而不是短期經營效益 建立起嚴格并且十分完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序 通過招聘、指導以及業(yè)績管理流程樹立起崇尚正直以及追求成就的價值觀 在革新和實現長期目標上給予員工高度的行動自主權 “給某個人清晰的目標并支持他，他會懂得如何實現目標，但不要告訴他應該怎么做” 在企業(yè)內部全面動員，圍繞

4、這些價值觀建立起協調一致的企業(yè)文化經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略領導風格領導風格行業(yè)性質行業(yè)性質對于人才戰(zhàn)略的意義對于人才戰(zhàn)略的意義美國惠普公司GDE000421SH-HR(97GB)5人才戰(zhàn)略包含一系列緊密聯系的組成部分人才戰(zhàn)略包含一系列緊密聯系的組成部分而戰(zhàn)略性抉擇又會決定而戰(zhàn)略性抉擇又會決定. . .人力資源管理人力資源管理程序設計程序設計所需的人才將影響所需的人才將影響. .成就人員細分人員細分主要崗位技能/類型數量個人集體招聘自行培養(yǎng)效益員工的價值定位人員分配招聘個人發(fā)展業(yè)績與獎勵組織結構及崗位設計GDE000421SH-HR(97GB)6高水平公司的人才戰(zhàn)略差別很大高水平公司的人才戰(zhàn)略差別很大“

5、我們尋求良好的職業(yè)道德 其它方面都可以通過培訓來解決”主要聘用剛入行者，但也聘用一些有經驗的人才擔任管理職務很少或沒有正式的評估措施很少或沒有正式培訓每個人都與其所在小組有同一目標(如工廠管理人員共同負責工廠資產回報率)根據部門業(yè)績和經理評價對員工進行硬性的排名很大程度上依部門完成指標情況給予工廠經理最高為三倍底薪的獎勵報償(根據Nucor公司的股東回報給)精明、富于創(chuàng)造力的人才，本質上正直，值得信賴只招聘剛入行者，完全是內部提升經常聽取經理人員的意見，每年針對11個“業(yè)績因素”進行正式的考核為不同層次員工提供各種技術和管理培訓每個員工每年制定8-10個目標，它們通常與業(yè)務單元的策略相聯系根據

6、個人業(yè)績和能力進行硬性的排名無現金或股票獎勵，加薪也不多真正的動力是成就感和同事間的壓力人才類型人才類型招聘招聘考核考核培訓培訓目標目標評估評估獎勵獎勵GDE000421SH-HR(97GB)7 人才戰(zhàn)略因人員的崗位不同而變化人才戰(zhàn)略因人員的崗位不同而變化董事副總裁顧問分析員總經理市場部經理餐廳經理50個部門中每個部門都有10名高級經理人員JP MorganJP Morgan每個級別有很多相似性，但與其它級別差別很大各級別需要不同的人才戰(zhàn)略從管理角度來說，有五個以上級別可能過于復雜了行政管理人員每個部門以不同方式獨立管理其員工GDE000421SH-HR(97GB)8經營戰(zhàn)略決定所需人才的類型

7、經營戰(zhàn)略決定所需人才的類型樂于與人合作外向可擔當重任且工作主動有較強能力掌握和準確實施信息量大的程序除具備客戶服務代理的素質外，還包括 領導特性(勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷力、尊重他人等) 人員管理的技能經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略 一貫準時交貨 卓越的客戶服務 全方位服務必要的能力必要的能力 準確無誤的運輸管理 與客戶打交道時態(tài)度友善并樂于相助 產品/服務革新 跟蹤信息客戶服務代理成為最好的經營者成為最好的經營者( (而非最廉價的而非最廉價的) )一線督管人員所需人才所需人才GDE000421SH-HR(97GB)9公司的業(yè)務狀況還影響到所需人才的數量，而這公司的業(yè)務狀況還影響到所需人才的數量，而

8、這又決定了戰(zhàn)略選擇和人力資源管理程序的設計又決定了戰(zhàn)略選擇和人力資源管理程序的設計銷售人員的數量遠遠不夠銷售人員的數量遠遠不夠銀行業(yè)務舉例聘用有經驗的人才(傳統(tǒng)作法是自己培養(yǎng))制定更具吸引力的員工價值定位以獲得和保留更多人才加速內部培訓，以使員工更快地勝任工作更嚴格地規(guī)劃招聘和面試人數通過業(yè)務經理個人的關系來招聘而不是到學校直接招聘今后三年銷今后三年銷售額要增長售額要增長10-12%10-12%需改變招聘和其它程序需改變招聘和其它程序2,0002500280029001002003005001995實際數字1996目標1997目標1998目標意向中人員流動不希望看到的人員流動內部聘用外部聘用G

9、DE000421SH-HR(97GB)10可用三個戰(zhàn)略選擇來基本定義人才戰(zhàn)略可用三個戰(zhàn)略選擇來基本定義人才戰(zhàn)略所有公司都需要發(fā)展人才-問題是招聘人員中有經驗的人員占多少比例，他們處于什么級別？如果公司內部沒有足夠人員可供培養(yǎng)和提升，戰(zhàn)略重點是否應暫時有所轉移？外聘外聘個人個人近期效益近期效益自己培養(yǎng)自己培養(yǎng)集體集體多年成就的多年成就的里程碑里程碑人才獲得人才獲得公司可以注重個人或集體發(fā)展，但必須保持兩方面合理的平衡工作與職責工作與職責業(yè)務的性質明顯推動抉擇業(yè)績標準業(yè)績標準GDE000421SH-HR(97GB)11獲取人才的戰(zhàn)略應根據人才需求和可獲得性經常獲取人才的戰(zhàn)略應根據人才需求和可獲得性

10、經常進行調整進行調整外聘外聘自己培養(yǎng)自己培養(yǎng)人才獲得人才獲得 廣泛地從外部招聘甚至經理級別的人員 希望個人在加入公司時已具備相應的技能和經驗 在技能和業(yè)績不能達到要求時，各層次都有大量人員流動 引入新鮮血液，新想法 建立卓越業(yè)績的新標準 能迅速增加人數或改變技能 適合雇用的高水平人才很有限 新人可能較難融入公司的目標、價值觀和文化 市場上有現成的所需要技能 競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉變 高效、流動性強的勞動力市場，個人可以推銷其技能 組織的凝聚力和合作不十分重要特點特點優(yōu)點優(yōu)點缺點和缺點和局限性局限性適用條件適用條件 招聘入門水平的人員、全部實行內部提升只有特殊技能人才例外 員工個人幫助

11、發(fā)展公司專有的技能 在經歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩(wěn)定 用發(fā)展和提升的機會激勵和保留人才 公司保持對於業(yè)績、質量和文化的一致標準 內部人才發(fā)展常比從外部吸引有經驗的人才費用更低 快速轉變是困難的 招聘和吸收有經驗的人才的能力下降 終身雇用制可能導致工作熱情的下降 公司特有的技能和知識存在于員工之中 競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預測未來的技能需求 勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差 需要較高的集體凝聚力和協調合作GDE000421SH-HR(97GB)12工作和職責的分配應保持個人與集體的平衡工作和職責的分配應保持個人與集體的平衡個人個人集體集體工作和職責工作和職責特點特點優(yōu)點優(yōu)

12、點缺點和局限性缺點和局限性適用條件適用條件團隊文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進行業(yè)績評估、考核和獎勵充分發(fā)揮小組的力量以確保統(tǒng)一由于個人職責無法與團隊分開，個人的貢獻和業(yè)績沒有辦法清楚衡量可能會掩蓋業(yè)績不好的個人業(yè)績只能通過團隊/小組進行有效衡量業(yè)務需要高度的合作和一體化水平與客戶、供應商或其他股東的合作必須以小組為基礎典型行業(yè)有高度一體化行業(yè)(化工、石油)咨詢(客戶設計、工程設計)產品開發(fā)(軟件、汽車)明星文化個人完成工作并作決定業(yè)績評估考核和獎勵落實到個人充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性可能會降低總體效果可能會阻礙相互合作和對公司文化的支持公司可以明確區(qū)分和考查個人的業(yè)績個人的決策

13、和行動利于整體業(yè)績目標的實現典型行業(yè)有銷售(經紀、包裝消費品)成本管理(制造業(yè))GDE000421SH-HR(97GB)13職責應通過最適合公司業(yè)務的業(yè)績標準來界定職責應通過最適合公司業(yè)務的業(yè)績標準來界定實現長期抱負長期目標最重要-一定要明確這個想法對進展過程進行間接考查量化考核工作業(yè)績定性考查地考核人員能力列出具體改進要求和理由鼓勵創(chuàng)造性、成就感和獨特性業(yè)績重點可能會變得模糊 沒有緊迫性，無明確的成敗紀錄可能會導致按資力論賞，損害業(yè)績理念關鍵業(yè)績指標以技能為基礎，且較抽象(革新、產品研發(fā)以及一體化的客戶發(fā)展計劃等)效益周期較長(多年)較典型的行業(yè)包括高檔產品(電子設備、汽車、飛機等)創(chuàng)造性行

14、業(yè)(娛樂、精品零售)咨詢業(yè)(系統(tǒng)策劃、專業(yè)服務)短期效益短期效益多年成就的多年成就的里程碑里程碑業(yè)績標準業(yè)績標準今年的效益生死悠關業(yè)績由具體量化的結果決定效益短期衡量很有意義(每周、每季度)本年的效益直接決定獎勵，提升或解職明確對業(yè)績的重視獎勵制度鼓勵堅持不懈和努力工作可能會只重短期成效，忽視長期價值的創(chuàng)造可能會促使冒險行為業(yè)績因素很容易以量化標準衡量成本、可靠性、生產質量、客戶滿意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行業(yè)包括運輸(包裹運作、航空公司)生產(鋼鐵、商品部件)銷售(包裝消費品)特點特點優(yōu)點優(yōu)點缺點和局限性缺點和局限性適用條件適用條件GDE000421SH-HR(97GB)14戰(zhàn)略

15、選擇可有多種組合方法戰(zhàn)略選擇可有多種組合方法招聘各級人員前330個因人員流動而造成的空缺中有15-20%通過外部招聘而填補”發(fā)展或離開“的政策使前500名員工的流動率達到20%只招聘入門人才，實行內部提升員工將公司看作他們大部分/全部職業(yè)生涯嚴密觀察每星期的銷售業(yè)績所有目標加起來定會導致總公司銷售12%增加完成目標非常重要 決定評估和報酬你的業(yè)績是可以量化的短期成果(如銷售額，應收帳等)年獎金是工資的25-75%公司文化鼓勵團結每人的福利和辦公條件相同股票選購權的提供主要看公司的業(yè)績硬性排名很大程度上保證了對個人的重視明星文化個人目標個人能力，包括一些由團隊支持的行為根據個人目標和能力大幅加薪

16、結合個人和單位業(yè)績給予獎金和股票嚴謹的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，確保正確的長期目標每年有業(yè)務目標以保證公司向正確的方向發(fā)展無短期財務目標無獎金股票選購權的提供注重長期業(yè)績卓越的團隊，卓越的職業(yè)卓越的團隊，卓越的職業(yè)高風險高回報高風險高回報外聘外聘個人個人近期效益近期效益自行培養(yǎng)自行培養(yǎng)集體集體長期成就長期成就GDE000421SH-HR(97GB)15另一個戰(zhàn)略選擇是人員的價值定位另一個戰(zhàn)略選擇是人員的價值定位目標意識與企業(yè)的價值觀相一致個人發(fā)展職業(yè)機會報酬生活方式安全感和地位業(yè)績期望遵循價值觀和文化敬業(yè)與忠誠用來工作的時間和精力地理位置差旅需要員工的價值定位員工的價值定位從個人角度來看，個人與公司各有所

17、得該定位相對于其它方案的吸引力決定了公司能夠吸引和保留什么樣的人才獲取獲取付出付出GDE000421SH-HR(97GB)16不同公司對成功人員價值的定位相差很大不同公司對成功人員價值的定位相差很大 精明能干、注重成效、熱衷于成功 雄心勃勃、能力很強的人才 在如何完成工作上受到最好的培養(yǎng) 提供在百事可樂公司內外很快提升的機會 優(yōu)越的報酬和物質獎勵 自由地去作決定，邊干邊學 根據自上而下的目標完成任務 “發(fā)展或離開” 誠實工作 永無止境所需人員的類型所需人員的類型獲取獲取付出付出 喜歡與人合作、隨和、外向 工作有積極性 善于掌握和準確操作信息量大的程序 合理的待遇 自己影響工作氛圍 自由地作決定

18、 提供高水平的客戶服務 承擔風險、發(fā)揮主動性 表現出個人的投入精神總經理總經理客戶服務代理客戶服務代理GDE000421SH-HR(97GB)17人才戰(zhàn)略的第三個方面是有針對性的人力資源管人才戰(zhàn)略的第三個方面是有針對性的人力資源管理程序理程序個人發(fā)展個人發(fā)展 怎樣評估優(yōu)點/不足？ 什么樣合理培訓？ 有什么其他輔助發(fā)展的措施？人員分配人員分配 如何根據人員不同分配工作？ 人員調動頻率如何？ 典型的職業(yè)前景？ 有什么樣的人員資源供調配部署？ 誰來做人員調動的決定？業(yè)績與獎勵業(yè)績與獎勵 薪酬多少？ 薪水中多少比例是風險性的？ 怎樣結合成效/能力進行評估？ 如何處理業(yè)績不佳的員工？組織結構與崗位設計組

19、織結構與崗位設計 什么樣的組織結構？ 采取怎樣的人員分配模式？ 工作如何劃分？ 怎樣按照個人需求來安排工作？招聘招聘 入門工作級別？ 以哪些人為目標？ 通過什么途徑招聘？GDE000421SH-HR(97GB)18行業(yè)行業(yè)產品開發(fā)，市場銷售經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略創(chuàng)新、可靠、高質量的產品領導風格領導風格按惠普方針辦事惠普公司的人才戰(zhàn)略注重創(chuàng)新和質量惠普公司的人才戰(zhàn)略注重創(chuàng)新和質量美國惠普公司人員配置人員配置 人才在各不同部門流動已成為傳統(tǒng) 用非正式的渠道找下一個工作 在公司內員工自己尋找工作人員發(fā)展人員發(fā)展 經理人員技能高，且樂于輔導和發(fā)展下屬 廣泛的正規(guī)技術和管理訓練 通過對個人優(yōu)點/缺點的評估使個

20、人對自身的發(fā)展負責績效評估與獎勵績效評估與獎勵 個人績效與公司策略相結合 提供成就感和同事之間的壓力而不是可變工資 慢慢地將表現差的員工淘汰 給所有員工表現排名，增加個人的責任感組織及崗位設計組織及崗位設計 19個自治分公司 公司文化：誠實、信任、成就 給個人充足的自主權去完成明確的目標人員招募人員招募 只招低級雇員 75%應屆大學畢業(yè)生，25%通過私人途徑 只招收能適應公司文化并且年輕有為的人才所需人才所需人才設計工程師智力、創(chuàng)新型人才并能適應惠普文化控制企業(yè)發(fā)展，沒有裁員戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇注重長期發(fā)展方向重視團隊精神自己培養(yǎng)適應惠普文化的人才員工終身為惠普服務價值定位價值定位公司創(chuàng)造誠實保障

21、和與優(yōu)秀同仁共同工作的氛圍員工為公司盡最大努力GDE000421SH-HR(97GB)19美國百事可樂的人才戰(zhàn)略為精明能干者而設計美國百事可樂的人才戰(zhàn)略為精明能干者而設計美國百事可樂公司人員配置人員配置 全公司330位最高級干部在每位責任上平均工作23年 高級干部在不同部門流通和提升均由總公司嚴格控制人員發(fā)展人員發(fā)展 “你最好的發(fā)展在你下一個崗位” 公司提供很少正式訓練 個人發(fā)展計劃幫助個人的提高績效評估與獎勵績效評估與獎勵 完成23個最重要的目標不然的話就離開公司 可變工資占工資2575%其中一半是根據個人表現另一半為部門業(yè)績 公司人員淘汰率為50% 誠實和協同工作是提升的重要根據組織及崗位

22、設計組織及崗位設計 責任下放 決策權分散，避免犯大錯 很多小的分公司和銷售區(qū)提供銷售和其它經驗人員招募人員招募 招募最好的員工，20%最高級管理干部來自人才市場 80%招募干部均有工作經驗 通過私人介紹和獵頭公司招聘人員 招募最好大學的優(yōu)秀生行業(yè)行業(yè) 通過零售渠道開展銷售和市場營銷公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 占領地方市場加快公司發(fā)展領導風格領導風格 按總裁AndrallPearson在80年代初創(chuàng)建立的方法辦事所需人才所需人才銷售及總經理聰明、重視短期成果并且渴望成功的人才公司每年12%的快速增長為員工提供很多機會戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇注重本星期的銷售量讓出色的人才贏得一席之地招聘各級人才，然后發(fā)展或淘汰他們

23、全公司最高500個管理人員中每年淘汰10%價值定位價值定位公司提供員工最好的培訓，最快的發(fā)展和最高的報酬員工需要誠實地完成目標GDE000421SH-HR(97GB)20總結出的三點經驗總結出的三點經驗人才戰(zhàn)略應圍繞業(yè)務戰(zhàn)略而制定最佳典范具有普遍的適用性最佳典范具有普遍的適用性角色與行動是關鍵所在GDE000421SH-HR(97GB)21最佳典范的做法是普遍適用的最佳典范的做法是普遍適用的人事考核人事考核個人發(fā)展個人發(fā)展業(yè)績與獎勵業(yè)績與獎勵人員分配人員分配組織結構及組織結構及崗位設計崗位設計招聘招聘GDE000421SH-HR(97GB)22業(yè)績突出的公司展示了世界最佳做法業(yè)績突出的公司展示

24、了世界最佳做法 人盡其用 優(yōu)化發(fā)展和業(yè)績 擴大人員職責來加快發(fā)展 考慮所有可能性 讓眾多高級經理參與 發(fā)掘人才最大的能力 將優(yōu)勢/弱勢告知本人 獨立教導技巧 對具潛力的人員進行投資 創(chuàng)造性的職位 根據工作的職責和發(fā)展設計崗位 崗位設計包括流程和項目角色 一直在尋找人才 了解公司需要什么樣的人才 花最大力氣去尋求人才 推銷公司 招聘工作由業(yè)務經理們領導注重管理注重管理工作的切實發(fā)展工作的切實發(fā)展令人振奮的工作令人振奮的工作將增加員工的責將增加員工的責任感任感尋求最好的人才尋求最好的人才 將個人和公司目標結合 對個人的能力和業(yè)績進行評估 評估過程清楚明白 獎勵好的表現將業(yè)績和獎勵緊密地聯系在一起將

25、業(yè)績和獎勵緊密地聯系在一起個人發(fā)展個人發(fā)展業(yè)績與獎勵業(yè)績與獎勵人員分配人員分配組織結構組織結構及崗位設及崗位設計計招聘招聘GDE000421SH-HR(97GB)23組織結構和崗位設計應有利于責任制和人員發(fā)展組織結構和崗位設計應有利于責任制和人員發(fā)展給員工充分的自由他們將盡最大努力地解決問題等級層次的減少帶給人們更多的責任，更大的職責范圍，及更清晰的決策你能將工作崗位和它的發(fā)展機遇說得越具體，就越有吸引力組織結構組織結構許多小的盈利中心在盡可能低的級別上對員工進行責任制5000個自負盈虧的盈利中心，其中包含50個產品集團，并分布于100個國家在日漸擴大的單位獲得一般管理經驗的機會大量存在不同產

26、品和國家的交叉導致了一定的復雜性，要求團隊協作這一結構促進了組織的網絡化，淡化了疆域意識組織層次及層次工作隊組織層次及層次工作隊少量的結構層次促進權力下放組織結構向五個層次發(fā)展：董事長、業(yè)務單位總經理、職能經理、部門經理和一線操作者工資結構向五個層次發(fā)展以提高人員安排的靈活性 可以有更多的橫向調任，而且報酬制度也不會那么死板GDE000421SH-HR(97GB)24招聘工作被視為極其重要，并很好地執(zhí)行招聘工作被視為極其重要，并很好地執(zhí)行50%的成功取決于人員本身的素質我們最獨特的優(yōu)勢就是在招聘方面做得較好出眾的人才不能保證公司的成功，但是所有公司的成功都離不開他們進入公司時的位置進入公司時的

27、位置大多數被聘為市場經理不可能從餐館經理中提升；如有空缺只能聘任總經理整個組織中有許多標準化的工作，所以當發(fā)現合適人材時就可以聘任永遠尋求合適人材總能找到適合他們的位置目標目標具有市場經理的經驗背景畢業(yè)于世界一流的工商管理學院10-15年消費品/營銷公司的經驗沒有快餐業(yè)的經驗，所以沒有壞習慣明確制定的標準(例如：成就、關系等)來源來源45個中型地區(qū)獵頭公司高層經理讓全國最好的獵頭公司找在職的高層經理每人都要建立私人網絡，并且每年都要為公司推薦人員篩選流程篩選流程很多的面試，并通過考試了解人員品質對總經理，共有十個面試其中包括與同事，部門經理，分公司經理和資深人力管理副總裁的面試所有負責面試的人

28、員中只要有一人堅決反對就不雇用總裁面試所有資深經理，但只錄用其中的60%GDE000421SH-HR(97GB)25安排人員工作時應特別注意發(fā)揮整體優(yōu)勢安排人員工作時應特別注意發(fā)揮整體優(yōu)勢我們用管理業(yè)務的精力來解決組織結構的需求公司有責任為有才之士創(chuàng)造機會高層人員參與決策高層人員參與決策Chunk Knight總裁對50多個部門下屬3-4級關鍵職位的人選有最終決策權總裁親自面試大多數外部的候選人考慮所有可能的組合方式考慮所有可能的組合方式利用計算機模型，數據庫等方法對不同人員和工作的組合作出前景模擬分析 然后權衡其利弊利用工作輪換制度來促進各人發(fā)展利用工作輪換制度來促進各人發(fā)展大多數(85%)

29、的高層崗位從公司內部在各部門流通的干部中選用戰(zhàn)略和經營的年度審核包括對組織能力的評估 找出差距，并通過人員輪換彌補大多差距GDE000421SH-HR(97GB)26個人發(fā)展主要通過工作上的體驗來實現個人發(fā)展主要通過工作上的體驗來實現你的最佳發(fā)展機會是你的下一個工作對好的人才應在他們沒有準備之前就將他們推上崗位不要讓潛力大的人員在同一職位呆的太久崗位輪換制度崗位輪換制度被視為至關重要對高級人員也要進行嚴格的考核，實行優(yōu)勝劣汰強調跨業(yè)務、跨公司輪換制度對新加入者，制定完善的2年計劃，其中包括6個月的崗位輪換對個人的反饋對個人的反饋對硬性結果及軟性能力做經常性評估廣泛利用360的反饋信息人力資源部

30、人員對干部做1或2次深入的能力評估富有潛力的員工富有潛力的員工由高層經理進行審核提供更多的培訓和最好的崗位輪換機會發(fā)展計劃發(fā)展計劃每個人的發(fā)展計劃都會在考核會議上公布經理對其下屬人員計劃的執(zhí)行負責(培訓、提升、調職等)課堂培訓課堂培訓廣泛、正式的培訓，內容涉及 新加入者的技術技能 專門技能 領導才能 文化及價值Crotonville培訓中心提供文化交流及價值方面的指導培訓對于個人發(fā)展的重要性僅次于崗位輪換GDE000421SH-HR(97GB)27用明確的目標，公正的評估及有意義的獎賞來管用明確的目標，公正的評估及有意義的獎賞來管理績效評估流程理績效評估流程簡而言之，我們獎勵成績完成自己的承諾

31、，沒有任何藉口我們對經理們的衡量是看他們有沒有完成他們的目標對優(yōu)秀工作者決不能只給口頭上贊賞目標目標從公司到業(yè)務部門的每人都有3-5個最終目標(例如市場占有率、獲利能力、新產品等)所有目標累積成公司12%的發(fā)展目標每個人都有1-3個主動目標審核結果審核結果每個人的目標和結果都廣為人知每周公布銷售結果當業(yè)績下降時高層經理就會打電話詢問原因評估評估目標的實現結果加上對11項領導能力的評估結果構成了業(yè)績打分業(yè)績等級的分布預先設定出色5%很好30%熟練62%較差3%監(jiān)督每個業(yè)務單元的業(yè)績等級分布，以保證其與該業(yè)務單元的整體表現一致獎勵獎勵/ /結果結果工資漲幅為0-12%，由業(yè)績打分及業(yè)務單元的相對比

32、例決定現金獎金為基本工資的25-75% 一半取決于個人的業(yè)績，一半取決于部門的盈利狀況前860名高級干部中更換10% 其中一半是由于業(yè)績不佳GDE000421SH-HR(97GB)28人才和組織考核提供交流機會并建立原則人才和組織考核提供交流機會并建立原則這比我們的預算考核更重要這是我們的另一種經營方式組織考核組織考核五十個部門每個部門用半天召開考核會考查所有部門主管及以上的干部就每個人進行討論業(yè)績(1-6)潛力(1-6)及提升可能性(1-4)可能擔當的具體職責找出潛力大的年輕人，計劃其工作安排，以發(fā)展他們的技能找出業(yè)績不佳的員工評估整個部門的優(yōu)勢和完成業(yè)務計劃的能力是年度戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的一部

33、分組織部專用房間組織部專用房間位于公司總部，房內墻上貼有組織結構圖和前1,000名經理人員的簡介可模擬各種人事安排方案，從而找出最佳的人員流通方案職位職位在職人員在職人員姓名業(yè)績藍服務年限工資提升可能性2潛力綠可能的代替者可能的代替者姓名服務年限思想準備工資GDE000421SH-HR(97GB)29總結出的三點經驗總結出的三點經驗人才戰(zhàn)略應圍繞業(yè)務戰(zhàn)略而制定最佳典范具有普遍的適用性角色與行動是關鍵所在角色與行動是關鍵所在GDE000421SH-HR(97GB)30最重要是行動和角色最重要是行動和角色個人發(fā)展個人發(fā)展業(yè)績與獎勵業(yè)績與獎勵人員分配人員分配組織結構組織結構及崗位設及崗位設計計招聘招

34、聘人事考核人事考核部門經理部門經理人力資源管理部門人力資源管理部門總裁總裁GDE000421SH-HR(97GB)31無論人才戰(zhàn)略和流程有多好，經理人員的作用和無論人才戰(zhàn)略和流程有多好，經理人員的作用和行為足以影響到人才管理的成敗行為足以影響到人才管理的成敗公司總裁公司總裁制定標準并進行有效介入業(yè)務經理業(yè)務經理負責人員和業(yè)績的管理人事部門人事部門向業(yè)務經理提供支持和建議GDE000421SH-HR(97GB)32公司總裁必須是人事主管公司總裁必須是人事主管建立人才標準建立人才標準Larry Bossidy AlliedSignal 對前120名人員的聘用和晉升有否決權有權批準或增加候選人數并對最后一至兩名候選人面試 強調某些性格(如“500人”測試) 其他人僅提議符合標準的人選 就職后撤換了前140名經理人員中的75%“擁有擁有”前前200-400200-400名人才名人才Jack Welch 批準600個職務的候選人 親自面試400人 詳細參與125名候選人的篩選和報酬制定，并簡要通覽50名候選人的情況 “戰(zhàn)略從聘用人才開始”使經理人員對人員表現負責使經理人員對人員表現負責Andrall Pearson 在視察各部門詢問對