個(gè)人績(jī)效的分析報(bào)告

1、個(gè)人績(jī)效的分析報(bào)告員工績(jī)效分析報(bào)告1、考核方法選取背景在公司薪酬改革的基礎(chǔ)上， 以員工績(jī)效考核管理辦法為依托，以監(jiān)控業(yè)務(wù)為日常工作，以公司信息化建設(shè)為我部門的重點(diǎn)工作，其重要性不言而喻，這里不贅述。員工是一個(gè)部門的核心，因此激勵(lì)員工的工作積極性是工作效率提高的關(guān)鍵，而關(guān)鍵指標(biāo)考核方法最大的作用就是激勵(lì)員工向既定的目標(biāo)前進(jìn)，同時(shí)對(duì)偏離既定路線的行為進(jìn)行糾正，這些要素符合我公司和我部門的需求。2、考核與被考核對(duì)象第二季度考核以層級(jí)考核為主要方法，中層領(lǐng)導(dǎo)作為考核者考核信息管理員和監(jiān)控班長(zhǎng)，監(jiān)控班長(zhǎng)作為考核者考核監(jiān)控員。3、考核時(shí)間XX年7月中下旬完成，8月15日完成對(duì)考核成績(jī)反饋 意見(jiàn)的收集。以

2、KPI 考核指標(biāo)為指導(dǎo)，具體實(shí)施過(guò)程如下：1 、根據(jù)部門工作情況，制定部門全面計(jì)劃和提取KPI指標(biāo)。在計(jì)劃的基礎(chǔ)上，參考各位員工平時(shí)的工作態(tài)度、積極性等，以及個(gè)人工作任務(wù)完成情況和個(gè)人總結(jié)為參考依據(jù)?；鶎訂T工主要是從關(guān)鍵指標(biāo)、工作態(tài)度、積極性、成長(zhǎng)度、完成任務(wù)情況等方面進(jìn)行考核和打分。2、依據(jù)：結(jié)合內(nèi)部稽查，核算每位員工加分、扣分情況；以員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)為重要參考依據(jù)；從側(cè)面了解員工的工作表現(xiàn)情況。3、考核是由上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核。中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)班長(zhǎng)的考核。班長(zhǎng)對(duì)普通員工考核。在以上介紹的考核方式和考核依據(jù)的基礎(chǔ)上，得出每一個(gè)員工的考核成績(jī)，大部分的考核分?jǐn)?shù)為 93 分、 94 分，第一名的成績(jī)?yōu)?9

3、5 分。考核成績(jī)?cè)u(píng)定完之后，考核結(jié)果紙質(zhì)版分別在監(jiān)控中心和省界監(jiān)控室進(jìn)行張貼，并由值班領(lǐng)導(dǎo)采用面談和電話通知的方式對(duì)考核者介紹考核過(guò)程和依據(jù)，使被考核對(duì)象明確自己的績(jī)效改進(jìn)方向，對(duì)于有異議的員工進(jìn)行詳盡的解釋。通過(guò)第二部分中四個(gè)方面綜合的評(píng)定，得出每一位員工的考核成績(jī)，以考核的成績(jī)分配績(jī)效，人力資源部給出的績(jī)效為參考，得出每一個(gè)員工的實(shí)際績(jī)效，因?yàn)閱T工之間的成績(jī)差額不是很大，除了第一名，其他人員平均扣除10 元，將扣除的績(jī)效補(bǔ)貼到考核成績(jī)?yōu)榈谝幻麊T工上，產(chǎn)生了第二次的績(jī)效分配。雖然第二季度的考核已經(jīng)順利的完成了，但是也有值得我們思考的問(wèn)題：1 、由于時(shí)間原因，有些考核指標(biāo)不是很科學(xué)，不容易衡量

4、分?jǐn)?shù)，如接聽(tīng)電話要在三聲之內(nèi)接聽(tīng)，這項(xiàng)指標(biāo)在衡量 一個(gè)人是否符合要求時(shí)，不太容易實(shí)現(xiàn)。2、個(gè)別員工對(duì)考核的意義認(rèn)識(shí)不深，對(duì)考核結(jié)果持一種無(wú)所謂的態(tài)度，這種態(tài)度將考核的指導(dǎo)意義降低很多，我部門會(huì)對(duì)持有此種態(tài)度的員工進(jìn)行積極引導(dǎo)，組織部門員工認(rèn)真學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)考核的核心內(nèi)容，考核的實(shí)質(zhì)不是為了考核而考核，而是為了將日常工作與之結(jié)合，從而更好地開(kāi)展各項(xiàng)工作。為明確合理評(píng)價(jià)員工的工作成果，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性及創(chuàng)造性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn)之目的，人力資源部于 5 月中旬組織完成了公司第一季度的績(jī)效考核，本次參與績(jī)效考核總?cè)藬?shù)為 28 人，不包括副總經(jīng)理級(jí)以上人員及新員工。全公司詳細(xì)考核成績(jī)見(jiàn)附件。第一季度績(jī)效考核

5、匯總表從以上各部門考核分分布情況來(lái)看，考核結(jié)果差異性稍大，大體真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效, 本次考核基本起到預(yù)期的效果，仍需繼續(xù)完善與加強(qiáng)力度。 四、考核結(jié)果體現(xiàn)的問(wèn)題與改善建議 問(wèn)題：1、 少數(shù)人對(duì)內(nèi)部考核評(píng)分有流于形式之嫌， 應(yīng)付了事，未能起到真正合理評(píng)價(jià)員工績(jī)效的目的。2、從考核表上可以看出，部分考核者對(duì)被考核者的評(píng)分過(guò)于主觀，沒(méi)有按照要求列明評(píng)分具體事例，未能遵守績(jī)效考核的公正、公平性。3、考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點(diǎn)不夠突出，沒(méi)有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，結(jié)果性指標(biāo)過(guò)少，過(guò)程性指標(biāo)過(guò)多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃。1 、考核者由組、部推薦，項(xiàng)目經(jīng)理保證所推薦考核者評(píng)分態(tài)度的認(rèn)

6、真、公正；2、嚴(yán)格考核評(píng)分制度，對(duì)評(píng)分子項(xiàng)目不能按照要求列出具體事例的將視作為放棄評(píng)分，總分低于其他評(píng)分者對(duì)該被考核者評(píng)分之平均分10%，只作為無(wú)視考核紀(jì)律，對(duì)其本次考核分?jǐn)?shù)予 1-3 分的扣分處罰；3、細(xì)化規(guī)劃設(shè)計(jì)人員考核子項(xiàng)目，細(xì)分到每季度具體項(xiàng)目或事項(xiàng)。1 、認(rèn)識(shí)問(wèn)題。許多人員認(rèn)為績(jī)效考核工作是件“麻煩事” ，或認(rèn)為績(jī)效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認(rèn)為績(jī)效考核是打擊員工的工作積極性，所以對(duì)績(jī)效考核工作不夠重視，有的只是填報(bào)成績(jī)，應(yīng)付公司的考核工作。2、考核成績(jī)平均化。將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績(jī)，讓下屬的考核成績(jī)非常的接近，以此來(lái)顯示自己的“公平” 。實(shí)際上“平

7、均績(jī)效”會(huì)成為績(jī)效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時(shí)也讓績(jī)效不好的員工永遠(yuǎn)不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時(shí)間精力去了解真實(shí)的考核情況草草打分。3、各部門的考核具有“保護(hù)性”希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實(shí)這種“保護(hù)性”考核，打擊了績(jī)效較好的員工的積極性，只是保護(hù)了績(jī)效不好的員工的利旺益。員工的整體績(jī)效刺激性不夠，無(wú)法正面激勵(lì)特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績(jī)效的提升。 建議：1 、考核指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績(jī)效系數(shù)可以超過(guò)1，鼓勵(lì)員工獲取更高的、超預(yù)期的績(jī)效成績(jī)或?qū)τ诳己顺煽?jī)優(yōu)秀者給予培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。2、對(duì)于表

8、現(xiàn)優(yōu)秀員工給予績(jī)效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)勵(lì)，如：發(fā)表文章、為公司管理提出建議實(shí)施后得到良好效果、為公司利益作出實(shí)際貢獻(xiàn)、季度全勤等，真正以實(shí)際事項(xiàng)業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向?？?jī)效管理的目的之一是要找出員工績(jī)效不足與改進(jìn)績(jī)效方向，績(jī)效面談從知識(shí)、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對(duì)下屬工作的完成情況進(jìn)行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的問(wèn)題所在，發(fā)現(xiàn)績(jī)效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實(shí)施相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效考核重在績(jī)效面談不在于績(jī)效評(píng)分，績(jī)效評(píng)分結(jié)束后， 組織各部門進(jìn)行績(jī)效面談， 把控各部門績(jī)效面談的時(shí)間，直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。在一對(duì)一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績(jī)效反饋和溝通 平臺(tái)的建立，開(kāi)展不同形式的績(jī)效座談會(huì)和績(jī)效總結(jié)會(huì)，在 績(jī)效座談會(huì)上收集員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)，總結(jié)會(huì)上各部門 對(duì)當(dāng)期考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、分析，做到績(jī)效的持續(xù) 提升?？傮w來(lái)說(shuō)，本次績(jī)效考核雖然在不夠完美的地方，但考 核過(guò)程沒(méi)有遇到大的抵觸，從績(jī)效考核啟動(dòng)到最后回收表單 基本順利，雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位 的地方。另外，最為重要的是，通過(guò)績(jī)效考核管理辦法的推 行，提高了大家的績(jī)效管理思維，理