組織行為學案例

1、案例 4一個老總，兩個助手大連液壓件廠廠長陳錫仁是于80 年代中期開始走馬上任的。為了擺脫當時的困境，他將企業(yè)局部的幾個車間分別與美國、日本、韓國及東南亞等國的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來。陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競爭和挑戰(zhàn)的境遇中拼搏過來的，他提出的改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢，液壓件廠經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了其自身的特點和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮， 并有意識地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美

2、及與東南亞合資企業(yè)的工作。前不久，陳廠長利用出國考察的機會將一個任務(wù)同時交給他所器重的兩名助手去進行調(diào)研和變革設(shè)計，希望他們通過深入基層認真的調(diào)查研究和獨立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會，幾天前，陳廠長回國，一進辦公室，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。 兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，陳錫仁近年來第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應(yīng)該從哪些方面評價他們?yōu)楹?？助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學畢業(yè)，被分配到機械局引進技

3、術(shù)辦公室，1983年考入中美科技管理中心 MB/Aff,學習二年。畢業(yè)后到美國企業(yè) 掛職見習一年，恰逢液壓件廠從美國 VG公司引進先進自控生產(chǎn)技術(shù)，他主 動找到陳廠長要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進工作。在工廠創(chuàng)辦“中美VG液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表；當該合資企業(yè)成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機電產(chǎn)品重點企業(yè)后，1993年他又參與引進美國OM工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網(wǎng)點，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔任助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個公司。王斯亮回廠工作半年后，他

4、原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計劃經(jīng)濟帶來的弊端，脫胎換骨成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在20% 30%左右。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動了工人的積極性。這種做法理應(yīng)在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨立法人獨立核算就應(yīng)該不受總廠的獎金總額的控制，有權(quán)按

5、公司效益多發(fā)獎金。還有一個問題也讓他頭痛，他分管的VG公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當初合資時，本應(yīng)按有關(guān)政策對職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進合資企業(yè)，可是老廠長卻偏要堅持美方只能同液壓系統(tǒng)車間合資，因此，這個車間的職工要按建制進入合資企業(yè)，而不進行擇優(yōu)錄用。這樣一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進的職工也隨著原車間被編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工達退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章違紀，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負責，但暮氣沉沉，不思進取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。如果實行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使

6、職工隊伍大大地年青化，勞動生產(chǎn)率還會有很大的提高。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認為是這種改革的受益者）也不例外。另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待： “由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場。你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作。 ”他欣然答應(yīng)立即著手成立國際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營銷負責人。這時他才認真審

7、視了廠內(nèi)五個合資公司干部，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，很少有機會出國，更談不上了解國際市場的營銷業(yè)務(wù)，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業(yè)務(wù)部門研修數(shù)月，參觀學習，回國后不少干部自覺學習和進修外貿(mào)知識，但這種基礎(chǔ)素質(zhì)又怎么能適應(yīng)國際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選。通過他過去業(yè)務(wù)往來較多機電進出口公司的同學，介紹了兩位讀過MB崎分別在外企和進出口公司工作過的年青業(yè)務(wù)骨干。當費盡口百把兩人勸說得活了心，表示愿意來廠負責國際市場營銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖

8、沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進一步了解情況后，把有關(guān)材料報請老廠長定奪取舍。沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個，而且部門負責人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔， 甚至可以進出學成回來再干，不可輕易引進，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才，引進競爭機制，反對名產(chǎn)自銷”。助手劉成

9、，三十九歲，1982 年大學畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當過助工、工程師、引進項目組長、車間主任；車間合資時擔任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理；擔任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、臺灣合資的幾個企業(yè)。中日合資企業(yè)過程中，他在消化吸收引進技術(shù)的同時，注重學習日本的現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、群體動力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進設(shè)備和技術(shù)，達到最佳的效能指標。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評，以至于供不應(yīng)求。他平時作風扎實，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得了中方員工的擁護。最近他調(diào)研了新分管的另外與韓國、臺灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青

10、年職工招工來廠時，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)熟練了， 就想離開企業(yè)；中年職工對自己辛苦學成的車鉗、鉚、 焊技術(shù)被淘汰，面對新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進?。辉囬g主任和一些一技術(shù)負責人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范，嚴格控制 及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問題，引起工人的不滿，時常出現(xiàn)質(zhì)量差錯，生產(chǎn)成本居高不下，雖說產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟效益可觀，但成本利潤率低也是一個不容樂觀的隱患。針對上述問題，劉成對照了三野公司的管理經(jīng)驗和親身體驗，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的

11、積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾；國營企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對企業(yè)應(yīng)更具歸屬感才對；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國的國情。針對這些問題，劉成認為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提出三點建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導敬業(yè)、愛廠、團結(jié)、奉獻的企業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補充外，少從社會上招收員工，要鼓勵中青年職工一專多能，不斷學習，更新知識技能，并對崗位成才者給以獎勵，授予一技術(shù)職稱等榮譽稱號；第三，制定新的經(jīng)營策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。總公司各企業(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場，銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開辟新的國際市場固然有益，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國，看中的是今后中國市場的廣大。中美 VG液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進口，故在國內(nèi)市場供不應(yīng)求。國內(nèi)許多廠家買的進口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價賣給中國的。中國在加入世貿(mào)組織后將面臨國際競爭，那時對中國企業(yè)來說，國際競爭就在國內(nèi)。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國內(nèi)市場的銷售渠道和以往的關(guān)系用戶，以及國內(nèi)用戶注重售后技術(shù)服 務(wù)的特點，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學習市場營銷、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識，在