提升管理水平獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具

1、ERP -提升管理水平，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具 什么是ERPERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃），就是利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)整合企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)，包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、物料管理、品質(zhì)管理、銷售與分銷、人力資源等，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理調(diào)配，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。ERP是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)企業(yè)各部門(mén)大都各自為政，信息與資源沒(méi)有得到整合與共享。時(shí)代的快速改變，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更講求供貨的速度。高科技的快速發(fā)展，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)彈性、快速反應(yīng)和整體資源有效應(yīng)用。ERP讓所有信息顯示在線上，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的信息共享和決策輔助。對(duì)外而言，單打獨(dú)斗的時(shí)代已逐

2、漸過(guò)去。企業(yè)間的合作聯(lián)盟逐漸成型。ERP可以使得企業(yè)內(nèi)部的資訊通行無(wú)阻，如果再加上供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management），透過(guò)網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)的有效結(jié)合，可以使客戶與廠商間形成水平或垂直整合，真正達(dá)到全球運(yùn)籌管理的模式。ERP是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的工具企業(yè)能否在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)，能否具備持續(xù)發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于管理。然而，當(dāng)前國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)施不是特別先進(jìn)。面對(duì)時(shí)刻變化的市場(chǎng)相對(duì)較困難。中國(guó)企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、表面的，沒(méi)有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。 中國(guó)企業(yè)既要考慮自身體制的轉(zhuǎn)換和管理的加強(qiáng)，又要

3、適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。因此，提高企業(yè)綜合管理水平、市場(chǎng)應(yīng)變能力，是中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行管理。ERP等管理軟件具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。管理軟件本身是管理思想和管理模式的載體，它在深層次上體現(xiàn)了一種理念、一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理思想。它能將一些成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)在其它企業(yè)，特別是相近企業(yè)傳播。用戶采用這些軟件等于引進(jìn)該行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。它給企業(yè)帶來(lái)的是整體實(shí)力的增強(qiáng)，是發(fā)展壯大。 ERP的效益首先，ERP能簡(jiǎn)化許多工作程序，加快企業(yè)的反應(yīng)速度。以前業(yè)務(wù)部接到客戶的訂單后，必須通過(guò)電話、傳真或電子郵件等各種方式跟生產(chǎn)部門(mén)等相關(guān)單位洽商，才能決定能

4、否接單。這種人工洽商方式通過(guò)一系列程序之后，再做出判斷，中間可能已過(guò)了兩天。同樣情況在ERP環(huán)境下，業(yè)務(wù)員只要在桌上電腦便可查詢到生產(chǎn)狀況、庫(kù)存情形，即可決定接單與否，掌握最佳時(shí)效。由于能夠精確掌握生產(chǎn)、存貨的信息，許多企業(yè)可以大大降低庫(kù)存量，周轉(zhuǎn)率也可以提升。此外，ERP的特色是盡可能做到信息的即時(shí)性。當(dāng)進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，系統(tǒng)會(huì)立刻把所發(fā)生的費(fèi)用自預(yù)算中扣除。因此，每當(dāng)有人去查詢預(yù)算使用情形的數(shù)據(jù)時(shí)，便可取得最即時(shí)、最真實(shí)的數(shù)據(jù)。另外，由于溝通都在線上，減少許多事務(wù)性的工作流程，也減少了管銷費(fèi)用，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。由于能迅速掌握信息并對(duì)市場(chǎng)需求的變化做出快速反應(yīng)，從而增進(jìn)了和供應(yīng)商、經(jīng)銷商及客戶間

5、的聯(lián)系，提高客戶滿意度。ERP可以使企業(yè)對(duì)外在環(huán)境的反應(yīng)速度變快，提升上下游廠商的服務(wù)品質(zhì)。ERP是解決方案就ERP的思想及其所體現(xiàn)的軟件產(chǎn)品而言，并沒(méi)有國(guó)情問(wèn)題。中國(guó)大部分企業(yè)現(xiàn)有的管理模式也不是中國(guó)原有的，而是先后從蘇聯(lián)等國(guó)學(xué)習(xí)累計(jì)而來(lái)的'泊來(lái)物'。美國(guó)在1970、80年代學(xué)習(xí)日本的JIT、TQM等技術(shù)時(shí)，開(kāi)始也是很多項(xiàng)目不成功，以至很多美國(guó)人懷疑這些日本的東西是否適合美國(guó)國(guó)情。后來(lái)，通過(guò)一段時(shí)間摸索在實(shí)施方法上的變通，現(xiàn)在沒(méi)有哪家汽車廠不用JIT。"總體來(lái)說(shuō)，ERP著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的工具。它適合在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中居安思危的企業(yè)。實(shí)踐證明，中國(guó)企業(yè)在E

6、RP應(yīng)用上大多起點(diǎn)低、管理水平低、駕馭系統(tǒng)的能力弱。它們對(duì)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算等簡(jiǎn)單流程都不能理順?？蛻魯?shù)據(jù)在銷售部和財(cái)務(wù)部都不能相同，更不要說(shuō)銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程?？傊?，不管企業(yè)大小，也不管企業(yè)采用什么樣的ERP，中國(guó)企業(yè)都迫切需要強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。中國(guó)企業(yè)不是買(mǎi)一個(gè)產(chǎn)品，而是尋找一種解決方案。此外，ERP軟件的獨(dú)特之處在于提供最佳實(shí)務(wù)典范（Best Practice）。所謂最佳實(shí)務(wù)范例，是通過(guò)研究全世界知名廠商的企業(yè)流程累積而成。所以，ERP提供給廠商的，是一套經(jīng)過(guò)時(shí)間證明的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。很多企業(yè)拿它來(lái)做流程改造的憑藉，不但可以節(jié)省企業(yè)自己做流程改造的時(shí)間，還能以創(chuàng)新的想法彌補(bǔ)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的局限。誰(shuí)

7、適合做ERPERP的導(dǎo)入費(fèi)用不小，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)相當(dāng)沉重的負(fù)擔(dān)。另一方面，中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較單純，溝通層級(jí)沒(méi)那么復(fù)雜，因此在現(xiàn)階段，比較沒(méi)有感受到需要ERP的迫切性。有三種公司較適合導(dǎo)入ERP：n 第一類是有經(jīng)銷渠道的公司。ERP不但可使分公司的作業(yè)一致，企業(yè)主更可在最短時(shí)間內(nèi)，取得公司的所有銷售、財(cái)務(wù)信息，做出最佳決策。n 第二類是目前在信息業(yè)很風(fēng)行的BTO（Build to Order，按單定制）就很適用類似系統(tǒng)。透過(guò)ERP作業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)可以了解客戶或是供應(yīng)商目前庫(kù)存的最新情況。在達(dá)到安全庫(kù)存量前，即可透過(guò)ERP通知客戶或供應(yīng)商送貨。n 第三種是跨國(guó)企業(yè)。使用ERP的好處是有共通性

8、。使用類似的資料庫(kù)，只要透過(guò)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)轉(zhuǎn)換程式，在最短時(shí)間內(nèi)，就可將所有分公司的資料匯總，提供給企業(yè)主做決策上的考量。但長(zhǎng)期而言，每個(gè)企業(yè)都需要利用ERP來(lái)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。惟一的區(qū)別便是引進(jìn)規(guī)模的大小。ERP在現(xiàn)階段而言，比較標(biāo)榜的是改造企業(yè)流程，偏重于企業(yè)內(nèi)部。但隨著國(guó)際化時(shí)代的來(lái)臨、高科技的快速發(fā)展，ERP將結(jié)合供應(yīng)鏈管理的概念，通過(guò)與供應(yīng)鏈中其它成員的信息管理系統(tǒng)結(jié)合，由企業(yè)內(nèi)部延伸至整個(gè)供應(yīng)鏈。產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)不斷在變，未來(lái)的重點(diǎn)應(yīng)是電子商務(wù)（E-Commerce）。未來(lái)將以企業(yè)間的往來(lái)（Business to Business）為商業(yè)主體，ERP再加上E-Commerce，將為企業(yè)創(chuàng)造

9、更好的遠(yuǎn)景。誰(shuí)應(yīng)該用ERP回答以下幾個(gè)基本問(wèn)題：n 找出你最新的前10位客戶的排名n 找出某一產(chǎn)品線的庫(kù)存總值n 找出對(duì)某一客戶的銷售總額n 決定是否應(yīng)該加班n 改變某一采購(gòu)定單如果你需要超過(guò)10分鐘的時(shí)間來(lái)回答每一問(wèn)題，你就需要ERP系統(tǒng)，如果你能在短時(shí)間內(nèi)回答以上問(wèn)題，你處于高效的管理狀態(tài)中。你沒(méi)有必要因?yàn)槊總€(gè)人都在談?wù)揈RP，也花這個(gè)錢(qián)上ERP。實(shí)施ERP的問(wèn)題首先，企業(yè)的信息化工作不完善。 n 其次，大量的研究與實(shí)踐表明，ERP應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)。再者，企業(yè)自身的管理存在問(wèn)題。自身的計(jì)劃混亂使企業(yè)不知道自己的近期

10、和遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么，管理中的隨意性，有規(guī)矩不遵守等現(xiàn)象都阻礙了企業(yè)向規(guī)范化企業(yè)發(fā)展。 除了企業(yè)自身原因之外，對(duì)于ERP實(shí)施的失敗，廠商也有不可推卸的責(zé)任。有些廠商不在理論推廣、軟件研制、實(shí)施服務(wù)上下功夫，而是熱衷于做言過(guò)其實(shí)的廣告，使企業(yè)失去了對(duì)廠商的信任；上全套的ERP耗資大、時(shí)間長(zhǎng)、收效慢、失敗多，使得許多企業(yè)不敢輕易引進(jìn)ERP；尤其有些廠商從自身利益出發(fā)，將不符合企業(yè)需求的軟件設(shè)計(jì)思想強(qiáng)加于企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，使廣大企業(yè)面對(duì)ERP軟件無(wú)所作為。 從服務(wù)角度看，現(xiàn)在還缺乏專業(yè)化的ERP服務(wù)業(yè)。軟件供應(yīng)商每賣出一套軟件，就必須承擔(dān)一個(gè)客戶企業(yè)的售后服務(wù)工作。但是售后服務(wù)工作量大，往往需要服務(wù)半年甚至

11、一年時(shí)間，對(duì)于軟件廠商來(lái)說(shuō)，由于售后服務(wù)負(fù)擔(dān)重，他們銷售的套數(shù)越多，包袱就越重，以至售后服務(wù)成為制約軟件廠商發(fā)展的障礙。 從咨詢角度來(lái)講，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負(fù)擔(dān)，幫助用戶重組、規(guī)劃以及提出有益的建議。但是咨詢公司按小時(shí)計(jì)算的高昂收費(fèi)常常使企業(yè)用戶望而卻步。最重要的是，咨詢公司并沒(méi)有真正起到橋梁的作用。尤其一些跨國(guó)的咨詢公司對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況了解有限，不能從根本上解決企業(yè)的問(wèn)題。 成功實(shí)施ERP的標(biāo)準(zhǔn)：怎樣才表明企業(yè)已成功實(shí)施了ERP呢？衡量其是否成功有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1. 把企業(yè)所有的資源，即業(yè)務(wù)各部分所涉及的資源，緊密結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；2. 通過(guò)整合使業(yè)務(wù)

12、各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高，如市場(chǎng)預(yù)測(cè)和計(jì)劃。 ERP項(xiàng)目準(zhǔn)備三要素 制定選擇ERP服務(wù)商的準(zhǔn)則是項(xiàng)目籌備期的核心任務(wù)。成功地把握這三要素，ERP項(xiàng)目已站在事半功倍的起跑線上。制定明確目標(biāo)。ERP目標(biāo)需根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境，分析自身的核心優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)，通過(guò)優(yōu)化管理流程來(lái)制定。最優(yōu)流程體現(xiàn)在三點(diǎn)："是否適合公司的自身管理，有無(wú)企業(yè)生存特色，及有無(wú)先進(jìn)的管理思想，"西安博通資訊總經(jīng)理李臺(tái)元指出，"行政總裁對(duì)流程的認(rèn)識(shí)要實(shí)事求是，結(jié)合現(xiàn)代管理思想，可操作、可監(jiān)控和可管理。"有了制定目標(biāo)的手段，行政總裁馬上會(huì)關(guān)心投資和投資保護(hù)。比方說(shuō)，要建一座18層的大樓最好

13、是資金到位，一氣呵成。反之，若沒(méi)有足夠的錢(qián)，又知道3年后一定需要一座18層大樓，那就要按18層打地基，先建5層用起來(lái)，有錢(qián)再接著蓋。李臺(tái)元舉了這個(gè)例子后感嘆道，"行政總裁一定要知道他的目標(biāo)是18層樓，而不是先蓋一個(gè)5層，過(guò)2年拆了重建。"選好信息總裁。ERP項(xiàng)目經(jīng)理一般由CIO（信息總裁）出任。該人應(yīng)精通管理，熟悉企業(yè)整體運(yùn)作，并有扎實(shí)的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識(shí)。"信息總裁既要能與行政總裁用管理語(yǔ)言對(duì)話，又要能與ERP服務(wù)商用計(jì)算機(jī)語(yǔ)言對(duì)話。推動(dòng)的力度來(lái)自行政總裁的授權(quán)。ERP項(xiàng)目經(jīng)理一定直接向行政總裁匯報(bào)，"選擇優(yōu)秀的ERP服務(wù)商也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。以下是

14、五點(diǎn)評(píng)估準(zhǔn)則：1） 管理嚴(yán)格，在某行業(yè)有明顯優(yōu)勢(shì)和發(fā)展方向；2） 有ISO 9000認(rèn)證或至少有成功案例和很強(qiáng)的質(zhì)量意識(shí)；3） 有長(zhǎng)期自行開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷；4） 有與世界一流IT軟件商合作的資源；5）能夠穩(wěn)定發(fā)展。因此，信息總裁在選擇服務(wù)商需從項(xiàng)目開(kāi)展、驗(yàn)收與質(zhì)量控制，和運(yùn)行維護(hù)與升級(jí)的信譽(yù)角度進(jìn)行評(píng)估。ERP實(shí)施成功要素 要保證企業(yè)成功實(shí)施ERP，首先離不開(kāi)企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠資源到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。 第二，在實(shí)施中必須注意的是項(xiàng)目管理以及風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)和控制。 ERP用戶在實(shí)施ERP過(guò)程中，最好分模塊

15、進(jìn)行。這樣，雖然會(huì)把實(shí)施周期拉長(zhǎng)，帶來(lái)局部和整體的暫時(shí)脫節(jié)，但能大大降低工程風(fēng)險(xiǎn)，從而提高ERP實(shí)施的成功率。由于企業(yè)內(nèi)的相關(guān)問(wèn)題不能同步發(fā)現(xiàn)，如果采取同步解決的方法會(huì)使部分模塊不能充分發(fā)揮作用。企業(yè)應(yīng)該采取一次規(guī)劃，分步實(shí)施，重點(diǎn)突破，效益驅(qū)動(dòng)的原則。選模塊一定要在需求與解決方案之下。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是選ERP的模塊，而是選一個(gè)解決方案。第三，企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的參與。業(yè)務(wù)部門(mén)的充分參與使項(xiàng)目組有足夠的授權(quán)，不但可以使項(xiàng)目中問(wèn)題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業(yè)整體更早做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。 第四，項(xiàng)目資源充分。大多數(shù)企業(yè)由于開(kāi)始沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目的意義，只是投入少數(shù)人員組成項(xiàng)目小組

16、，使項(xiàng)目組在實(shí)施中面臨極大的壓力。成功的企業(yè)都為項(xiàng)目投入了極大的資源。 第五，企業(yè)與咨詢方的密切合作和項(xiàng)目理解。ERP項(xiàng)目是高度依賴于復(fù)合型人才的項(xiàng)目。因此，要想成功實(shí)施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時(shí)又有中國(guó)環(huán)境下組織實(shí)施ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問(wèn)隊(duì)伍。與選擇所謂符合國(guó)情的產(chǎn)品不同，在實(shí)施中必須選擇了解國(guó)情、有在國(guó)情下實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問(wèn)人員。 第六，合理期望和明確的項(xiàng)目目標(biāo)。對(duì)第一次實(shí)施大規(guī)模ERP系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該制定合理的、需要階段性實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。而且他們必須認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP最根本的成果是把企業(yè)資源整合起來(lái)，提高企業(yè)整體管理水平和運(yùn)作效率。 第七，內(nèi)部溝通要充分。順

17、暢的溝通可以提高問(wèn)題處理和決策的效率。 第八，充分的用戶培訓(xùn)。使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。導(dǎo)入培訓(xùn)只限于產(chǎn)品具體功能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。培訓(xùn)應(yīng)該是兩方面的：第一是教育，是有關(guān)觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)的提升，讓員工被動(dòng)地接受新觀念、新方法；第二才是培訓(xùn)，是有關(guān)操作技能的改善，讓員工主動(dòng)的學(xué)習(xí)、再造企業(yè)。只有企業(yè)與供應(yīng)商一道從思想觀念和行為手段上，從上到下做好全員培訓(xùn)，才能推動(dòng)ERP實(shí)施走向成功。如何選擇ERP產(chǎn)品企業(yè)在選擇要上ERP系統(tǒng)之前，一定要確定好自己想要達(dá)到的目標(biāo)，然后再進(jìn)行系統(tǒng)選型。面對(duì)眾多國(guó)內(nèi)外的ERP系統(tǒng)提供商，用戶除考慮最直接的價(jià)格和功能外，還有很多因素值得認(rèn)真考慮

18、： 1、投資的比例問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)往往對(duì)于硬件的投資比較注重，而相對(duì)忽視軟件投資。由于最終面對(duì)企業(yè)的實(shí)際上是軟件系統(tǒng)，因此以軟件為導(dǎo)向選擇硬件是正確的方法，硬件和軟件的投資比例應(yīng)基本保持一致，甚至軟件費(fèi)用更高。 2、不要忽視維護(hù)費(fèi)用和實(shí)施費(fèi)用。沒(méi)有維護(hù)費(fèi)用，軟件系統(tǒng)就無(wú)法保持強(qiáng)壯的生命力，因此維護(hù)費(fèi)用是系統(tǒng)保持和業(yè)務(wù)需求同步增長(zhǎng)的重要環(huán)節(jié)。實(shí)施更是保持系統(tǒng)成功的關(guān)鍵，因此在軟件投資的預(yù)算中，一定要考慮實(shí)施費(fèi)用。 3、軟件供應(yīng)商的服務(wù)能力也非常重要。一個(gè)成熟的軟件供應(yīng)商所能夠提供給企業(yè)的不僅是強(qiáng)壯的產(chǎn)品線，更需要了解企業(yè)的需求，真正從企業(yè)的當(dāng)前狀況出發(fā)，并能提供穩(wěn)定的持續(xù)服務(wù)能力。 4、軟件供應(yīng)商

19、的實(shí)施能力、本地化程度、系統(tǒng)擴(kuò)展性能等也是企業(yè)在選型過(guò)程中值得考慮的重要因素。中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本現(xiàn)狀和未來(lái) 對(duì)于國(guó)內(nèi)的大型制造企業(yè)尤其是民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)，在十幾年快速發(fā)展的過(guò)程中，特別是在近幾年中，都在供應(yīng)鏈管理上有所推進(jìn)。但是，絕大多數(shù)企業(yè)并未對(duì)整體供應(yīng)鏈的管理進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃和整合，具體體現(xiàn)在以下幾方面： n 更多側(cè)重于營(yíng)銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計(jì)劃體系的建設(shè)；n 不夠重視供應(yīng)鏈后端，即供應(yīng)管理體系的建設(shè)；n 不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)；n 較少借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)來(lái)整合供應(yīng)鏈信息流；n 內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價(jià)值流（財(cái)務(wù)、資金及成本管理）松弛結(jié)合，導(dǎo)致無(wú)法從企業(yè)整體運(yùn)作指標(biāo)

20、對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行準(zhǔn)確監(jiān)控和改進(jìn)決策。對(duì)于中國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)，供應(yīng)鏈管理僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷管理，未能形成有效的管理體系。由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴（供應(yīng)商、代理分銷商）較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進(jìn)一步改進(jìn)供應(yīng)鏈管理，使自身更具競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)提高自身管理水平以達(dá)到和主要客戶建立更加密切業(yè)務(wù)合作從而進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)、銷售規(guī)模的意識(shí)普遍較弱。 隨著WTO的到來(lái)，國(guó)內(nèi)大型制造企業(yè)將面臨國(guó)外大企業(yè)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)中一個(gè)最重要的體現(xiàn)是全球供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的企業(yè)在沒(méi)有大規(guī)模建立海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的時(shí)期，必須最大程度地聯(lián)合國(guó)內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴，形成有效的擴(kuò)展供應(yīng)鏈體系，通過(guò)群體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于廣大

21、的中小企業(yè)，需要盡快提高企業(yè)自身管理水平，加入到相關(guān)的擴(kuò)展供應(yīng)鏈體系中，提高競(jìng)爭(zhēng)力，更快地成長(zhǎng)，避免由于強(qiáng)大的市場(chǎng)壓力而遭遇淘汰。基于擴(kuò)展供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)運(yùn)作將是未來(lái)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要模式。借助于協(xié)同商務(wù)模式，我們的企業(yè)才能在參與全球供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。擴(kuò)展的ERP系統(tǒng)企業(yè)的資源貫穿于企業(yè)的供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈中，包括人、財(cái)、物及供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的資源。從現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的思想來(lái)看，和企業(yè)相關(guān)的供應(yīng)商及客戶也是ERP的組成部分。傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，側(cè)重于整合企業(yè)內(nèi)部資源，將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)貫穿起來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部效率的最大化。例如，以往財(cái)務(wù)和銷售部門(mén)間通過(guò)手工單據(jù)傳遞業(yè)務(wù)信息，到月底財(cái)務(wù)再將單據(jù)錄入系統(tǒng)結(jié)帳。

22、 使用了ERP系統(tǒng)，所有信息可以實(shí)時(shí)地在業(yè)務(wù)部門(mén)間傳遞，保證了企業(yè)在任何時(shí)間點(diǎn)都是一個(gè)整合的實(shí)體在運(yùn)作，為采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、成本及變異的監(jiān)控提供了堅(jiān)實(shí)高效的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代的ERP系統(tǒng)，又可理解為eERP系統(tǒng)（extended ERP，擴(kuò)展ERP系統(tǒng)）,它在強(qiáng)調(diào)提高企業(yè)內(nèi)部效率的同時(shí)，也注重對(duì)企業(yè)外部資源，如供應(yīng)商、客戶和營(yíng)運(yùn)商的協(xié)調(diào)管理。它更加符合現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的理念，即更強(qiáng)調(diào)合作和提高渠道的效率。傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)主要包含財(cái)務(wù)及成本管理、人事管理、采購(gòu)庫(kù)存管理、生產(chǎn)計(jì)劃及管理、銷售分銷管理、服務(wù)管理等。eERP系統(tǒng)則在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展出客戶管理、營(yíng)銷管理、跨企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)管理、產(chǎn)品生命周期管理等。

23、60;ERP的發(fā)展方向互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部ERP不再只是獨(dú)立作業(yè)。ERP與CRM、SCM等聯(lián)系在一起，而以ERP作為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，通過(guò)CRM管理客戶關(guān)系，通過(guò)SCM管理供應(yīng)鏈，這樣才能形成完善的電子商務(wù)系統(tǒng)。普華永道咨詢公司的梅昕提出，電子商務(wù)使得企業(yè)重新考慮客戶和市場(chǎng)，推動(dòng)了傳統(tǒng)企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)模式的變革。企業(yè)的活動(dòng)將從地區(qū)性發(fā)展到跨區(qū)域、全球性，企業(yè)內(nèi)部管理從面向生產(chǎn)轉(zhuǎn)向面向客戶和市場(chǎng)，企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向通過(guò)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)。 企業(yè)從實(shí)施ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)有三種方案：1. 在應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加電子商務(wù)渠道，實(shí)施這種方案的成本比較低，并能夠利用企業(yè)原有的投資；2. 基于互聯(lián)網(wǎng)的客

24、戶關(guān)系管理，該方案實(shí)現(xiàn)了前臺(tái)管理的智能化，能夠分析客戶行為，保持客戶忠誠(chéng)度，成本適中；3. 集成的電子商務(wù)解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)前、后端系統(tǒng)與電子商務(wù)的完全集成，這種方案實(shí)現(xiàn)的是比較完善的電子商務(wù)系統(tǒng)，但也是投資最大、周期最長(zhǎng)的方案。 在電子商務(wù)時(shí)代，供應(yīng)商與客戶的關(guān)系將發(fā)生重要的改變，不再局限于銷售產(chǎn)品，更多的是服務(wù)、滿足客戶的需求，客戶不僅僅以購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的方式獲得所需的能力，不再是產(chǎn)品時(shí)代的一次或多次的購(gòu)買(mǎi)關(guān)系，將是一種交互式的、透明的協(xié)同工作方式。 對(duì)于ERP不菲的價(jià)格以及復(fù)雜的實(shí)施過(guò)程，很多企業(yè)都感到難以承受。而ASP（應(yīng)用服務(wù)提供商）的出現(xiàn)則給這些企業(yè)使用ERP帶來(lái)了希望，在這種模式下，用

25、戶不擁有硬件和軟件，它們只需要通過(guò)租用的方式，就可以輕松用到以往感覺(jué)遙不可及的ERP軟件。據(jù)了解，SAP、Oracle等知名的ERP廠商在國(guó)外都已經(jīng)有很多成功的ASP應(yīng)用。當(dāng)然，就國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況來(lái)說(shuō)，目前網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)環(huán)境還不夠通暢，同時(shí)，雖然技術(shù)上保證網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)的安全并不是問(wèn)題，但如何讓用戶象相信銀行一樣相信ASP并將數(shù)據(jù)存入ASP的數(shù)據(jù)中心也不是一朝一夕能夠解決的。正如有專家提到的，企業(yè)是否愿意使用ASP模式的ERP系統(tǒng)，主要在于觀念的問(wèn)題，而且ASP的實(shí)施與傳統(tǒng)ERP還是有很大差別的，如何找到適合中國(guó)用戶的業(yè)務(wù)模式，通過(guò)對(duì)本地化的管理經(jīng)驗(yàn)和流程的理解，快速幫助用戶實(shí)施，這些都是目前發(fā)展ASP所

26、面臨的問(wèn)題。但毋庸置疑的是，ASP正在成為用戶使用ERP軟件以及其它大型軟件的一種方向。   如何導(dǎo)入一般來(lái)說(shuō)，導(dǎo)入ERP系統(tǒng)可分下列四個(gè)階段進(jìn)行：第一階段：前期準(zhǔn)備及規(guī)劃設(shè)定明確目標(biāo)。在導(dǎo)入ERP之前，企業(yè)首先要問(wèn)自己為什么要做？確立具體專案目標(biāo)，決策者所應(yīng)著眼的是未來(lái)而非現(xiàn)在。高層的決心。ERP的導(dǎo)入工作，并不光是建立信息系統(tǒng)這么簡(jiǎn)單，而會(huì)牽涉到組織改造、流程變革。這些問(wèn)題必須得到高層支持，才能順利推動(dòng)，因此高層決策者的參與格外重要。專案團(tuán)隊(duì)的組成。高層的支持固然重要，但執(zhí)行工作還有賴一支強(qiáng)有力的專案團(tuán)隊(duì)。在ERP專案團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者通常是信息部門(mén)主管。但由于ERP是非常

27、新的一種技術(shù)，許多資源信息主管也不一定懂，所以有些企業(yè)也會(huì)從外部找有經(jīng)驗(yàn)的人士來(lái)主導(dǎo)專案。 專案團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)然成員是公司信息部門(mén)人員。除此之外，由于ERP的導(dǎo)入牽涉到企業(yè)流程改造，和每個(gè)部門(mén)息息相關(guān)，因此通常專案小組會(huì)到各部門(mén)抽調(diào)人員投入專案。許多有經(jīng)驗(yàn)的ERP專案領(lǐng)導(dǎo)人皆主張，參與專案的使用者代表必須是對(duì)該部門(mén)最清楚的人，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)向大家解釋部門(mén)的工作內(nèi)容、需求，甚至在規(guī)劃未來(lái)的新工作模式中扮演決定性角色，因此對(duì)象的挑選馬虎不得。第二階段：企業(yè)資源與運(yùn)作流程規(guī)劃規(guī)劃作業(yè)流程。由于ERP系統(tǒng)代表的是一套全新的管理體系，因此導(dǎo)入時(shí)必定遇到和舊體系抵觸的問(wèn)題，這時(shí)該將系統(tǒng)設(shè)計(jì)修改成合乎公司需求，還是放棄原來(lái)的工作方式，采取新流程，企業(yè)在此面臨一個(gè)重大的選擇。團(tuán)隊(duì)有效的合作。在ERP專案中，必須合作的主要角色有：顧問(wèn)、使用者代表、信息人員三方。在過(guò)程中，卻由于立場(chǎng)不同，往往容易出現(xiàn)一些溝通不良或沖突對(duì)立的問(wèn)題。顧問(wèn)是ERP系統(tǒng)的專家，公司需要顧問(wèn)的指導(dǎo)。但顧問(wèn)不懂流程也是很自然的事。這時(shí)，使用者代表必須有問(wèn)必答，負(fù)責(zé)顧問(wèn)了解任何流程上的細(xì)節(jié)。信息部門(mén)人員，是應(yīng)該用功學(xué)習(xí)的一群，他們既不懂ERP，對(duì)流程也不盡了解，更何況將來(lái)還