人力資源與溝通管理

1、主講：王忠偉l4-3=3l4-3=4l4-3=5l人力資源管理概述人力資源管理概述l項目人力資源管理過程項目人力資源管理過程l項目團(tuán)隊開發(fā)項目團(tuán)隊開發(fā)l項目經(jīng)理項目經(jīng)理l項目領(lǐng)導(dǎo)力項目領(lǐng)導(dǎo)力l權(quán)力權(quán)力l沖突管理沖突管理l激勵理論激勵理論l項目溝通管理項目溝通管理 如何最有效地使用項目的人力資源，包括主要利益相如何最有效地使用項目的人力資源，包括主要利益相關(guān)者，例如項目團(tuán)隊成員、項目發(fā)起人、客戶、競爭關(guān)者，例如項目團(tuán)隊成員、項目發(fā)起人、客戶、競爭對手、合作伙伴等。對手、合作伙伴等。l人力資源管理人力資源管理指揮和協(xié)調(diào)人力資源的藝術(shù)和科學(xué)方法是，利用管理指揮和協(xié)調(diào)人力資源的藝術(shù)和科學(xué)方法是，利用管

2、理和行為科學(xué)知識達(dá)到項目預(yù)期的目標(biāo)，其中包括項目和行為科學(xué)知識達(dá)到項目預(yù)期的目標(biāo)，其中包括項目范圍、成本、時間、質(zhì)量和利益相關(guān)者的滿意度。范圍、成本、時間、質(zhì)量和利益相關(guān)者的滿意度。l人力資源管理兩種類型人力資源管理兩種類型行政管理方面：組織和管理文檔行政管理方面：組織和管理文檔行為方面：如何開發(fā)團(tuán)隊潛能行為方面：如何開發(fā)團(tuán)隊潛能項目人力資源管理重點專注于行為方面項目人力資源管理重點專注于行為方面在組織形式、項目經(jīng)理的角色和職責(zé)、權(quán)利在組織形式、項目經(jīng)理的角色和職責(zé)、權(quán)利的類型、項目的沖突、沖突管理和團(tuán)隊建設(shè)的類型、項目的沖突、沖突管理和團(tuán)隊建設(shè)行政管理方面行政管理方面 員工關(guān)系、工作安置、勞

3、工關(guān)系、職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系、工作安置、勞工關(guān)系、職業(yè)發(fā)展計劃、組織發(fā)展、福利和評估、績效評估、計劃、組織發(fā)展、福利和評估、績效評估、工資、福利管理工資、福利管理l項目經(jīng)理的職責(zé)項目經(jīng)理的職責(zé)開發(fā)項目管理團(tuán)隊，將團(tuán)隊建設(shè)成開發(fā)項目管理團(tuán)隊，將團(tuán)隊建設(shè)成“有凝聚有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)體力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)體”，去完成項目。，去完成項目。項目人團(tuán)資源管理過程項目人團(tuán)資源管理過程組織計劃制訂：組織計劃制訂：確定組織、建立文檔、分配團(tuán)隊成確定組織、建立文檔、分配團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)、建立報告關(guān)系。員的角色和職責(zé)、建立報告關(guān)系。招募員工：招募員工：根據(jù)項目需求的獲取人力資源。根據(jù)項目需求的獲取人力資源。團(tuán)隊開發(fā)：團(tuán)

4、隊開發(fā)：發(fā)展個人和團(tuán)隊的集體能力用以提高項發(fā)展個人和團(tuán)隊的集體能力用以提高項目的績效。目的績效。組織計劃制訂組織計劃制訂 -在項目初期開始進(jìn)行；在項目初期開始進(jìn)行； -定期回顧和審核結(jié)果，及時糾正低效率的表現(xiàn)。定期回顧和審核結(jié)果，及時糾正低效率的表現(xiàn)。輸入輸入工具和技術(shù)工具和技術(shù)輸出輸出1.1.項目分界面項目分界面2.2.招募需求招募需求3.3.約束約束1.1.模板模板2.2.人力資源實踐人力資源實踐3.3.組織理論組織理論4.4.利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析1.1.角色和職責(zé)分析角色和職責(zé)分析2.2.員工管理計劃員工管理計劃3.3.組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖4.4.輔助資料輔助資料員工招募員工招募

5、獲取項目所需的人力資源獲取項目所需的人力資源現(xiàn)成的資源并非是最好的現(xiàn)成的資源并非是最好的輸入輸入工具和技術(shù)工具和技術(shù)輸出輸出1.1.員工管理計劃員工管理計劃2.2.員工資料說明員工資料說明3.3.招聘行動招聘行動1.1.協(xié)商協(xié)商2.2.預(yù)先分配預(yù)先分配3.3.采購采購1.1.項目員工分配項目員工分配2.2.項目團(tuán)隊指南項目團(tuán)隊指南l假如你被安排為亞洲杯乒乓球賽的項目假如你被安排為亞洲杯乒乓球賽的項目經(jīng)理，本計劃擬用項目型組織來管理，經(jīng)理，本計劃擬用項目型組織來管理，請你將項目團(tuán)隊需要的人員進(jìn)行計劃編請你將項目團(tuán)隊需要的人員進(jìn)行計劃編制。制。 （十分鐘）（十分鐘）團(tuán)隊開發(fā)團(tuán)隊開發(fā)v提高團(tuán)隊個體和

6、整體的能力提高團(tuán)隊個體和整體的能力v團(tuán)隊個人的管理和技術(shù)方面的發(fā)展是團(tuán)隊個人的管理和技術(shù)方面的發(fā)展是團(tuán)隊發(fā)展的必要基礎(chǔ)團(tuán)隊發(fā)展的必要基礎(chǔ)v團(tuán)隊發(fā)展是項目成功的關(guān)鍵團(tuán)隊發(fā)展是項目成功的關(guān)鍵v解決職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的沖突解決職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的沖突v處理有效的管理報告和匯報關(guān)系是項處理有效的管理報告和匯報關(guān)系是項目經(jīng)理的責(zé)任目經(jīng)理的責(zé)任團(tuán)隊開發(fā)團(tuán)隊開發(fā)輸入輸入工具和技術(shù)工具和技術(shù)輸出輸出1.1.參與項目的員工參與項目的員工2.2.項目計劃項目計劃3.3.招募管理計劃招募管理計劃4.4.績效報告績效報告5.5.外部反饋外部反饋1.1.團(tuán)隊建設(shè)活動團(tuán)隊建設(shè)活動2.2.一般管理技能一般管理技能3.3.獎

7、勵和認(rèn)可體系獎勵和認(rèn)可體系4.4.項目成員在同一項目成員在同一個地點工作個地點工作5.5.培訓(xùn)培訓(xùn)1.1.提高績效提高績效2.2.績效評估的輸入績效評估的輸入項目經(jīng)理項目經(jīng)理必須授予權(quán)利必須授予權(quán)利PMIPMI的方針的方針; ;提供統(tǒng)一的方向和控制，由相關(guān)的部門和項提供統(tǒng)一的方向和控制，由相關(guān)的部門和項目團(tuán)隊提供項目支持目團(tuán)隊提供項目支持; ;負(fù)責(zé)項目計劃的制訂、項目的組織、指揮、負(fù)責(zé)項目計劃的制訂、項目的組織、指揮、控制控制( (包括技術(shù)控制、進(jìn)度控制和整體項目包括技術(shù)控制、進(jìn)度控制和整體項目成本的控制等成本的控制等););項目經(jīng)理對項目單個成員負(fù)責(zé)項目經(jīng)理對項目單個成員負(fù)責(zé); ;項目經(jīng)理對

8、項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理是一個綜合者項目經(jīng)理是一個綜合者制訂綜合計劃；制訂綜合計劃；編制整體編制整體WBSWBS、進(jìn)度計劃、預(yù)算；、進(jìn)度計劃、預(yù)算；不斷地審核和更新項目計劃；不斷地審核和更新項目計劃；確定項目優(yōu)先次序、控制項目、解決沖突；確定項目優(yōu)先次序、控制項目、解決沖突；在各分界面之間作決策；在各分界面之間作決策；解決客戶的問題。解決客戶的問題。l項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)角色項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)角色 影響其他團(tuán)隊人員的行為；影響其他團(tuán)隊人員的行為； 具有比管理的更寬的概念；具有比管理的更寬的概念； 項目目標(biāo)與組織目標(biāo)可能一致，也可能不一致。項目目標(biāo)與組織目標(biāo)可能一致，也可能不一致。領(lǐng)

9、導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理經(jīng)理有征服環(huán)境的雄心有征服環(huán)境的雄心有創(chuàng)新精神有創(chuàng)新精神有創(chuàng)意的有創(chuàng)意的發(fā)展的思維發(fā)展的思維專注人力資源專注人力資源給予信任給予信任考慮長遠(yuǎn)利益考慮長遠(yuǎn)利益尋問做什么和為什么？尋問做什么和為什么？橫向地看問題橫向地看問題面對挑戰(zhàn)面對挑戰(zhàn)做正確的事情做正確的事情屈服于環(huán)境屈服于環(huán)境管理管理主動主動維持維持專注系統(tǒng)和架構(gòu)專注系統(tǒng)和架構(gòu)依賴控制依賴控制考慮近期問題考慮近期問題尋問如何或何時尋問如何或何時把目光放在解決問題的底線上把目光放在解決問題的底線上接受現(xiàn)實接受現(xiàn)實把事情做正確（做對）把事情做正確（做對）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1、獨裁專制的、獨裁專制的l從團(tuán)隊獲取極少的信息從團(tuán)隊獲取極少的信

10、息l作武斷的決策作武斷的決策l專橫的控制專橫的控制l傳統(tǒng)的老板風(fēng)格傳統(tǒng)的老板風(fēng)格l用于風(fēng)險低、范圍明確、流程化管理的項目用于風(fēng)險低、范圍明確、流程化管理的項目l會導(dǎo)致錯誤的決策會導(dǎo)致錯誤的決策2、相對協(xié)商式的專制、相對協(xié)商式的專制l從團(tuán)隊獲取完整的信息從團(tuán)隊獲取完整的信息l根據(jù)實際情況作決策根據(jù)實際情況作決策3 3、意見一致式、意見一致式 讓團(tuán)隊重復(fù)討論，鼓勵團(tuán)隊作決策（單純的兩相讓團(tuán)隊重復(fù)討論，鼓勵團(tuán)隊作決策（單純的兩相情愿）情愿）4 4、民主式、民主式參與參與較公開較公開了解決策的信息了解決策的信息更多的承諾更多的承諾根據(jù)主要的原則作決策，但所做決策不一定完全正確根據(jù)主要的原則作決策，但所

11、做決策不一定完全正確較難作出快速的決策較難作出快速的決策5、股東式的經(jīng)理（股東式的經(jīng)理（Laissez FaireLaissez Faire）信息交流少信息交流少無人負(fù)責(zé)（放手不管）無人負(fù)責(zé)（放手不管）無政府狀態(tài)無政府狀態(tài)用于管理需要集體創(chuàng)意的研究開發(fā)團(tuán)隊用于管理需要集體創(chuàng)意的研究開發(fā)團(tuán)隊6 6、共享領(lǐng)導(dǎo)（集體領(lǐng)導(dǎo)）、共享領(lǐng)導(dǎo)（集體領(lǐng)導(dǎo)）讓項目團(tuán)隊擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的角色讓項目團(tuán)隊擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的角色比參與式管理的程度更高比參與式管理的程度更高經(jīng)理猶如教練、助理、團(tuán)隊建設(shè)者等經(jīng)理猶如教練、助理、團(tuán)隊建設(shè)者等成功的團(tuán)隊建設(shè)模式成功的團(tuán)隊建設(shè)模式l權(quán)利的來源權(quán)利的來源正式的（合法的）權(quán)利正式的（合法的）權(quán)利l來自

12、組織的正式職位來自組織的正式職位強(qiáng)制性權(quán)利強(qiáng)制性權(quán)利l會產(chǎn)生失去價值的恐懼會產(chǎn)生失去價值的恐懼l救火、停電、船舶?？渴召M、懲戒行動等救火、停電、船舶?？渴召M、懲戒行動等獎賞權(quán)獎賞權(quán)l(xiāng)晉升、加薪、休假、其他機(jī)會晉升、加薪、休假、其他機(jī)會專家權(quán)專家權(quán)l(xiāng)具有專門的知識和技術(shù)具有專門的知識和技術(shù)l權(quán)利的來源（續(xù)）權(quán)利的來源（續(xù)）依附權(quán)（關(guān)系）依附權(quán)（關(guān)系）l利用與某個有權(quán)勢的人的關(guān)系所影響的權(quán)利利用與某個有權(quán)勢的人的關(guān)系所影響的權(quán)利個人魅力影響權(quán)個人魅力影響權(quán)l(xiāng)個人魅力個人魅力l項目經(jīng)理應(yīng)施展的權(quán)利項目經(jīng)理應(yīng)施展的權(quán)利避免使用正式的權(quán)利，特別是指壓制性權(quán)利避免使用正式的權(quán)利，特別是指壓制性權(quán)利會產(chǎn)生對

13、抗情緒會產(chǎn)生對抗情緒專家權(quán)和獎賞較合適專家權(quán)和獎賞較合適l在一個跨國項目中,人員來自世界各地,你作為項目經(jīng)理,如何優(yōu)先使用哪種權(quán)力?l沖突沖突傳統(tǒng)觀點（消極的）傳統(tǒng)觀點（消極的）l不好，應(yīng)該避免，應(yīng)該壓制不好，應(yīng)該避免，應(yīng)該壓制l來自搗亂者來自搗亂者l通過距離隔開或高層干預(yù)來解決通過距離隔開或高層干預(yù)來解決現(xiàn)代的觀點現(xiàn)代的觀點l沖突是組織內(nèi)部作用產(chǎn)生的不可避免的結(jié)果沖突是組織內(nèi)部作用產(chǎn)生的不可避免的結(jié)果l沖突管理得當(dāng)?shù)脑捑头浅Ｓ幸鏇_突管理得當(dāng)?shù)脑捑头浅Ｓ幸鎙試舉出我們在日常做項目中最容易出現(xiàn)沖突的七個方面?(十分鐘)l導(dǎo)致沖突的條件導(dǎo)致沖突的條件角色不明確、工作界限不清、職責(zé)和權(quán)限不清角色不明

14、確、工作界限不清、職責(zé)和權(quán)限不清利益的沖突利益的沖突溝通障礙溝通障礙依賴某一方依賴某一方專業(yè)的區(qū)別專業(yè)的區(qū)別共同做決策的需要共同做決策的需要達(dá)成共識的需要達(dá)成共識的需要行為規(guī)則行為規(guī)則尚未解決的舊沖突尚未解決的舊沖突l沖突的七個來源沖突的七個來源(1)(1)項目的優(yōu)先級；項目的優(yōu)先級； (2)(2)行政管理程序；行政管理程序； (3)(3)技術(shù)意見和執(zhí)行績效；技術(shù)意見和執(zhí)行績效； (4)(4)人力資源；人力資源； (5)(5)成本；成本； (6)(6)進(jìn)度；進(jìn)度； (7)(7)個性沖突。個性沖突。項目優(yōu)先級的沖突項目優(yōu)先級的沖突 項目參與者在活動和任務(wù)的順序上觀點不同項目參與者在活動和任務(wù)的順

15、序上觀點不同行政管理程序上的沖突行政管理程序上的沖突技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡的沖突技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡的沖突 在技術(shù)問題上、執(zhí)行規(guī)范和技術(shù)權(quán)衡上意見不一致在技術(shù)問題上、執(zhí)行規(guī)范和技術(shù)權(quán)衡上意見不一致人力資源的沖突人力資源的沖突 有關(guān)項目團(tuán)隊的安排與來自其他領(lǐng)導(dǎo)的人員方面的沖突有關(guān)項目團(tuán)隊的安排與來自其他領(lǐng)導(dǎo)的人員方面的沖突成本方面的沖突成本方面的沖突 在涉及到在涉及到WBSWBS上，來自支持部門的成本估算上的沖突上，來自支持部門的成本估算上的沖突進(jìn)度上的沖突進(jìn)度上的沖突 在項目任務(wù)的時間選擇、排序和安排進(jìn)度計劃方面存在在項目任務(wù)的時間選擇、排序和安排進(jìn)度計劃方面存在意見不一致意見不一致個性

16、沖突個性沖突 人際問題方面的沖突人際問題方面的沖突l項目生命周期與沖突的來源項目生命周期與沖突的來源概念階段概念階段計劃階段計劃階段執(zhí)行階段執(zhí)行階段收尾階段收尾階段項目優(yōu)先級項目優(yōu)先級項目優(yōu)先級項目優(yōu)先級進(jìn)度進(jìn)度進(jìn)度進(jìn)度行政管理程序行政管理程序進(jìn)度進(jìn)度技術(shù)意見技術(shù)意見資源資源進(jìn)度進(jìn)度行政管理程序行政管理程序資源資源個性個性資源資源技術(shù)技術(shù)項目優(yōu)先級項目優(yōu)先級項目優(yōu)先級項目優(yōu)先級成本成本資源資源行政管理程序行政管理程序成本成本技術(shù)意見技術(shù)意見成本成本成本成本技術(shù)技術(shù)個性個性個性個性個性個性行政管理程序行政管理程序l解決沖突的五種方法解決沖突的五種方法撤退、調(diào)和、妥協(xié)、解決問題、強(qiáng)制撤退、調(diào)和、妥

17、協(xié)、解決問題、強(qiáng)制(1)(1)撤退（撤退（“逃避逃避”）適合于冷卻時期適合于冷卻時期當(dāng)活動并非關(guān)鍵活動，關(guān)系是關(guān)鍵的，或者不能調(diào)整當(dāng)活動并非關(guān)鍵活動，關(guān)系是關(guān)鍵的，或者不能調(diào)整一適應(yīng)環(huán)境，或者直接溝通是不可能的。一適應(yīng)環(huán)境，或者直接溝通是不可能的。 (2)(2)調(diào)和調(diào)和減少雙方之間的分歧，集中注意那些雙方非常一致的減少雙方之間的分歧，集中注意那些雙方非常一致的地方，失得協(xié)議地方，失得協(xié)議盡量減少使用這種解決方法盡量減少使用這種解決方法當(dāng)活動和關(guān)系是至關(guān)重要時，如果對方不能改變，當(dāng)活動和關(guān)系是至關(guān)重要時，如果對方不能改變，你應(yīng)該改變。你應(yīng)該改變。(3)(3)妥協(xié)妥協(xié)提供一些可棘手的解決形式提供一

18、些可棘手的解決形式討價還價，對每一方都滿足一點討價還價，對每一方都滿足一點哪方都贏不了哪方都贏不了當(dāng)活動和關(guān)系是十分重要時，雙方都可以調(diào)整一適當(dāng)活動和關(guān)系是十分重要時，雙方都可以調(diào)整一適應(yīng)環(huán)境，有足夠的時間來溝通談判。應(yīng)環(huán)境，有足夠的時間來溝通談判。(4)(4)解決問題、面對問題解決問題、面對問題通過分析可替代方案。一個給拿的態(tài)度和公開的通過分析可替代方案。一個給拿的態(tài)度和公開的坦誠對話坦誠對話當(dāng)活動和（或）關(guān)系是關(guān)鍵的，雙方都可以調(diào)整一當(dāng)活動和（或）關(guān)系是關(guān)鍵的，雙方都可以調(diào)整一適應(yīng)環(huán)境，有足夠的時間來溝通談判適應(yīng)環(huán)境，有足夠的時間來溝通談判(5)(5)強(qiáng)制強(qiáng)制一方使用強(qiáng)制手段解決沖突。一方

19、有所得，一方使用強(qiáng)制手段解決沖突。一方有所得，另一方失去該得的。另一方失去該得的。最不利于雙方關(guān)系的處理最不利于雙方關(guān)系的處理沖突雖然暫時得到處理，但長期埋下了更深沖突雖然暫時得到處理，但長期埋下了更深層次的矛盾。層次的矛盾。對對個個人人目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)心心程程度度對關(guān)系的關(guān)心程度對關(guān)系的關(guān)心程度高高低低 強(qiáng)制強(qiáng)制（得失）（得失）撤退撤退（失離去）（失離去）解決問題解決問題（綜合）（綜合）調(diào)和調(diào)和（屈服失）（屈服失）妥協(xié)妥協(xié)在很多情況下，解決在很多情況下，解決問題是最好的方法而問題是最好的方法而強(qiáng)制是最壞的方法。強(qiáng)制是最壞的方法。調(diào)和和撤退是一次性調(diào)和和撤退是一次性的、失敗的問題解決的、失敗的

20、問題解決方法方法高高l馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論假設(shè)假設(shè)l激勵來自沒有滿足的需求。無論如何，人們都為了滿足激勵來自沒有滿足的需求。無論如何，人們都為了滿足這些沒有被滿足的需求而奮斗。這些沒有被滿足的需求而奮斗。l低層次需求必須在高層次需求滿足之前得到滿足。低層次需求必須在高層次需求滿足之前得到滿足。l需求的動力是復(fù)雜和不同的，并隨時影響人們的行為。需求的動力是復(fù)雜和不同的，并隨時影響人們的行為。l滿足高層次需求的途徑比滿足低層次需求的途徑更為廣滿足高層次需求的途徑比滿足低層次需求的途徑更為廣泛。泛。需求強(qiáng)度需求強(qiáng)度生理需要生理需要自我安全需要自我安全需要社會需要（友社會需要（友愛

21、、歸屬）愛、歸屬）尊重的需要尊重的需要（認(rèn)可）（認(rèn)可）自我實現(xiàn)的需要自我實現(xiàn)的需要l自我實現(xiàn)需要：對成長和實現(xiàn)感的需要自我實現(xiàn)需要：對成長和實現(xiàn)感的需要l尊重的需要：自尊、成就的需要尊重的需要：自尊、成就的需要l社會需要：友愛、歸屬、人際交往的需社會需要：友愛、歸屬、人際交往的需要要l安全需要：安全、守次序、自由安全需要：安全、守次序、自由l生理需要：空氣、水、實物、性生理需要：空氣、水、實物、性l海茲伯格的激勵理論海茲伯格的激勵理論“人們有兩種不同類型的需求，而且是互相獨立的，不人們有兩種不同類型的需求，而且是互相獨立的，不同的需求會以不同的方式影響人們的行為同的需求會以不同的方式影響人們的

22、行為l衛(wèi)生因素（與工作環(huán)境相關(guān)）衛(wèi)生因素（與工作環(huán)境相關(guān)）包括工作條件（工作環(huán)境）、薪金、個人生活、工作關(guān)包括工作條件（工作環(huán)境）、薪金、個人生活、工作關(guān)系、安全等系、安全等不對產(chǎn)量的增長起作用不對產(chǎn)量的增長起作用僅防止執(zhí)行過程的損失（改善衛(wèi)生因素不會改善激勵）僅防止執(zhí)行過程的損失（改善衛(wèi)生因素不會改善激勵）滿意度來自主觀意識滿意度來自主觀意識l激勵因素（與工作本身有關(guān)）激勵因素（與工作本身有關(guān)）責(zé)任、自我實現(xiàn)、晉升、專業(yè)發(fā)展、和得到認(rèn)可責(zé)任、自我實現(xiàn)、晉升、專業(yè)發(fā)展、和得到認(rèn)可當(dāng)獲得適當(dāng)?shù)臐M意時，產(chǎn)生的影響持續(xù)較長當(dāng)獲得適當(dāng)?shù)臐M意時，產(chǎn)生的影響持續(xù)較長l維克特的期望理論維克特的期望理論 期望

23、理論認(rèn)為：當(dāng)人們相信他們積極的努力會期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們相信他們積極的努力會產(chǎn)生成功的結(jié)果和相應(yīng)的回報而受到激勵，特產(chǎn)生成功的結(jié)果和相應(yīng)的回報而受到激勵，特別是當(dāng)產(chǎn)生的結(jié)果和回報是有價值的。別是當(dāng)產(chǎn)生的結(jié)果和回報是有價值的。l光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng) 分?jǐn)?shù)評估高低趨勢取決于對某些具體因素的印分?jǐn)?shù)評估高低趨勢取決于對某些具體因素的印象程度的高低。象程度的高低。l指揮室指揮室溝通管理溝通管理確保及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存確保及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需要的過程；和最終處理項目信息所需要的過程；包括成功進(jìn)行項目關(guān)鍵人員之間的思想溝通，包括成功進(jìn)行項目關(guān)鍵人員之間的思想溝通

24、，以及項目信息的交流；以及項目信息的交流；溝通指信息交流的執(zhí)行或監(jiān)督。是一個雙向溝通指信息交流的執(zhí)行或監(jiān)督。是一個雙向努力，包括利用通用符號，使信息從一個人努力，包括利用通用符號，使信息從一個人或小組向另一個人或小組傳遞和理解。或小組向另一個人或小組傳遞和理解。溝通的問題溝通的問題項目經(jīng)理有項目經(jīng)理有90%90%的時間花在溝通上。的時間花在溝通上。溝通猶如領(lǐng)導(dǎo)溝通猶如領(lǐng)導(dǎo)溝通是一種促進(jìn)人們進(jìn)行理解和接受的相互作用。溝通是一種促進(jìn)人們進(jìn)行理解和接受的相互作用。溝通是發(fā)揮項目過程動作能力的體現(xiàn)溝通是發(fā)揮項目過程動作能力的體現(xiàn)為了了解目的狀況、使人們的行為方式符合和滿足為了了解目的狀況、使人們的行為

25、方式符合和滿足該狀況，必須進(jìn)行有效的溝通。該狀況，必須進(jìn)行有效的溝通。l溝通管理過程溝通管理過程l溝通計劃編制溝通計劃編制l信息發(fā)布信息發(fā)布l績效報告績效報告l管理收尾管理收尾確定項目干系人的信息和溝通需求。確定項目干系人的信息和溝通需求。使項目干系人適時得到所需要的信息。使項目干系人適時得到所需要的信息。收集并發(fā)布項目績效信息。收集并發(fā)布項目績效信息。產(chǎn)生、收集與發(fā)布信息，以便進(jìn)行項產(chǎn)生、收集與發(fā)布信息，以便進(jìn)行項目階段的正式結(jié)束和收尾過程。目階段的正式結(jié)束和收尾過程。溝通模型溝通模型反饋反饋發(fā)送者發(fā)送者編碼編碼編碼編碼傳遞者傳遞者渠道渠道解碼者解碼者接收者接收者信息傳送信息傳送信息接收信息

26、接收噪聲使信息失真噪聲使信息失真l噪聲噪聲 任何阻礙消息或信息傳送或理解的干擾因素任何阻礙消息或信息傳送或理解的干擾因素 （任何活動、人或事）（任何活動、人或事）l不利于溝通的因素不利于溝通的因素l過濾過濾 是指大量信息在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間進(jìn)行上是指大量信息在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間進(jìn)行上行溝通或下行溝通所流失掉的現(xiàn)行溝通或下行溝通所流失掉的現(xiàn)l障礙障礙 扼殺或阻止創(chuàng)造性意見的消極的反應(yīng)扼殺或阻止創(chuàng)造性意見的消極的反應(yīng) （例如：（例如：“讓我們現(xiàn)實一些吧。讓我們現(xiàn)實一些吧?！睖贤ü芾碛媱澋木幹茰贤ü芾碛媱澋木幹?確定項目干系人的信息和溝通需求：誰需要哪些信息、確定項目干系人的信息和溝通需求：誰需要哪些信息、

27、何時需要、如何得到。何時需要、如何得到。輸入輸入工具和技術(shù)工具和技術(shù)輸出輸出1.1.溝通需求溝通需求2.2.溝通技術(shù)溝通技術(shù)3.3.約束約束4.4.假設(shè)假設(shè)1.1.利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析 1.1.溝通管理計劃溝通管理計劃溝通管理計劃編制的時間溝通管理計劃編制的時間是在項目開初階段完成，并在整個項目階段進(jìn)是在項目開初階段完成，并在整個項目階段進(jìn)行回顧和審查，以保證滿足項目干系人的需求行回顧和審查，以保證滿足項目干系人的需求及計劃的適用性。及計劃的適用性。l 溝通需求溝通需求確定利益相關(guān)者的信息需求確定利益相關(guān)者的信息需求項目組織和項目干系人的職責(zé)關(guān)系項目組織和項目干系人的職責(zé)關(guān)系項目執(zhí)行紀(jì)

28、律、部門和項目特征項目執(zhí)行紀(jì)律、部門和項目特征后勤管理：參與項目的個體數(shù)量、參與方所后勤管理：參與項目的個體數(shù)量、參與方所處的位置。外部信息需求（例如：與媒體溝處的位置。外部信息需求（例如：與媒體溝通等）通等）溝通管理計劃溝通管理計劃文檔存儲結(jié)構(gòu)文檔存儲結(jié)構(gòu)文檔收集、發(fā)布、更新和修正程序文檔收集、發(fā)布、更新和修正程序文檔發(fā)布結(jié)構(gòu)和方法文檔發(fā)布結(jié)構(gòu)和方法信息發(fā)布的格式和分類信息發(fā)布的格式和分類生產(chǎn)日程生產(chǎn)日程獲取信息的方法獲取信息的方法溝通管理計劃的更新和提煉方法溝通管理計劃的更新和提煉方法溝通阻礙溝通阻礙權(quán)利游戲、不懂技術(shù)術(shù)語、物理或空間距離、權(quán)利游戲、不懂技術(shù)術(shù)語、物理或空間距離、假設(shè)、職能

29、行為導(dǎo)致的、情緒行為導(dǎo)致的、敵假設(shè)、職能行為導(dǎo)致的、情緒行為導(dǎo)致的、敵對情緒或不信任態(tài)度、分散注意力的環(huán)境因素對情緒或不信任態(tài)度、分散注意力的環(huán)境因素（噪音）（噪音）溝通渠道溝通渠道項目團(tuán)隊成員之間可能溝通的渠道數(shù)量項目團(tuán)隊成員之間可能溝通的渠道數(shù)量渠道數(shù)量渠道數(shù)量n(n-1)/2, n(n-1)/2, “n n”代表人員的數(shù)目。代表人員的數(shù)目。l信息的形式信息的形式語句方式語句方式l語匯、語言、措辭、句子構(gòu)造、句子澄清語匯、語言、措辭、句子構(gòu)造、句子澄清肢體語言手勢語肢體語言手勢語l傳遞熱誠、信息、焦慮、迫切和平靜信息傳遞熱誠、信息、焦慮、迫切和平靜信息l具體體現(xiàn)為演講的速度、停頓、時間、語

30、法、具體體現(xiàn)為演講的速度、停頓、時間、語法、節(jié)奏、語調(diào)、聲音的音量等節(jié)奏、語調(diào)、聲音的音量等l同時采用語言和非語言形式進(jìn)行消息傳遞對于同時采用語言和非語言形式進(jìn)行消息傳遞對于對方來說是很重要的。對方來說是很重要的。消息形式消息形式 非語言行為方式非語言行為方式手勢、面部表情、目光接觸、肢體語言、姿勢；手勢、面部表情、目光接觸、肢體語言、姿勢；非語言行為是受個人的直接控制；非語言行為是受個人的直接控制；非語言行為應(yīng)當(dāng)使用恰當(dāng)，否則會形成影響下屬環(huán)非語言行為應(yīng)當(dāng)使用恰當(dāng)，否則會形成影響下屬環(huán)境并直接反應(yīng)出個人和組織的價值。境并直接反應(yīng)出個人和組織的價值。總影響語句總影響語句(7%)(7%)肢體語言

31、手勢語肢體語言手勢語(38%)(38%)非語言非語言(55%)(55%)溝通的類型溝通的類型書面形式書面形式 正式書面：公司聲明、管理計劃、項目章程、年正式書面：公司聲明、管理計劃、項目章程、年度報告；度報告； 非正式書面：工程師筆記、備忘錄、留言條。非正式書面：工程師筆記、備忘錄、留言條。口頭形式口頭形式 正式口頭：演講、會議、回顧、反饋正式口頭：演講、會議、回顧、反饋 非正式口頭：交談、個人聯(lián)絡(luò)、走廊討論非正式口頭：交談、個人聯(lián)絡(luò)、走廊討論非正式的：肢體語言、面部表情非正式的：肢體語言、面部表情l聆聽聆聽75%75%的知識是通過視覺手段獲得的的知識是通過視覺手段獲得的通常聆聽獲取知識的效率

32、為：通常聆聽獲取知識的效率為：151520%20%項目經(jīng)理花項目經(jīng)理花75%75%的時間用于面對面的溝通（其中的時間用于面對面的溝通（其中1/21/2）等時間用于聆聽）等時間用于聆聽l聆聽的模型聆聽的模型有辨識力的：認(rèn)知、推論和直覺有辨識力的：認(rèn)知、推論和直覺情緒化的：情緒或感覺情緒化的：情緒或感覺心理動機(jī)：通過不同的驅(qū)使和動力來控制聽眾心理動機(jī)：通過不同的驅(qū)使和動力來控制聽眾l主動的聆聽者主動的聆聽者聆聽和理解聆聽和理解關(guān)注消息的內(nèi)容和演說者的意圖關(guān)注消息的內(nèi)容和演說者的意圖主動地傾聽專注專注l通過身體姿勢、目光接觸、控制分心、果斷通過身體姿勢、目光接觸、控制分心、果斷提問提問l不只是回答不

33、只是回答“是是”或或“不不”l嘗試說嘗試說“告訴我關(guān)于什么告訴我關(guān)于什么，”“什么什么，”“為什為什么么？”或或“如何如何，”解述解述l用自己的語言來總結(jié)別人的陳述用自己的語言來總結(jié)別人的陳述l通過確認(rèn)來明了信息的內(nèi)容通過確認(rèn)來明了信息的內(nèi)容l不斷地提出問題意思的澄清和認(rèn)證不斷地提出問題意思的澄清和認(rèn)證主地的傾聽主地的傾聽真情地響應(yīng)真情地響應(yīng) 不同于同情、并非神氣十足或謙虛（例如：不同于同情、并非神氣十足或謙虛（例如：“我我明白明白會使你感覺會使你感覺”）l積極的反饋積極的反饋注意尋找成功的因素注意尋找成功的因素立即行動立即行動當(dāng)人們做了正確的事情時，應(yīng)具體地贊賞和告訴當(dāng)人們做了正確的事情時，

34、應(yīng)具體地贊賞和告訴他們他們告訴他們?yōu)槭裁词菍Φ模喝绾文苷_地幫助公司、告訴他們?yōu)槭裁词菍Φ模喝绾文苷_地幫助公司、客戶和項目客戶和項目以正式地、支持的方式鼓勵他們以正式地、支持的方式鼓勵他們選擇正確的、公開的、合適的場合進(jìn)行反饋選擇正確的、公開的、合適的場合進(jìn)行反饋l頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是一個廣泛應(yīng)用的、集思廣益的方法，用于產(chǎn)生是一個廣泛應(yīng)用的、集思廣益的方法，用于產(chǎn)生主意和備選方案主意和備選方案目的：讓大家集中一起，產(chǎn)生不同的主意和想法，目的：讓大家集中一起，產(chǎn)生不同的主意和想法，以便清楚地了解某一個主題或問題以便清楚地了解某一個主題或問題要求：委派一位會議協(xié)調(diào)人或記錄員保證會議的要求：委派一位會議協(xié)調(diào)人或記錄員保證會議的討論圍繞主題并作會議記錄討論圍繞主題并作會議記錄l獲得共識獲得共識考慮（達(dá)成意見一致是否合適？）考慮（達(dá)成意見一致是否合適？） 復(fù)雜度：與任務(wù)和過程相適應(yīng)否？復(fù)雜度：與任務(wù)和過程相適應(yīng)否？ 緊迫性：你有充裕的時間召集與會人員嗎，有能緊迫性：你有充裕的時間召集與會人員嗎，有能力承擔(dān)會議嗎？力承擔(dān)會議嗎？ 影響：假如沒有達(dá)成共識的話，一旦作出決定進(jìn)影