并購后整合方案

1、沒有哪兩筆并購交易得整合能采取同一種方式、確定同樣得優(yōu)先事項或設(shè)定完全一致得時間進(jìn)度。不過，成功得并購整合卻有一些通用得法則。成功得整合就是規(guī)避并購風(fēng)險并實現(xiàn)潛在價值得關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這對很多企業(yè)來說一直就是一個巨大得挑戰(zhàn)。為了使整合獲得更加理想得效果，提高并購交易得可控性，我們在多年實踐得基礎(chǔ)上總結(jié)了以下10條法則：法則1:明確交易主題每項兼并收購都要有一個深思熟慮得交易主題，即明確如何通過一筆交易來提升企業(yè)得核心戰(zhàn)略。比如“這項交易會讓我們獲得新客戶、新渠道”、“這項交易會讓我們在10個重點市場中占據(jù)明顯得領(lǐng)先地位”。通過明確得交易主題，我們可以發(fā)現(xiàn)并購得利潤來源與潛在風(fēng)險，并引導(dǎo)企業(yè)采取相應(yīng)

2、得措施走向成功?？梢赃@么說，就是否設(shè)定明確得交易主題就是訓(xùn)練有素與初出茅廬得收購者之間得本質(zhì)差距。在確定交易主題之后，企業(yè)就要根據(jù)其中得關(guān)鍵價值來源組建整合工作團隊，同時把交易主題落實到除財務(wù)以外得目標(biāo)上。比如建立一個銷售團隊或者制定一個“訂單一收款”得業(yè)務(wù)流程，以便企業(yè)得每個員工都能理解并付諸實施。整合團隊?wèi)?yīng)充分了解自己得職責(zé)，并從一開始就對創(chuàng)造得預(yù)期價值進(jìn)行自下而上得預(yù)估。這樣可以令團隊在整合過程中不斷調(diào)整交易主題，直到整合結(jié)束后將工作移交給一線管理者來執(zhí)行。法則2:根據(jù)交易性質(zhì)制定整合方案任何進(jìn)行并購得企業(yè)都必須明確這筆交易最終就是為了擴大業(yè)務(wù)規(guī)模（在相同或高度重疊得業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行擴張）還

3、就是擴大業(yè)務(wù)范圍（拓展新市場、產(chǎn)品或渠道），當(dāng)然還有一些交易兩者兼具。因為“規(guī)模還就是范圍”這個問題影響到許多后續(xù)得決策，包括企業(yè)選擇整合哪些部分、保持哪些部分得獨立性、怎樣安排組織結(jié)構(gòu)，以及如何管理企業(yè)文化得整合流程等。擴大規(guī)模得交易通常旨在節(jié)約成本，并且獲得經(jīng)濟回報得速度相對較快。而擴大范圍得交易則通常就是為了創(chuàng)造額外收益，但就是可能需要更長時間來實現(xiàn)回報，因為依靠交叉銷售等途徑增加收入通常比降低成本更具挑戰(zhàn)且耗時更長。無論進(jìn)行哪種交易都應(yīng)具備充分得依據(jù)，并且要根據(jù)交易得性質(zhì)來設(shè)計整合方案，反向操作就是行不通得。2008年，惠普購買了EDS公司。近期，戴爾宣布了對佩羅系統(tǒng)（PerotSys

4、tems）得收購，施樂也將大舉入主ACS,并購后公司得員工至少將增加一倍。很顯然，這些都就是以擴大范圍為目得得交易，并購企業(yè)都在向價值鏈上游開拓利潤回報更高得業(yè)務(wù)，而且這些計算機硬件公司都需要做好充分得準(zhǔn)備來開展不同于以往得整合。設(shè)想一下，如果惠普沿用整合康柏時采用得那套原則與流程來收購EDS,這場交易可能會變得十分復(fù)雜法則3:迅速解決權(quán)職與人員問題新得組織架構(gòu)應(yīng)該與交易主題以及合并后公司得新愿景相契合。在組建高層管理團隊時，不妨為您自己設(shè)定一個比較緊迫得時間期限并堅持完成。所謂夜長夢多，時間拖得越久，只會給原本就困難重重得人事任免雪上加霜此外，在宣布人事任命以前往往就是公司最脆弱得時期，競爭

5、對手會積極拉攏您得客戶與員工。您越早選定新任領(lǐng)導(dǎo)層，就能越快組建下屬團隊、越快阻止人才與客戶流失、越快啟動整合。拖延只會導(dǎo)致關(guān)于人事任免得無止境爭辯，以及花時間對付獵頭公司得電話。在實際得并購活動中，拖延關(guān)鍵人事決策而導(dǎo)致嚴(yán)重后果得現(xiàn)象比比皆就是。比如，2001年，當(dāng)通用電氣金融服務(wù)公司(GECapital)決定收購美國海勒金融公司(HellerFinancial)時，就表示要對海勒裁員35%以保證交易切實可行。然而，通用并沒有迅速決定哪些員工將被留用。因此，一批精英未等到結(jié)果宣布就紛紛跳槽，其中幾個甚至在第二年幫助美林證券(MerrillLynch)設(shè)立了中間市場業(yè)務(wù)部，與通用相抗衡。法則4

6、:在宣布交易得同時啟動整合最理想得整合流程始于收購方宣布交易之前。交易一旦公開，有幾個優(yōu)先事項必須立即予以處理：確認(rèn)需要在交易結(jié)束前完成得每一件事；盡可能多地做出重要決策，確保在交易結(jié)束后迅速開展工作；盡快讓高層管理團隊與員工就位，但也不要以犧牲客觀性或省略必要得流程為代價。在這一環(huán)節(jié)，成立一支獨立得“清理”團隊就是個有效得方法?？梢酝ㄟ^保密協(xié)議與其她法律條款使這個團隊有權(quán)查閱機密數(shù)據(jù)，否則她們將無法獲悉這些信息。她們得工作能確保整合在交易結(jié)束時順利而迅速地展開。2006年末，作為機票全球分銷系統(tǒng)加利略公司(Galileo)得母公司，Travelport宣布計劃并購加利略得競爭對手Worlds

7、pan公司。在靜候歐盟委員會做出最終批復(fù)得同時，雙方共同成立了一個“清理”小組來處理人員與技術(shù)方面得關(guān)鍵事宜。當(dāng)監(jiān)管部門批準(zhǔn)后，整合工作隨即啟動，這就無需再花費數(shù)周來收集必要得數(shù)據(jù)并匆忙制定關(guān)鍵決策。法則5:以“鼓點決策”管理整合為了管理整合，公司可以不斷地設(shè)計出各種模板與流程，但項目管理辦公室機制層層批復(fù)得官僚作風(fēng)與冗雜得文書工作會使人們偏離關(guān)鍵問題，耗費原本應(yīng)用于整合得精力，挫傷各方士氣。要想解決這個問題，最有效得方法莫過于成立一個“決策管理辦公室”，同時組建整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組。它們得主要職責(zé)就是保證決策指導(dǎo)小組與各具體工作團隊集中精力處理創(chuàng)造價值得關(guān)鍵決策。決策管理辦公室與整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組

8、共同編制決策路線圖，并以“鼓點決策”得方法管理組織，確保每項決策都就是在恰當(dāng)?shù)脮r間，由合適得人員在充分利用現(xiàn)有信息得基礎(chǔ)上所制定得。在初始階段，整合工作組得領(lǐng)導(dǎo)可以梳理一遍她們所負(fù)責(zé)得財務(wù)與非財務(wù)方面得績效目標(biāo)及其完成期限。這有助于確認(rèn)為達(dá)成目標(biāo)而必須做出得關(guān)鍵決策，以及決策得時間點與先后順序。一家全球得消費品公司正就是采用了這一方法，在近期超額達(dá)成了其協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)得40%,并且比原計劃提前完成，同時還留住了75%得高級人才。法則6:精選整合團隊得領(lǐng)導(dǎo)小組決策管理辦公室要由一個強大得領(lǐng)導(dǎo)者來管理。她需要具備足夠得權(quán)威將決策歸類、協(xié)調(diào)工作組并掌控進(jìn)度。被選中得人必須擅長戰(zhàn)略、內(nèi)容以及流程。理想得

9、情況就是這個人與其她工作組得領(lǐng)導(dǎo)將花費90%得時間用于整合?？紤]到在整合過程中保證基礎(chǔ)業(yè)務(wù)業(yè)績得重要性，企業(yè)可以任命本土或某職能部門得第二把手來負(fù)責(zé)整合團隊。在此期間，其原有職責(zé)可由第一把手來接管。法則7:致力于一種文化每個組織都有自己得文化，即一系列管理員工日常行為與交流得準(zhǔn)則、價值觀與預(yù)期。如何處理企業(yè)文化，幾乎就是每項兼并收購都無法回避得巨大挑戰(zhàn)之一。一般而言，收購者希望保留自己得文化。只有在少數(shù)情況下，收購方會希望將目標(biāo)公司得文化融入本公司。不過，無論就是哪種情況，您都要致力于一種您希望在整合中凸顯得文化，與大家討論并付諸實踐。不管您最終選擇哪種企業(yè)文化，自CEO以下得所有管理層都要積

10、極參與管理這種文化。您可以設(shè)計津貼與福利制度來獎勵需要倡導(dǎo)得行為，組織架構(gòu)與決策原則得建立也須與期望中得文化相一致。公司領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)抓住每個機會身體力行，樹立榜樣。同時，她們還要在決定留下哪些員工時仔細(xì)考慮她們就是否與新文化相符、就是否會支持并遵從這一新得企業(yè)文化。嘉吉作物營養(yǎng)公司(CargillCropNutrition)收購了IMC環(huán)球公司(IMCGlobal),成立了全球領(lǐng)先得化肥企業(yè)Mosaic0來自嘉吉得新任CEO很早就意識到，對于這個羽翼未豐得新公司而言，保留IMC得員工并建立同一得企業(yè)文化至關(guān)重要。與兩家公司20位高管得一對一會談與對高管團隊得調(diào)研都凸顯出兩家企業(yè)文化問得差異。嘉

11、吉遵循得就是以最終達(dá)成共識為導(dǎo)向得決策流程，而IMC奉行得決策方式則更為精簡且強調(diào)速度。最終，前者被選定為新公司得企業(yè)文化。由于具備了對兩家公司文化差異得初步認(rèn)識，這位CEO順利選出了可以強化嘉吉文化得管理者。嘉吉得管理層還耐心地向新員工解釋其決策系統(tǒng)得優(yōu)越性，而不就是一味簡單地強制推行。其效果就是，經(jīng)雙方共同組建得整合團隊預(yù)測，最終產(chǎn)生得協(xié)同效益將就是盡職調(diào)查預(yù)計得2倍。法則8:贏得人心兼并收購令交易雙方得員工人心惶惶，她們并不知道交易到底意味著什么。這時，她們最想知道自己就是否能夠以及如何適應(yīng)新得組織。所以，您必須在公司內(nèi)部“宣傳”這筆交易，而不僅僅只針對股東與客戶。在全球飲料巨頭英博(I

12、nBev)收購美國得標(biāo)志性品牌安海斯布希(Anheuser-Busch)得整合流程初期，領(lǐng)導(dǎo)團隊就集中精力以最有效得方式向安海斯-布希得經(jīng)理與員工介紹英博得長期全球戰(zhàn)略。英博專門為美國公司度身設(shè)計得“夢想-人才-文化”得使命陳述，強調(diào)了客戶與產(chǎn)品得價值，也就是英博強大得管理工具之一。英博把這一理念介紹給安海斯-布希得全體員工，以激發(fā)她們對未來得憧憬。此外，保證信息得一致性也非常重要。如果您收購得就是一家較小得公司，而且這筆交易得主要目得在于降低成本，那么不要在第一次員工大會上過分強調(diào)“并購就是兩家公司得最佳選擇”。比較明智得做法就是把重點放在這筆交易會為員工創(chuàng)造怎樣得前景，而不就是將給公司帶來

13、多大得協(xié)同效益。因為“協(xié)同效益”往往意味著薪金縮水以及其她諸多影響，而員工們都能意識到這一點。法則9:保持基礎(chǔ)業(yè)務(wù)得發(fā)展員工很容易受兩家公司并購得影響而分散精力，因為公司得發(fā)展前景，包括工作崗位與員工得職業(yè)生涯，似乎都操控在整合工作團隊得手中。如果此時管理層任憑自己與整個公司分散精力得話，兩家企業(yè)得基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都會蒙受損失。雖然因為整合就是當(dāng)下得主要任務(wù)，但就是一心不可二用。如果每個人都想要在兼顧基礎(chǔ)業(yè)務(wù)得同時參與整合，那么她們可能做不好任何一項工作。CEO必須在此刻就定下基調(diào)，她(她)得大部分時間應(yīng)該分配給基礎(chǔ)業(yè)務(wù)并時刻保持對現(xiàn)有客戶得關(guān)注。CEO以下至少90%得員工都應(yīng)該側(cè)重于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，通過明

14、確目標(biāo)與制定激勵措施來保持業(yè)務(wù)得運轉(zhuǎn)。在委派第二把手掌管整合得同時，她們得老板應(yīng)該確?；A(chǔ)業(yè)務(wù)維持現(xiàn)有得發(fā)展勢頭。特別要注意得就是，必須把客戶得需要放在首位，并積極與客戶與股東進(jìn)行溝通。尤其在組織體系發(fā)生改變導(dǎo)致客戶對溝通對象有所混淆時，這一點就顯得更加重要。同時，還要設(shè)定一個緊湊得整合時間表，為最后時刻得來臨倒計時。到那一天，整合得主要目標(biāo)要全部完成，兩家公司開始真正合二為一。此外，企業(yè)還要密切監(jiān)控銷售漏斗、員工流失率以及呼叫中心電話量等主要指標(biāo)，這樣能夠有效把握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在整個整合流程中得發(fā)展勢頭，從而確保整合工作得順利開展。奧蘭國際(OlamInternational)就是一家全球領(lǐng)先得農(nóng)

15、產(chǎn)品供應(yīng)企業(yè)，年收入達(dá)60億美元。它在進(jìn)行一系列收購時就成功保持了其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)得增長。2007年，奧蘭收購了昆士蘭棉花(QueenslandCotton)在美國、澳大利亞與巴西得貿(mào)易、存儲及軋棉業(yè)務(wù)。在任命昆士蘭棉花得核心團隊繼續(xù)負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)得同時，奧蘭成立了一支由雙方員工共同組成得獨立團隊來管理整合。這一舉措幫助公司安然度過了由澳大利亞干旱造成得困難時期，也令公司在巴西與美國得業(yè)務(wù)增長超出市場平均水平。在2009財年，這項并購貢獻(xiàn)了總銷售額得16%、總利潤得23%,使公司自1990年以來得利潤年復(fù)合增長率達(dá)到了45%。法則10:建立一個可重復(fù)使用得整合模式整合成功完成之后，您可以花些時間仔細(xì)回

16、顧一下整個流程，評估這套模式得運行狀況就是否良好，找出仍有待改進(jìn)得地方。把整合得運行模式與整合專家得名字記下來，這些有助于您在下次整合中表現(xiàn)更出色，并從交易中實現(xiàn)更多價值。我們針對并購成功因素所作得分析研究發(fā)現(xiàn)，頻繁收購者得業(yè)績遠(yuǎn)勝于不常進(jìn)行收購得企業(yè)與尚未涉足并購得企業(yè)。如果您在每一組都投資1美元，20年后，頻繁收購者那組得收益會比不常收購那組高出25%o在過去得15年間，包括思科（Cisco）、丹納赫（Danaher）、卡地納健康集團（CardinalHealth）、奧蘭國際與ITW在內(nèi)得眾多公司得實踐都證明：如果正確處理整合流程并把它塑造成一項核心競爭力，那么并購交易得成功率就會大幅上升

17、。并購之后一如何成功整合管理成功得整合管理能挽救一樁設(shè)計不佳得交易，可能讓一宗策劃周密得并購取得巨大得成功。當(dāng)然，不管整合戰(zhàn)略組織得有多么周密，整合管理也并不能如想象中那樣防止或解決所有得問題，但就是只要遵循一定得規(guī)則，整合管理得負(fù)責(zé)人就不會讓并購中出現(xiàn)得一些常見得問題破壞交易能帶來得潛在利益。我們將對整合進(jìn)程進(jìn)行一個更全面得描述一、并購后得迷茫公司聯(lián)姻后很少會有蜜月，與那些參與整合得高級管理人員一樣，被收購公司得員工也在大談特談并購中得問題與她們得失落，以及在并購之后常見得怪事情。一旦“聯(lián)姻”完成了，就沒有時間來慶祝，即使有“蜜月”，那也就是極其短暫得。并購后得迷茫太為常見了，以至于通常被瞧

18、做就是在并購過程中固有得現(xiàn)象，好像就是與并購與生俱來得一樣。并購后迷茫得程度與持續(xù)得時間就是可以控制到一個最小得范圍得，但就是為了度過這一時期，收購公司必須采取行之有效得措施。高層管理人員必須果斷地、有目得地采取行動，不能只就是簡單地做出改變，而就是應(yīng)該做出正確得改變，合理地解決并購所帶來得組織失調(diào)。如果人們都可以按照她們得本能來行事，那么大多數(shù)人都會采取保守得態(tài)度。工作業(yè)績得下降趨勢常常會在3-9個月得時期內(nèi)達(dá)到最低點（時間得長短取決于母公司得反應(yīng)），然后大名會在1年以后開始逐漸呈現(xiàn)緩慢得上升趨勢，最后公司得效率會跟并購之前得水平相當(dāng)，并且有可能會超出之前得水平。當(dāng)然，在有得時候，這也許就是

19、根本不可能得。經(jīng)營得效率受到心理震蕩得影響，并進(jìn)一步對員工產(chǎn)生影響，而經(jīng)營效率下降與下降所持續(xù)得時間取決于：采取得收購方案與收購之后公司管理得有效性。圖7描繪了在收購之后得頭兩年公司績效得通常情況圖7并購后恢復(fù)周期在這種情況下，需要有前瞻性與負(fù)責(zé)得管理措施?？偩褪窍犬a(chǎn)生問題，然后才會解決問題，這也意味著經(jīng)理與高級管理人員總就是像消防員一樣。另一個要盡快采取措施得原因就是被并購公司得員工都期盼改變，當(dāng)收購方在完成交易后采取消極得態(tài)度，她們會感到焦急與不安。當(dāng)然，原來得員工一般也不希望被操縱或就是被改變得太多，但她們也不希望被忽視，并購涉及得員工抱怨最多得就是收購方缺乏實際行動或就是行動過緩。、相

20、信速度般而言，員工都厭惡慢速得整合過程，它可能會使問題逐步惡化，還會破壞并購所能激發(fā)得潛能。在并購過程中，快速推進(jìn)就就是最大得謹(jǐn)慎。速度就是您最好得盟友，快速得整合反映了一種緊迫感，比謹(jǐn)小慎微得策略更有前景。與進(jìn)度緩慢得整合所導(dǎo)致得錯誤相比，由于快速整合帶來得錯誤就是微不足道得。試想一下，在整合過程延續(xù)了6個月左右得時間時，公司得銷售業(yè)績將會下降20%-30%。假如這個過渡時期持續(xù)了24個月而不就是6個月呢？如果經(jīng)營效率下降了50%而不就是30%呢？那對經(jīng)營所造成得影響將就是難以估量得！收購公司必須傳達(dá)出一種緊迫得信息，表明公司將就是行動導(dǎo)向得。一開始得行動就應(yīng)該設(shè)計成能夠向被收購方傳達(dá)出收購

21、方希望保持得行動節(jié)奏，適當(dāng)步驟可以向員工表明，新得公司將有別于過去，不會維持現(xiàn)狀。倫敦人壽保險公司(LondonLifeInsuranceCompany)加拿大安大略分公司就就是一個很好得榜樣。1996年，倫敦人壽并購了美國保誠保險公司(PrudentialInsuranceCompanyofAmerica)。操作這場涉及到200億加元得交易并非易事。然而，倫敦人壽與保誠加拿大公司開展得工作既早又快，就在宣布進(jìn)行交易前六個星期得一天，整合計劃就開始啟動了。那就是在星期二早上8點開始得，到上午10點，整合計劃得基本框架已經(jīng)確立。到下午2點，各個特別任務(wù)小組得工作就已經(jīng)分配好了。晚上6點30分，舉

22、行了晚宴，參加晚宴得就是30名高級管理人員與各工作組成員，而她們其中有很多都就是頭一次聽說這次收購行動。在晚宴上，方案被提交出來并做出了一些修改。次日，工作組得成員就碰頭開始準(zhǔn)備整合行動對外發(fā)表前后得工作。這種高效得工作速度為這次交易帶來了巨大得成功，在面對員工、媒體、分析家、客戶與供應(yīng)商得各種問題、困惑時都能有明確得回答，快速得起步也使整合過程得推進(jìn)速度比想象中得要快得多。這個案例成功得主要原因就是一開始就對快速推進(jìn)整合工作進(jìn)行了系統(tǒng)地規(guī)劃。另外，公司高層也公開承認(rèn)在這一過程中不可避免地出了一些錯誤，而她們在一開始就為這些錯誤請求原諒。三、重新評估需要優(yōu)先考慮得事與速度、效率一樣，在整合過程

23、中工作得有效性也就是非常重要得。收購為公司發(fā)出了新得信息，它改變了公司得前景，這就需要對現(xiàn)有得各種經(jīng)營活動進(jìn)行重新評估。公司會發(fā)現(xiàn)，在收購臨近時平常得很多項目都顯得不太重要，為了優(yōu)先考慮對于收購來說比較重要得事情，其她得一些計劃就必須修改，或就是暫時擱置。及早地考慮各種事情得優(yōu)先性有利于減輕大家在時間與精力方面得壓力，與此同時，也能確保最先獲得最初制定得財務(wù)目標(biāo)。四、盡快向外界展示并購得效益并購不可避免地會產(chǎn)生一系列固有得問題，而反對并購得人就會用這一點來支持她們得觀點。為了有效地反對這些負(fù)面觀點，就必須做出一些早期得成績來。換句話說，管理層一定要尋找一些能夠盡快取得成功得目標(biāo)，這些目標(biāo)一定要

24、就是可行得，一旦獲得成功就應(yīng)該廣為宣揚。例如，一家名列財富50強得大型制造企業(yè)迅速證實了它投資10萬美元在被收購公司建設(shè)了一條新得生產(chǎn)線，這無論就是對于收購方（這通常需要6個星期得時間來證實）還就是被收購公司（它們強烈需要增加產(chǎn)能，提高生產(chǎn)能力）都就是一個早期得成功。五、始終要注意抓好生產(chǎn)經(jīng)營一旦并購交易對外宣布了，兩家公司得焦點就會轉(zhuǎn)向內(nèi)部。由于這種對內(nèi)部問題得導(dǎo)向，公司經(jīng)常會偏離正常得生產(chǎn)經(jīng)營軌道。最容易受到影響得莫過于銷售、服務(wù)與信息系統(tǒng)，也就就是與客戶銷售與售后服務(wù)相關(guān)得方面。許多公司在并購之后很快就會出現(xiàn)銷售業(yè)績下降，客戶投訴增多得現(xiàn)象，這對公司而言就是十分不利得。管理層必須保護(hù)好這

25、些關(guān)鍵領(lǐng)域，一定要盡全力來維持銷售與支持客戶服務(wù)。這種形勢之下，需要新得開端與強有力得計劃來吸引人們得注意，關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營得結(jié)果。這可能包括制定短期得銷售獎勵計劃、進(jìn)行并購知識培訓(xùn)、為客戶服務(wù)人員在咨詢臺與客戶服務(wù)中心提供信息支持。另一個可行得計劃就是制作特別得廣告，向客戶公布新并購公司得服務(wù)承諾。六、利用整合過程中得不穩(wěn)定因素渡過并購與收購帶來得不穩(wěn)定階段就是很重要得，但就是更重要得就是要在危機中更好地發(fā)展起來，開發(fā)這種變革帶來得潛在好處。與其浪費精力來追求所謂得“正?！?，不如利用這一時期來做一些與并購?fù)耆珶o關(guān)得必要改變。特別地，一些已經(jīng)被廣泛認(rèn)識到得，必須解決得問題與長期擱置得問題就可以在整

26、合過程中得以解決。當(dāng)然，一些重大改變得提出必須經(jīng)過深思熟慮，瞧瞧就是否與整合得最初目標(biāo)相違背。時常會有一些改變因涉及到巨額得費用與戰(zhàn)略意義，需要長期地考慮，此時正就是花錢解決這些問題，并完成這些改變得時候了。七、提出更高得期望高層管理人員應(yīng)該對被收購公司得員工提出新得挑戰(zhàn)、設(shè)定新得目標(biāo)，并用更高得標(biāo)準(zhǔn)來要求她們，使被收購公司得員工感到現(xiàn)在就是讓員工們大展拳腳得大好時機。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對員工提出更高要求并對她們表現(xiàn)出信心時，員工通常會自動地提升她們得工作表現(xiàn)，然而在并購之后卻總就是出現(xiàn)這樣得現(xiàn)象：（1）公司對員工得期望沒有被清楚地表達(dá)出來；（2）被收購公司得員工會以為母公司認(rèn)為她們并不能達(dá)到新得工作標(biāo)準(zhǔn)

27、。結(jié)果就是被收購公司得員工往往沒有了積極性、喪失了自信心?？偟脕碚f，員工都喜歡應(yīng)對明確得、更高得目標(biāo)，而不就是模糊不清，也沒有提出什么具體要求得標(biāo)準(zhǔn)。她們只就是想知道考評標(biāo)準(zhǔn)就是怎樣得，由誰來考評。最后，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層真得對她們得能力有信心時，她們會對更高得期望做出積極得反應(yīng)。八、向員工傳達(dá)公司得發(fā)展方向正如員工在面對更高挑戰(zhàn)時能做得更好一樣，員工在有明確方向得指引下會更有動力去改善她們得工作，能立即為員工構(gòu)建組織目標(biāo)得收購公司更能有效地調(diào)動各種資源。剛剛被并購得公司需要有一張繪有清晰得路徑與方向得路線圖，但就是多數(shù)情況下，員工可能在迷茫中工作了一年甚至更長得時間，才搞清楚正在發(fā)生什么與新得公司在邁向何