多元化經(jīng)營的利弊得失

1、分析對我國企業(yè)多元化經(jīng)營的思考企業(yè)發(fā)展采取多元化”戰(zhàn)略為好，還是以專業(yè)化”戰(zhàn)略為重，這是一段時間以來人們討論的熱點問題。本文認(rèn)為，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。一、多元化經(jīng)營理論概述（一）企業(yè)多元化經(jīng)營的概念企業(yè)多元化經(jīng)營是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營模式。多元化經(jīng)營的形式多種多樣，為了便于分析，以原有業(yè)務(wù)和新增業(yè)務(wù)之間是否關(guān)聯(lián)為依據(jù)，將多元化經(jīng)營分為以下兩種類型：一種是相關(guān)多元化。這是指企業(yè)的多元業(yè)務(wù)之間能夠

2、共享某些資源的多元化。按關(guān)聯(lián)內(nèi)容不同，它又包括以下三種類型：技術(shù)相關(guān)多元化、資源相關(guān)多元化和市場相關(guān)多元化和技術(shù)一市場相關(guān)多元化。另一種是非相關(guān)多元化。這種多元化的各個基本單元，無論在技術(shù)上，物資資源上，還是在市場上都是完全不相關(guān)的，企業(yè)開拓新事業(yè)所需要的技術(shù)、物資、經(jīng)營方法、銷售方法必須重新獲得。近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。（二）多元化

3、經(jīng)營理論溯源1/10美國學(xué)者安索夫于1957年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了多元化戰(zhàn)略一文。文中總結(jié)出企業(yè)成長的四種基本方向：在現(xiàn)有市場內(nèi)的增長、開發(fā)新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、多元化。1965年，安索夫發(fā)表專著企業(yè)戰(zhàn)略，書中大量論及多元化經(jīng)營。安索夫提出了更復(fù)雜的產(chǎn)品一市場矩陣圖。分析了多元發(fā)展的原因；提出了關(guān)于多元化的分類：把多元化分為水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四種類型，并指出同心多元化比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風(fēng)險性。1959年，美國霍普金斯大學(xué)的英籍女學(xué)者彭羅斯發(fā)表專著企業(yè)成長理論。在書中，她對企業(yè)多元化成長的有關(guān)問題進行了討論，彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)多元化發(fā)展的程度與其

4、擁有的資源量相關(guān)，而成功率則與原有專長領(lǐng)域相關(guān)。企業(yè)的新經(jīng)營活動離開原有的獨特專長領(lǐng)域越遠，為應(yīng)付市場保持競爭力所需付出的努力就越大。xx(1962)提出了結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的著名論斷。他認(rèn)為，美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每個階段的企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個階段的企業(yè)戰(zhàn)略可簡述為：數(shù)量擴大戰(zhàn)略；地區(qū)擴展戰(zhàn)略；垂直一體化戰(zhàn)略；多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部一一簡稱事業(yè)部制”的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)。(三)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營在今天已經(jīng)成為企業(yè)重要的管理戰(zhàn)略之一，與專業(yè)化經(jīng)營相比而言，其內(nèi)容主要有產(chǎn)品多元化、市場多元化，投資區(qū)域

5、多元化和資本多元化。許多知名的世界大企業(yè)都通過實施這種戰(zhàn)略而成為巨頭，因而可以想象這種經(jīng)營方式必然有其自身的魅力。這種力量主要來源于：2/10投資于新領(lǐng)域可使企業(yè)突破增長的極限，找到新的利潤增長點和成長機遇；同時多元化的增長方式利于企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，保持穩(wěn)定性；企業(yè)在多年經(jīng)營過程中積累起來的資源優(yōu)勢，尤其是無形資產(chǎn)能得到更好的利用和深度開發(fā)。可以說，多元化經(jīng)營兼顧了冒險與穩(wěn)定，既守住了大本營，又不斷進軍新行業(yè)，拓展發(fā)展空間，因而成為企業(yè)稱霸的一大招數(shù)。戰(zhàn)后發(fā)達資本主義國家的許多老牌企業(yè)多呈現(xiàn)多元化、大型化、集團化特點，涉足領(lǐng)域越來越廣泛，有的甚至成為本國經(jīng)濟及國際經(jīng)濟活動的主宰力量。應(yīng)該說，多

6、元化已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展和擴張的一種重要形態(tài)，是企業(yè)成長的一個高級階段。二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)劣勢并存（一）多元化經(jīng)營的優(yōu)勢多元化最明顯的優(yōu)點是有些重要資源能實現(xiàn)共享，如銷售網(wǎng)絡(luò)，科研開發(fā)能力等，這是國內(nèi)外理論界、企業(yè)界一致贊同的觀點，世界500強的很多企業(yè)正是遵循了這一原則，才成功地躋身于這一行列的；多元化的另一個優(yōu)勢便是分散風(fēng)險，市場的復(fù)雜性決定了企業(yè)的投資不可能完全正確，多元化經(jīng)營變?yōu)榉稚L(fēng)險創(chuàng)造了條件。這也就是當(dāng)企業(yè)專業(yè)化發(fā)展到一定階段后，必然要實行多元化戰(zhàn)略的原因。具體有以下幾點優(yōu)勢：1 .多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢多元化經(jīng)營的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)相比，相當(dāng)于將原來的由多個專

7、業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進行，或者是將多個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內(nèi)進行，在這個企業(yè)內(nèi)，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配輅資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的機會，因止匕，其運行將比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報酬。多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第二個內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內(nèi)部資本市場，企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問

8、題，使多元化經(jīng)營企業(yè)比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機會。3/10多元化經(jīng)營可實現(xiàn)有第三個內(nèi)部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約，即用內(nèi)部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經(jīng)營可以減少不必要的同業(yè)競爭，又可獲取規(guī)模效益；如縱向一體化多元化經(jīng)營則使外部市場供銷變成了內(nèi)部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費用（前提是多元化經(jīng)營節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本）。2 .多元化經(jīng)營可以有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險從事專業(yè)化經(jīng)營，很可能容易受宏觀經(jīng)濟不景氣的打擊，造成整個企業(yè)的虧損，甚至倒閉。實行多元化經(jīng)

9、營，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中，即不將雞蛋放在同一個藍子里工這能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時，通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，并盡量減少風(fēng)險損失。如固特異公司是一個專業(yè)輪胎橡膠公司，但80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發(fā)現(xiàn)石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關(guān)系，如此經(jīng)營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風(fēng)險。（二）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端首先，過分追求多元化經(jīng)營有財務(wù)風(fēng)險。眾所周知，我國目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自于銀行，部分來自于非金融機構(gòu)，部分來自

10、于其他渠道。這與國外的情況不同。在國外，一些企業(yè)集團確實采取了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，但他們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎(chǔ)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發(fā)展；另一方面，企業(yè)集團總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運作機構(gòu)的角色，而不負(fù)責(zé)經(jīng)營。因此，我們實行的與其說是多元化經(jīng)營工不如說是多元化投資”更為確切。我國的一些企業(yè)對此認(rèn)識不清，只看到現(xiàn)象，忽視了其實質(zhì)內(nèi)容，對諸多項目不僅投資而且自我經(jīng)營。一些企業(yè)有一點物資采購人員和經(jīng)驗就辦貿(mào)易公司，有一點流動資金就辦財務(wù)公司，有一點房地產(chǎn)就辦房地產(chǎn)公司，有一點廣4/10告業(yè)務(wù)就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經(jīng)營項目上，結(jié)果哪一個項

11、目也達不到規(guī)模經(jīng)濟，以致經(jīng)營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經(jīng)營的做法，不是分散風(fēng)險，而是自我擴大風(fēng)險。如果能有限度地進行多元化經(jīng)營，不僅會減少資金籌措與配輅的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。其次，過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤。這在企業(yè)實行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營大多是通過購并行為實現(xiàn)的，這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進入了一個全新領(lǐng)域。行業(yè)進入不是一個簡單的買入”過程。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略

12、也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。俗話說隔行如隔山”，由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。國外最近的一項研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)、特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并，成功率很低。在我國，一般來說，每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?，但又都不同程度地出現(xiàn)了階段性的供過于求。面對這一現(xiàn)實國情，過分追求多元化經(jīng)營，不僅會使企業(yè)分散風(fēng)險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導(dǎo)致集團的資產(chǎn)收益率下降。日本的著名企業(yè)家松下幸之助先生對這個問題的看法能

13、給我們以某種啟迪。他在總結(jié)自己長達71年之久的企業(yè)經(jīng)營實踐時說：在企業(yè)經(jīng)營里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng)營方法，但我原則上認(rèn)為，與其多元化，不如想辦法實行專業(yè)化。當(dāng)然，多元化也有其優(yōu)點。但是一般看來，專業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說，各個企業(yè)在自己所能擁有的設(shè)備、技術(shù)、資金等力量的范圍內(nèi)去經(jīng)營時，集中使用比分散力量更能夠產(chǎn)生巨大的效果。5/10最后，過分追求多元化經(jīng)營會造成管理質(zhì)量下降。這是因為，購并行為，特別是無關(guān)聯(lián)多元化中的購并，會使企業(yè)的分支機構(gòu)迅速增多，會使做好企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業(yè)集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產(chǎn)品專門知識，而且可能無法運用既

14、有知識恰當(dāng)評價經(jīng)營單位經(jīng)理的建議與業(yè)績。企業(yè)集團總部因管理負(fù)荷過重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降，往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。美國著名企業(yè)家亞科卡是深諳此道的。當(dāng)年，在他接手深陷困境、瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車公司后，為了挽救公司，毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認(rèn)為，建造坦克不是克萊斯勒汽車公司的主要經(jīng)營領(lǐng)域，如果公司想要有發(fā)展前途的話，還是必須在汽車工業(yè)上求得發(fā)展。綜上所述，要客觀辨證地看待專業(yè)化”經(jīng)營與多元化”經(jīng)營的利弊。專業(yè)化”經(jīng)營盡管確實有時會面臨風(fēng)險，但它集中在某一特定領(lǐng)域，特長突出，容易達到較高的技術(shù)水平，能更好地滿足顧客的需求，并能準(zhǔn)確把握顧客需求的變

15、化。同時，不能把多元化”經(jīng)營的優(yōu)點絕對化。從國外市場營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規(guī)律的、盲目的多元化”經(jīng)營常常不能抵御市場風(fēng)險。三、對我國企業(yè)多元化經(jīng)營的思考（一）現(xiàn)狀分析中國的多元化企業(yè)大多數(shù)都是小而弱”的企業(yè)單元組成，很容易遭受競爭的沖擊。這些多元化經(jīng)營的企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)單元的能力都不足以應(yīng)對激烈競爭。一旦激烈競爭開始，這些業(yè)務(wù)單元將是市場上首先發(fā)生虧損，并最容易被淘汰的部分。這些多元化企業(yè)之所以還能生存的原因與我國的現(xiàn)實情況是分不開的：一方面是激烈競爭還沒有波及到這些企業(yè)的所有領(lǐng)域，因此這些企業(yè)還可以拆了東墻補西墻”；另一方面是地方性保護措施，或者通過政策關(guān)系給予優(yōu)惠的業(yè)務(wù)，或

16、者是給予支持性貸款，從而避免企業(yè)關(guān)門導(dǎo)致員工下崗，帶來社會動蕩。6/10像長虹、海爾等少數(shù)正在成熟起來的強勢企業(yè)的成功之本，正是在于其核心競爭力的日益強盛，并初步形成了自己特定的核心競爭力的培育機制。因此，我國企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，應(yīng)以核心競爭力為依據(jù)，以核心競爭力去選擇多元化經(jīng)營的領(lǐng)域，應(yīng)更多地考慮自己的資源、能力和專長，在自己擁有一定優(yōu)勢的領(lǐng)域附近經(jīng)營，而不是簡單地擴大規(guī)模。（二）多元化”與專業(yè)化”的選擇問題1 .多元化經(jīng)營應(yīng)建立在企業(yè)核心競爭力基礎(chǔ)上根據(jù)競爭力理論，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與經(jīng)營效益主要取決于企業(yè)競爭力，特別是企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)競爭力中那些最基本的、最活躍的、最

17、能保持企業(yè)長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，并獲得穩(wěn)定的超額利潤的競爭力。它具有一定的層次結(jié)構(gòu)，可以用五個維度來描述，即企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)核心制造能力、企業(yè)核心技術(shù)能力、企業(yè)核心營銷能力和企業(yè)組織界面管理能力。企業(yè)核心競爭力在企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中占據(jù)著不可缺少的核心地位，是企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的靈魂。西方國家、一些企業(yè)已經(jīng)或正在實施的合并，其最直接、最現(xiàn)實的目標(biāo)就是核心競爭力的強化和新核心機制的構(gòu)建。據(jù)美國統(tǒng)計，具有核心競爭力的公司的多元化擴張成功率在70%左右，無核心競爭力的公司的多元化擴張成功率低于30%。企業(yè)只有在自己的強項方面站穩(wěn)了腳跟，爾后才可涉足其它領(lǐng)域，但實行多元化應(yīng)圍繞核心技術(shù)、核心能力

18、實行相關(guān)多元化，而不是無關(guān)多元化。雖然說實行無關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)也有成功的范例，那只能當(dāng)作個案，這是和我國當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境及政策有關(guān)的，而且這種盲目多元化存在很大風(fēng)險，企業(yè)是不可能長期發(fā)展的。因此，只有把多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略放在核心競爭優(yōu)勢的框架中考察，才能認(rèn)清多元化經(jīng)營的作用和回答應(yīng)不應(yīng)該、何時、何種方式、多快速度實施多元化經(jīng)營的問題。當(dāng)多元化經(jīng)營的面不寬，且建立在核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上時，多元化經(jīng)營與核心競爭優(yōu)勢并沒有矛盾，如宏達公司利用其電機7/10方面的核心競爭優(yōu)勢在不同有動力機械產(chǎn)品上的經(jīng)營。當(dāng)多元化經(jīng)營與核心競爭優(yōu)勢無關(guān)時，多元化經(jīng)營常是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的陷井。從產(chǎn)業(yè)看，當(dāng)企業(yè)的多元化經(jīng)營是因

19、為自身的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)處在生命周期末端時，及時進行多元化經(jīng)營是一個正確的選擇，如煙草行業(yè)從長遠看是一個夕陽產(chǎn)業(yè)，煙草企業(yè)進行多元化經(jīng)營是恰當(dāng)?shù)?。?dāng)然，在那些產(chǎn)業(yè)上進行經(jīng)營是另一個問題。從時間上看，當(dāng)企業(yè)的核心能力已形成，為了避免核心能力的剛性，迎接新的市場機遇和國際環(huán)境，進行適當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營也是合理的。2 .多元化經(jīng)營的客觀條件企業(yè)是否要走多元化發(fā)展之路，是需要一定的客觀條件作為契機的：多元化經(jīng)營的前提，一是企業(yè)主業(yè)在市場占有率、技術(shù)水平、管理水平等都已經(jīng)到了非常高的水平；二是新進入的領(lǐng)域必有優(yōu)勢所在，也就是說有其核心競爭力優(yōu)勢。本文認(rèn)為出現(xiàn)以下情況時企業(yè)可以考慮多元化。(1)自己所在的領(lǐng)域處于成熟

20、期后期或衰退期時。這時，專業(yè)化企業(yè)要謀求生存必須尋求新的專業(yè)領(lǐng)域，在經(jīng)營原來領(lǐng)域的同時，慢慢的向新的領(lǐng)域過渡。(2)當(dāng)市場上出現(xiàn)新的市場機會，而且現(xiàn)在企業(yè)完全有能力、有資金來把握這個機會，這時，利用這個機會，進行多元化無疑是明智的。(3)當(dāng)企業(yè)成長遇到瓶頸，而企業(yè)又有充足的流動資金，這時企業(yè)可以考慮多元化。(4)當(dāng)企業(yè)已經(jīng)形成了自己的核心競爭力，這時企業(yè)就可以考慮圍繞自己的核心競爭力來實行多元化。3 .我國企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展之路縱觀世界知名多元化企業(yè)的發(fā)展，成功的多元化企業(yè)都是專業(yè)化成功之后的延伸。分析這些企業(yè)的成功史，都是在一個領(lǐng)域取得相對壟斷地位后，再借鑒本領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)和成功經(jīng)驗進行其

21、它產(chǎn)業(yè)延伸，逐步形成多元化體系。就8/10像現(xiàn)在的微軟，在操作系統(tǒng)等取得壟斷地位后，加強在游戲機、搜索引擎、商用軟件中間體的競爭，持續(xù)獲得新的利潤成長來源。對于中國的企業(yè)而言，唯一出路是學(xué)習(xí)成功規(guī)律，然后走自己的成功之路。數(shù)一數(shù)二”是多元化企業(yè)的必然文化導(dǎo)向，而且需要中國的多元化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身體力行”。迅速砍掉盈利希望不大的業(yè)務(wù)單元，進行主動的戰(zhàn)略收縮”。然后，聚焦在自己擅長的領(lǐng)域，加強研發(fā)(包括市場、技術(shù)等研發(fā))與利潤導(dǎo)向型創(chuàng)新，逐步發(fā)展自己的獨特價值。就像拳頭，要朝著更準(zhǔn)、更有利潤的方向打出去，成功實現(xiàn)企業(yè)的上次創(chuàng)業(yè)”。我國企業(yè)在多元化發(fā)展過程中應(yīng)重點考慮以下幾個方面的問題：(1)客觀評估自身實力。中國企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時首先考慮的