零售學(xué)案例分析題庫

1、案例分析1沃爾瑪與凱瑪特的價格策略沃爾瑪與凱瑪特同時創(chuàng)業(yè)于1967 年，兩家企業(yè)都是從折扣商店起家，并相繼轉(zhuǎn)成以大型綜合超市為主要業(yè)態(tài)。在后來40 年余年的相互競爭中，兩家企業(yè)均成長非常快，而凱瑪特在1990 年以前的發(fā)展一直快于沃爾瑪，而在1990 年沃爾瑪超過凱瑪特后，沃爾瑪就一直處于領(lǐng)先地位，直到 2002 年初傳來沃爾瑪成為世界500 強(qiáng)第一， 而凱瑪特申請破產(chǎn)保護(hù)的消息。這里主要介紹一下兩家公司的價格策略。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一

2、地或一些地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。凱瑪特也是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為自己的基本競爭戰(zhàn)略，體現(xiàn)在價格上也是希望以較低價格水平吸引顧客。但凱瑪特的定價不是追求天天平價，而是實(shí)施差別毛利率法，將一些促銷商品價格定得很低，而另一部分非促銷商品價格定得相對較高，并且為了吸引顧客，促銷商品定期更換。凱瑪特的一個獨(dú)特的促銷方式即“藍(lán)燈閃亮”，商場的某一商品會突然亮起藍(lán)燈，然后以很低的價格短時間內(nèi)銷售，這一促銷方式吸引了大量顧客。問題： 1 兩家零售公司采用的是什么

3、價格政策2兩家零售公司采用的價格政策各有什么利處和弊端答：沃爾瑪采用的是穩(wěn)定價格政策，凱瑪特采用的是高/低價格政策。（ 1）高 /低價格政策的利處：刺激消費(fèi)，加速商品周轉(zhuǎn)；同一種商品價格變化可以使其在不同商場上具有吸引力；以一帶十，達(dá)到連帶消費(fèi)的目的；對于以價格作為競爭武器的零售商而言，該價格更容易運(yùn)轉(zhuǎn)。弊處是：降低消費(fèi)者忠誠度；增加庫存管理難度；增加人員開支與其他費(fèi)用；服務(wù)水準(zhǔn)難以提高，增大日常管理難度。（ 2）穩(wěn)定價格政策的利處：可以穩(wěn)定商品銷售，從而有利于庫存管理和防止脫銷；可以減少人員開支和其他費(fèi)用；能為顧客提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)；改進(jìn)日常管理工作，維持顧客忠誠。弊處是：缺乏連帶消費(fèi)吸引力，缺

4、乏商品在特定時期的快速周轉(zhuǎn)；在不同市場缺乏吸引力；對有些企業(yè)而言難以長期保持低價。2廣百集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略廣百集團(tuán)是廣州市國有百貨業(yè)改革重組時形成的兩大零售商業(yè) “旗艦”之一。 目前的廣州百貨企業(yè)集團(tuán)有限公司是以廣百股份有限公司為核心包括200 多家商貿(mào)企業(yè)在內(nèi)的一家大型國有商業(yè)集團(tuán)公司，其業(yè)務(wù)涉及百貨零售、超市零售、批發(fā)代理、倉儲運(yùn)輸、汽車貿(mào)易等。在新形勢下，隨著外來商業(yè)資本的進(jìn)入，商業(yè)競爭日益加劇，消費(fèi)需求不斷更新，新型零售業(yè)態(tài)紛紛涌現(xiàn)，城市商業(yè)中心多極化，以及傳統(tǒng)百貨這一零售業(yè)態(tài)步入調(diào)整期，廣百集團(tuán)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，迫切需要整合現(xiàn)有資源，調(diào)整業(yè)務(wù)方向，尋求新的發(fā)展空間和利潤增長點(diǎn)，重新打造廣百

5、形象。目前， 廣百集團(tuán)擁有的主要優(yōu)勢是：廣百大廈和新大新公司是全國知名的百貨店品牌；一批專業(yè)店品牌，如亨得利、李錦記、婦兒商店、文化用品商店等是廣州傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域的知名品牌；百貨零售營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)已基本覆蓋廣州市主要商業(yè)區(qū)；長期以來在零售業(yè)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。但廣百集團(tuán)也存在許多劣勢，如改革包袱沉重，業(yè)態(tài)過于多元化，主業(yè)不突出，經(jīng)營成本較高等。根據(jù)廣州市目前零售業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，百貨商店經(jīng)營普遍艱難；大型綜合超市發(fā)展勢頭迅猛，廣受歡迎；標(biāo)準(zhǔn)超市正在興起；便利店剛剛起步，未來前景看好，專業(yè)大店尚在摸索之中。鑒于此，廣百集團(tuán)將引入目前普遍看好的大型綜合超市和便利店為新的主要發(fā)展業(yè)態(tài)。問題： 1廣

6、百集團(tuán)目前確定的發(fā)展戰(zhàn)略是否合適2你認(rèn)為其發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)主要集中在哪些業(yè)態(tài)上，為什么答：廣百目前確定的發(fā)展戰(zhàn)略不太合適，因?yàn)楣緵]有詳細(xì)分析自己的SWOT四個方面，沒有找到自己的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅，沒有發(fā)揮自己的優(yōu)勢，盡管大型綜合超市在國內(nèi)很手歡迎，但廣百的經(jīng)營優(yōu)勢是百貨商店，而不是超級市場，因此將大型綜合超市和便利店作為新的主要發(fā)展業(yè)態(tài)是不合適的。廣百公司的發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)主要集中在百貨商店上，其次是專業(yè)商店和專賣店。因?yàn)閺V百在經(jīng)營這些業(yè)態(tài)上有基礎(chǔ)，有一定的聲譽(yù)。3百佳與萬佳的價格戰(zhàn)2002 年 11 月日，廣州天河區(qū)爆發(fā)了一場百佳與萬佳的“價格戰(zhàn)”，此次激烈的價格大戰(zhàn)由華潤萬佳天河北店開業(yè)拉開帷

7、幕，并由“烤雞爭斗”引爆。首先是萬佳的自制烤雞打出了每只.元的“開業(yè)特價”，很快，僅隔300 米的百佳金田店將同類烤雞價格由每只.元降到.元。臨近當(dāng)日中午，萬佳又將烤雞價格猛降到每只.元，百佳再三猶豫，于當(dāng)日下午點(diǎn)，咬牙調(diào)低烤雞價至.元。后來雙方愈戰(zhàn)愈勇，最終萬佳將烤雞價格降到了每只角錢的超低價！“戰(zhàn)火”并未就此停歇，而是又從烤雞蔓延開來，副食品、日化、家電等大批商品齊齊上演多個回合你來我往的價格“拉鋸戰(zhàn)”，兩超市里相當(dāng)多的同類商品連續(xù)次降價。華潤萬佳店里共有逾千種商品加入和百佳的低價比拼中，甚至有的商品以低于對手的超低價出售。據(jù)悉，歲末羊城熱鬧非凡，眾多超市紛紛開業(yè)，而“超低價”無不是超市吸

8、引顧客的手法。從“一元商品”甚至拼到了“一角商品”，搶購人潮也愈益洶涌。問題： 1兩家企業(yè)所采用的是什么價格政策2兩家企業(yè)采用的價格政策會給商家?guī)硎裁蠢幒捅锥舜穑簝杉移髽I(yè)采用的是高/低價格政策。利處：（1）刺激消費(fèi)，加速商品周轉(zhuǎn)；（2）同一商品價格變化可以吸引不同顧客；（3）以一帶十，達(dá)到連帶消費(fèi)的目的。弊處：（1）商品銷售不穩(wěn)定，難以控制庫存；（2）增加人員開支和費(fèi)用；（3）不容易提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；（ 4）難以保持顧客的忠誠。4案例分析：肯德基快餐店選址分析1986 年 9 月下旬，肯德基快餐店開始考慮打入人口眾多的中國市場。他們面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在何處這一決策對將來肯

9、德基在中國市場的進(jìn)一步開拓至關(guān)重要?，F(xiàn)在有三個地點(diǎn)可供選擇：上海、廣州、北京。上海。上海是中國最大的市場，有1100 多萬居民、19000多家工廠和中國最繁忙的港口，上海是中國最繁榮的商業(yè)中心，其優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)地位在國內(nèi)顯而易見。上海的明顯優(yōu)勢是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)，通過興辦合資企業(yè)，泰國的正大集團(tuán)已經(jīng)在東南亞地區(qū)建立了10 個飼料廠和家禽飼養(yǎng)基地，可以為上海供應(yīng)肉雞。肯德基的東南亞辦公室與正大集團(tuán)有著良好的關(guān)系。雖然上海一向是主要的商業(yè)中心，但改革開放初人民收入水平增長不快，能否迅速接受西方快餐文化還是個疑問。而且它的噪音和污染令旅游者感到沮喪，西方游客不多。廣州。廣州是可供選

10、擇的另一個方案。它位于中國東南部，離香港很近，作為中國14個沿海開放城市之一，廣州與1984年成為優(yōu)惠外資的經(jīng)濟(jì)特區(qū)，這樣，廣州在批準(zhǔn)外資項(xiàng)目、減免稅收和鼓勵技術(shù)開發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)，而且廣州人的收入水平近幾年增長很快。廣州是西方商人經(jīng)常光顧的地方，同時也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。廣州與香港相距不到120 公里路程，公路鐵路交通都很便利。在廣州做買賣很容易得到肯德基香港辦公室提供的服務(wù)。另外，廣東地區(qū)的中國人也更熟悉西方管理慣例和西方文化。廣東和香港講同樣的粵語，差別不大，初步調(diào)查表明找到一個充分供應(yīng)肉雞的來源也沒有什么困難。北京。北京是中國的政治文化中心，這里有900 萬居民

11、，人口數(shù)量僅次于上海。北京的外來人口數(shù)量眾多，有潛在的消費(fèi)群體。北京是中國的教育中心，是高等學(xué)府的聚集地，所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的。北京是那些向往故宮、長城、十三陵的西方游客的必到之地，這意味著 肯德基將會有一個穩(wěn)定的外匯收入。因此，如果從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的 注意力，并且不言而喻地表明政府的贊同態(tài)度，這將有助于今后往其它城市的進(jìn)一步發(fā) 展。調(diào)查也表明，北京城郊有好幾個家禽飼養(yǎng)基地。然而，從政治方面說，外商在北京 經(jīng)營更容易招致政府的直接干預(yù)。問題： 1肯德基在中國選擇第一家店址時主要考慮了哪些因素2如果你是肯德基的決策者，

12、你會選擇哪座城市作為首次進(jìn)入的目標(biāo)為什么 答：考慮的因素有：政策、消費(fèi)潛力、原料供應(yīng)、文化差異、消費(fèi)者素質(zhì)等。進(jìn)入目標(biāo)：選擇廣州、上海、北京均可，但要說明你所看重的要素以及這一城市在這些要素中擁有的優(yōu)勢。5.啟點(diǎn)超市：本土的均價折扣店上海啟點(diǎn)超市是一家以經(jīng)營1 元、 5 元、 9 元商品為特色的新興連鎖超市，成立于 2005年，商品品類以學(xué)生用品、各類飾品、休閑食品、簡易家居用品、生活用品為主，所有商品只有三種價格，即1 元、 5 元、 9 元。目前， 國內(nèi)大賣場、標(biāo)超、 便利店發(fā)展得如火如荼，均價折扣店卻一直發(fā)展緩慢?！?1、5、 9 啟點(diǎn)超市”均價折扣店在管理的眾多層面上運(yùn)用獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營管理

13、方法，主要包括：（ 1）信息管理系統(tǒng)簡單化：把信息分為“重要”“必要”和“一般”三類，對商品信息進(jìn)行分類；（2）百貨占主導(dǎo)地位的商品構(gòu)成：商品結(jié)構(gòu)中，時尚百貨以95%的比例占絕對優(yōu)勢，食品僅占5%；（3）日用百貨的零倉庫經(jīng)營：啟點(diǎn)超市實(shí)現(xiàn)占品種數(shù)90%的百貨品種零庫存經(jīng)營；（4）商品陳列的方式創(chuàng)新：超市引進(jìn)全新的陳列器材和道具，立體展示各種商品。目前，啟點(diǎn)超市已發(fā)展至12 家門店、1 個配送中心，取得了在高速擴(kuò)張下基本保本盈利的業(yè)績，標(biāo)志著在中國真正意義上頗具規(guī)模、又極富本土特色的均價折扣店實(shí)現(xiàn)了零的突破。問題：啟點(diǎn)超市采用的是什么價格政策這種價格政策對其經(jīng)營有何利處答案要點(diǎn)：啟點(diǎn)超市采用的是

14、穩(wěn)定價格政策。這種價格政策的利處是：可以穩(wěn)定銷售，可以減少各種費(fèi)用，可以提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，可以改進(jìn)日常管理工作，可以保持顧客忠誠。6美國百年老店伍爾沃斯美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，也一味死守低價，不思改革。為了實(shí)施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而長大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時，總找不到人幫忙。”這正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追

15、求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)忠實(shí)的消費(fèi)者。進(jìn)入 90 年代， 伍爾沃斯年年虧損，到 1997 年 7 月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。問題：（1）伍爾沃斯采取的是什么競爭戰(zhàn)略為什么這種競爭戰(zhàn)略沒有獲得成功（ 2）伍爾沃斯的失敗給其他零售商帶來了什么啟示答案要點(diǎn)：（1）伍爾沃斯采取的是成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略。但由于它在采取該戰(zhàn)略時完全忽略了服務(wù)這一基本要素，即使成本做到了領(lǐng)先也難以獲得成功。（ 2）啟示是：當(dāng)零售商采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，在壓低成本的同時也不能忽略顧客所關(guān)注的其他方面。7?；セ莩谢セ萸Ъ夜?yīng)商“ 2004 ·全國春季糖酒交易會”讓超市和供應(yīng)商都賺了個盆滿缽溢。四川互惠商業(yè)

16、（集團(tuán)）公司就是其中的一家。據(jù)了解，糖酒會期間，該公司接待全國各地供應(yīng)商幾百家，簽訂各類商品貿(mào)易合同（協(xié)議）金額上億元，成為本屆糖酒會上的企業(yè)明星?！拔覀兂啥技t干紅葡萄酒一上市， 就進(jìn)了互惠超市。現(xiàn)在， 每年在互惠超市連鎖店的銷量就有幾萬瓶，銷售額在60 萬元以上?！碧崞鹋c互惠商業(yè)的合作，四川琨宇集團(tuán)總經(jīng)理?xiàng)疃ǜ８锌f千。有著同樣感慨的是四川光友薯業(yè)有限公司。據(jù)該公司董事長鄒光友介紹，他們與互惠商業(yè)公司的合作已有6 年的歷史。1999 年光友粉絲在互惠超市的銷售額只有幾萬元，去年已攀升到200 多萬元,真正實(shí)現(xiàn)了供銷“雙贏”局面?！爸赃x擇互惠做我們的合作伙伴， 除互惠超市這個品牌效應(yīng)和它遍

17、及全省的銷售網(wǎng)點(diǎn)、富有個性的店面設(shè)計(jì)、方便快捷的商品配送、優(yōu)質(zhì)高效的商業(yè)服務(wù)等外，在關(guān)鍵時候互惠總是挺身而出，解決供應(yīng)商的燃眉之急?！币允矸奂庸＠夹g(shù)起家的鄒光友說。據(jù)介紹，10 年前互惠超市第一個門店開業(yè)時，當(dāng)時的供貨商還只有幾十家。今天，向整個互惠商業(yè)集團(tuán)420 多個門店發(fā)貨的供貨商已超過1000 家， 供應(yīng)商品品種在2 萬種以上。在互惠的合作伙伴里，不僅有五糧液、瀘州老窖、郎酒、康師傅、成都紅、光友粉絲、竹葉青茶業(yè)等國內(nèi)著名品牌，也有可口可樂、百事可樂、寶潔、聯(lián)合利華等世界500 強(qiáng)企業(yè)的身影。國內(nèi)不少企業(yè)、省內(nèi)不少知名品牌都是與互惠一起成長、一起壯大的。問題：（1）互惠超市是如何實(shí)現(xiàn)

18、廠商“雙贏”局面的（ 2）互惠超市對供應(yīng)商的做法給其他超市有什么啟示答案要點(diǎn)：（1）互惠超市通過品牌效應(yīng)、富有個性的店面設(shè)計(jì)、方便的商品配送、高效的商業(yè)服務(wù)、平等的工商關(guān)系等實(shí)現(xiàn)廠商“雙贏”的。（ 2）啟示是零售商要營造雙贏局面，必須首先建立平等關(guān)系，端正經(jīng)營觀念，不能光從供應(yīng)商角度壓榨渠道利潤，而應(yīng)該建立合作伙伴關(guān)系，共同開拓市場。8上海便利店處境尷尬上海連鎖便利店目前正熱火朝天地處于高速發(fā)展期，4500 多家的規(guī)模已使上海平均每 3800 人就擁有一家便利店，與日本及美國的平均水平相接近。然而，門挨門的激烈競爭也使上海便利店目前陷入全線虧損的窘境，以至將賺錢的便利店變成“燒錢”的行當(dāng)?！澳?/p>

19、前上海的便利店全部虧損， 十幾家公司沒有一家是賺錢的。” 一位業(yè)內(nèi)人士指出，這在業(yè)內(nèi)已算不上什么秘密了，更多人的說法與上海連鎖商業(yè)協(xié)會秘書長胡文章的答復(fù)一致，目前的虧損屬于投資性虧損而非經(jīng)營性虧損，如果停止開設(shè)新店，就不存在虧損問題。 聯(lián)華快客的一位人士則直接了當(dāng)?shù)卣f，當(dāng)上海不到1000 家便利店的時候快客是賺錢的，但現(xiàn)在4000 多家便利店分食同一塊“蛋糕”，可的、好德、快客門挨門地開著，出售商品又一樣，大家怎么能不一起虧損呢世界最大的便利店“7 11”的一位內(nèi)部人士分析認(rèn)為，以上海目前人均GDP5000美元的發(fā)展水平，根本支撐不了4500 多家便利店，現(xiàn)在大家已經(jīng)開出這么多店來，必然一起虧

20、損，那些沒有龐大資金作后盾的公司最終的結(jié)果是因巨額虧損而關(guān)閉或轉(zhuǎn)手。上海今年最大一宗便利店并購案的主角 21 世紀(jì)便利就是在去年虧損7 千萬之后易手美亞的。據(jù)知情人士透露，目前21 世紀(jì)便利的虧損狀況還在繼續(xù)。據(jù)了解，聯(lián)華快客也放慢了在北京的擴(kuò)張腳步，最近剛剛撤換地區(qū)總經(jīng)理，關(guān)閉部分店面，進(jìn)入開店調(diào)整期。據(jù)“7 11”內(nèi)部一位人士透露，公司內(nèi)部曾經(jīng)明確表示不會在成本很高的情況下以收購形式進(jìn)入上海。他們已連續(xù)對上海做了10 年的便利店市場調(diào)查，認(rèn)為上海便利店商品結(jié)構(gòu)不合理，毛利率水平很低，目前沒有一家高出20。而根據(jù)他們的分析，便利店的毛利率如果達(dá)不到25是不可能贏利的。這位人士根據(jù)現(xiàn)狀預(yù)測，在

21、3 至 5 年內(nèi)，上海就會有大批便利店因長期虧損而難以維系。問題：（1）上海便利店為何處境尷尬便利店在上海有沒有發(fā)展前景（ 2）你認(rèn)為上海便利店將如何改革才能走出目前的經(jīng)營困境答案要點(diǎn)：（ 1）上海便利店處境尷尬的原因是：競爭過度、定位雷同、商品結(jié)構(gòu)不合理、經(jīng)營策略不科學(xué)。便利店在上海仍然有發(fā)展前景。2）準(zhǔn)確選址、定位準(zhǔn)確、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、進(jìn)行有效成本控制，加大便民服務(wù)等。9廣東零售企業(yè)力創(chuàng)自有品牌目前，廣東大多數(shù)的大型連鎖超市都有自己的自有品牌。在深圳的沃爾瑪福星店、蛇口店、嘉里社區(qū)店里面，印有“GREAT VALUE”標(biāo)識的自有品牌隨處可見，如“惠宜”、“equate”、“ash creek

22、”、“725”等等；在民潤全家樂的簡單超市里，印有“VALUE PLUS”標(biāo)識的自有品牌“維加”占所有品牌的比例更是高達(dá)40；其他連鎖超市巨頭的自有品牌包括新一佳的“新一佳”；民潤市場的“精明選”；萬佳百貨的“家之精選”和“RMKY”；華潤超市的“五豐”、“怡寶”和“德信”；中山壹加壹的“闊吉”和“先達(dá)”；人人樂的“樂絲”等等。同時，一些其它暫時還沒有自有品牌的而實(shí)力強(qiáng)和銷售網(wǎng)絡(luò)廣的連鎖超市，也紛紛表示將考慮開發(fā)自己的品牌。而且，一些連鎖超市還專門成立了“自有品牌開發(fā)部”，專門負(fù)責(zé)企業(yè)未來自有品牌的開發(fā)和銷售事宜。自有品牌的商品主要集中在快速消費(fèi)品和服飾兩大方面。在快速消費(fèi)品方面，有如沃爾瑪?shù)?/p>

23、“惠宜”魷魚干、“惠宜”巧克力威化、“惠宜”茶樹菇以及“equate”沐浴露等；全家樂簡單超市的 “維加”早餐餅、沐浴露、洗潔精、地板凈、牛奶威化餅、漢堡糖等；新一佳的“新一佳”紙巾、紅色旅行袋和固體香劑等；民潤市場的“精明選”一次性紙杯、紙巾和悠閑食品等；萬佳百貨的“家之精選”紙巾和糖果等；華潤超市的“五豐”米粉、“怡寶”純凈水和“德信”茶葉等；人人樂的“樂絲”毛巾以及中山壹加壹超市的“闊吉”糖果、“先達(dá)”面包以及“1 1”紙巾等等。而在服飾方面，則有沃爾瑪?shù)摹癮sh creek”襯衣、“ 725”牛仔褲；人人樂的“樂絲”襪子和休閑服裝；萬佳百貨的“RMKY”服裝等等。問題： 1上述零售企業(yè)

24、開發(fā)自有品牌出于什么動機(jī)2零售企業(yè)開發(fā)自有品牌要具備什么條件，要注意什么問題答案要點(diǎn)：1塑造經(jīng)營特色；降低經(jīng)營成本；增大利潤空間等。2應(yīng)具備條件：有良好的商譽(yù)、信息靈敏、能降低成本和價格、能形成特色。3要注意：商品的選擇、價格制定和成本控制、開發(fā)的方式等。10日本崇光百貨宣告倒閉2000 年 7 月 12 日， 日本崇光百貨公司宣布放棄了自主重建的打算，而向東京地方法院申請破產(chǎn)法保護(hù)。這事實(shí)上宣告崇光百貨公司倒閉，其負(fù)債高達(dá)月萬億日元。崇光集團(tuán)多年來在經(jīng)營中“依靠帳面收益擴(kuò)張店鋪”， 即積極設(shè)立分店，依靠店鋪地價上漲帶來的巨額帳面收益，繼續(xù)開設(shè)分店。然而，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰，崇光集團(tuán)的擴(kuò)張戰(zhàn)略

25、也瓦解了，萬億日元的負(fù)債使它陷入了經(jīng)營危機(jī)。盡管崇光集團(tuán)提出了重建計(jì)劃，但最終還是以破滅告終?？梢哉f，崇光集團(tuán)破產(chǎn)是沒有及時修改不合理擴(kuò)張計(jì)劃和沒有及時解決經(jīng)營中出現(xiàn)的問題的結(jié)果。崇光集團(tuán)在日本國內(nèi)擁有26 家分店，但直到破產(chǎn)前，只有大阪、東京和神戶三家分店的崇光母公司的股票上市。事實(shí)上，在集團(tuán)中起核心作用的是千葉崇光百貨公司。通過千葉崇光百貨公司，25 家公司的26 個分店因資本和債務(wù)擔(dān)保而錯綜復(fù)雜地聯(lián)系在一起。同其他百貨公司相比，崇光百貨的柜臺銷售在很大程度上依賴交易地。外資公司證券分析家之處：“崇光百貨公司向交易地的中小企業(yè)租借房屋，接近于房地產(chǎn)業(yè)，不是本來上的零售業(yè)。”雖然這種手段能夠

26、減少人事費(fèi)等經(jīng)費(fèi)開支，但是在人才培養(yǎng)和進(jìn)貨能力等百貨公司得以生存的重要方面卻被其他公司拉開距離。另一方面，巨額負(fù)債的利率負(fù)擔(dān)造成公司財(cái)務(wù)緊張，公司甚至拿不出足夠的資金裝修陳舊的商店。生產(chǎn)廠家和批發(fā)商擔(dān)心風(fēng)險，于是控制向崇光百貨提供銷量好的殺昂派。這種傾向因崇光百貨的信用不穩(wěn)定而進(jìn)一步加劇。結(jié)果顧客越來越少，銷售額下降，崇光百貨陷入了資金不足的惡性循環(huán)。問題： 1崇光百貨的擴(kuò)張戰(zhàn)略存在什么問題2引發(fā)崇光百貨經(jīng)營失敗的原因有哪些答案要點(diǎn)：1盲目擴(kuò)張，擴(kuò)張的方式和擴(kuò)張的速度都存在問題。2原因：一是擴(kuò)張戰(zhàn)略錯誤；二是經(jīng)營方式錯誤；三是與供應(yīng)商關(guān)系惡化。11 英國特易購開發(fā)自有品牌商品10年前，當(dāng)英國連

27、鎖超市特易購?fù)瞥銎渥约移放葡盗小拔镉兴怠碑a(chǎn)品時，零售業(yè)狀況和現(xiàn)在有很大的不同。當(dāng)時的特易購集團(tuán)境況不佳：銷售額下降，利潤增長緩慢，由于歐洲大陸的新型折扣食品零售商進(jìn)駐英國市場，特易購的投資者眼看著疲軟的股價，憂心忡忡。10 年過去了，現(xiàn)在的特易購已在英國百貨零售市場中占據(jù)了主導(dǎo)地位。在這番脫胎換骨中，“物有所值”品牌的系列產(chǎn)品，連同顧客俱樂部卡制度和營銷側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變起到了至關(guān)重要的作用。變革的重點(diǎn)在于價格?！拔镉兴怠毕盗挟a(chǎn)品從開始的 41 類發(fā)展到今天的1200 個品種。下個月，該系列產(chǎn)品就將迎來它的10 周歲生日。在此之前，特易購進(jìn)行了價格對比，發(fā)現(xiàn)最初41 種產(chǎn)品的成本已降低至英鎊，降

28、幅達(dá)1/3。目前，特易購在全球拓展業(yè)務(wù)，“物有所值”系列便是它在開拓的一系列市場上，主打推出的“自家品牌”產(chǎn)品。德士古喜歡說，每周有 1000 萬顧客購買“物有所值”系列產(chǎn)品。問題： 1特易購為什么要推出自家品牌系列商品2零售企業(yè)開發(fā)自有品牌要注意什么問題答案要點(diǎn)：1為了降低成本、刺激消費(fèi)、形成經(jīng)營特色、提高經(jīng)營業(yè)績。2要注意：商品的選擇、價格的制定和成本的控制、具體的開發(fā)方式。12仟村的服務(wù)仟村百貨于1996 年初進(jìn)入廣州市場，他們在服務(wù)方面的確下了一番功夫，且看他們的設(shè)計(jì)：仟村將一樓大廳一半的空間開辟為托兒所，專為逛商場的父母免費(fèi)照看小孩。里面設(shè)置的波波池、電子琴、電視、滑梯、少兒圖書等，足以讓孩子們盡情玩耍，流連忘返，讓家長們免去后顧之憂，從容選購。仟村開設(shè)的男士休息廳頗得丈夫們的歡心。當(dāng)太太去“瘋狂 ”購物時，他們可以悠閑地坐在這里享受免費(fèi)供應(yīng)的茶水、書報、皮鞋刷、紙巾及健康咨詢。為此，仟村每天要送