《工程項目管理》教案

1、精選文檔教案（2010 -2011 學(xué)年第一學(xué)期）課程名稱工程項目管理課程編號101031504課程性質(zhì)選修課教學(xué)時數(shù)30教學(xué)對象十木工程授課教師蔣勝暉職 稱講師邵陽學(xué)院城市建設(shè)系20010年9月 課程教學(xué)目的和要求本課程是土木工程專業(yè)的一門專業(yè)選修課.本課程是一門理論和實踐緊密結(jié)合的課程，其作用和教學(xué)目標(biāo)是使學(xué)生對項目管理的基本內(nèi)容、基本原理和基本方法有較全面的了解，為其畢業(yè)后從事項目管理工作打下扎實基礎(chǔ)。具體如下：（ 1 ）具有一定的項目管理方面的基本理論和知識，包括項目的分解、項目的實施程序和項目的特點等，具有一定的項目組織管理的能力；（ 2）對項目的招投標(biāo)和合同管理的基本程序、基本內(nèi)容

2、和基本原理有較全面的了解，具有從事工程招投標(biāo)和合同管理的初步能力；（ 3）熟悉項目目標(biāo)管理的基本原理、基本內(nèi)容和基本方法，具有從事項目進度、質(zhì)量、費用管理的初步能力。掌握工程項目管理的基本理論和工程項目投資控制、進度控制、質(zhì)量控制的基本方法，熟悉各種具體管理方法在工程項目上的應(yīng)用特點，培養(yǎng)學(xué)生有效從事工程項目管理的基本能力。 課程教學(xué)重點和難點L重點：施工階段的質(zhì)量控制、進度控制、投資控制2.難點：網(wǎng)絡(luò)圖的繪制及應(yīng)用 教學(xué)方法課堂理論講解。 課時安排總課時：30 課時，其中：講課學(xué)時：30 實驗學(xué)時：0 考核方式1 、考核方式：開卷考試或布置大作業(yè)方式進行考查2、成績構(gòu)成：平時作業(yè)和課堂考勤占

3、30，期末考查成績占70。 參考教材1 、成虎 工程項目管理中國建工出版社2 、張書行工程項目管理中國建工出版社3 、齊寶庫主編，工程項目管理.大連理工大學(xué)出版社.第二版.2005 年 .4、王卓甫，工程項目管理，河海大學(xué)出版社，2002可編輯精選文檔可編輯第一章 工程項目管理概論教研室：土木工程教師姓名：蔣勝暉課程名稱工程項目管理授課專業(yè)及班次土木工程授課內(nèi)容工程項目管理的基本概念授課方式及學(xué)時課堂講解，2學(xué)時目的要求1. 了解工程項目和工程項目管理的含義。2. 掌握工程項目管理的類型和任務(wù)。3. 了解建設(shè)監(jiān)理的基本概念。4. 掌握項目管理咨詢工程師的知識結(jié)構(gòu)、能力和責(zé)任，項目管理咨詢合同。

4、5. 了解工程項目管理的國內(nèi)外背景和發(fā)展趨勢、工程項目管理學(xué)及其相關(guān)學(xué)科之間的相互關(guān)系。重點與難點1、工程項目建設(shè)程序2、工程項目管理類型3、項目管理合同講授內(nèi)容 及時間分配1 .工程項目管理的基本概念與內(nèi)容2 .項目與工程項目3 .施工組織設(shè)計概述4 .工程項目控制共2學(xué)時教具講授參考資料1、成虎 工程項目管理中國建工出版社2、張書行 工程項目管理中國建工出版社3、齊寶庫主編，工程項目管理.大連理工大學(xué)出版社.第二版.2005年.4、王卓甫，工程項目管理，河海大學(xué)出版社，2002本書用的術(shù)語“工程項目”即建設(shè)項目，或稱建設(shè)工程項目，或稱投資建設(shè)項目；“工程項目管理”即建設(shè)工程項目管理，或稱投

5、資建設(shè)項目管理。本章主要闡述工程項目管理的內(nèi)涵、類型、背 景和發(fā)展趨勢。由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此，按項目管理學(xué)（ProjectManagement ）的基本理論，沒有目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。1.1 工程項目的含義和特點1.1.1 項目的含義和特點許多制造業(yè)的生產(chǎn)活動往往是連續(xù)不斷和周而復(fù)始的活動，它可稱為作業(yè)（Operation ）。而項目（Project ）是一種非常規(guī)性、非重復(fù)性和一次性的任務(wù)，通常有確定的目標(biāo)和確定的約束條件（時間、費用和質(zhì)量等）。項目是指一個過程，而不是指過程終結(jié)后所形成的成果，例如某個住宅小 區(qū)的建設(shè)過程是一個項目，而建設(shè)完成后的住宅樓及

6、其配套設(shè)施是這個項目完成后形成的產(chǎn)品。以項目管理的角度而言，項目作為一個專門術(shù)語，它具有如下幾個基本特點：一個項目必須有明確的目標(biāo)；任何項目都是在一定的限制條件下進行的，包括資源條件的約束（人力、財力和物力等） 和人為的約束，其中質(zhì)量（工作標(biāo)準(zhǔn)）、進度、費用目標(biāo)是項目普遍存在的三個主要約束條件；項目是一次性的任務(wù)，由于目標(biāo)、環(huán)境、條件、組織和過程等方面的特殊性，不存在兩個 完全相同的項目，即項目不可能重復(fù)；任何項目都有其明確的起點時間和終點時間，它是在一段有限的時間內(nèi)存在的； 多數(shù)項目在其進行過程中，往往有許多不確定的因素。1.1.2 工程項目的含義和特點辭海（1999年版）中“建設(shè)項目”的定

7、義為：“在一定條件約束下，以形成固定資產(chǎn)為目標(biāo)的一次性事業(yè)。一個建設(shè)項目必須在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或若干個互有內(nèi)在 聯(lián)系的單項工程所組成，經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理。” 一般而言，建設(shè)項目是指為了特定目標(biāo)而進行的投資建設(shè)活動。建設(shè)項目也稱為投資建設(shè)項目，以下一律簡稱為工程項目， 其內(nèi)涵如下。（1）工程項目是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項目，其目標(biāo)是形成固定資產(chǎn)。 工程項目是將投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟活動過程。（2） “一次性事業(yè)”即一次性任務(wù)，表示項目的一次性特征。（3） “經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理”，表示項目是在一定的組織機構(gòu)內(nèi)進行，項目一般由一個

8、組織或幾個組織聯(lián)合完成。（4）對一個工程項目范圍的認定標(biāo)準(zhǔn)，是具有一個總體設(shè)計或初步設(shè)計。凡屬于一個總體設(shè)計或初步設(shè)計的項目，不論是主體工程還是相應(yīng)的附屬配套工程，不論是由一個還是由幾個施工單位施工，不論是同期建設(shè)還是分期建設(shè)，都視為一個工程項目。工程項目除了具有一般項目的基本特點外，還有自身的特點。工程項目的特點表現(xiàn)在以下幾個方 面。(1)具有明確的建設(shè)任務(wù)，如建設(shè)一個住宅小區(qū)或建設(shè)一座發(fā)電廠等。(2)具有明確的質(zhì)量、進度和費用目標(biāo)。(3)建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點。(4)建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性的特點。(5)建設(shè)產(chǎn)品具有整體性的特點。(6)工程項目管理的復(fù)雜性主要表現(xiàn)在：工程項目涉及的單位

9、多，各單位之間關(guān)系協(xié)調(diào)的難度和工作量大；工程技術(shù)的復(fù)雜性不斷提高，出現(xiàn)了許多新技術(shù)、新材料和新工藝；大中型項目的建 設(shè)規(guī)模大；社會、政治和經(jīng)濟環(huán)境對工程項目的影響，特別是對一些跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型工程項 目的影響，越來越復(fù)雜。1.2工程項目管理的含義的一個部分，在整個工程項目管理是工程管理(Professional Management in Construction)PM - Project Management,使用工程項目全壽命中，決策階段的管理是DM - Development Management 尚沒有統(tǒng)一的中文術(shù) 語，可譯為項目前期的開發(fā)管理 )，實施階段的管理是項目管理階段(或

10、稱運營階段)的管理是 FM - Facility Management, 即設(shè)施管理。底占！諼計熱工投資方開發(fā)方設(shè)計方制匚方供貨方便的網(wǎng)的音也rDMDMFMFM圖 1.1 DM、 PM 和 FM“工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語， 其內(nèi)涵涉及工程項目全過程的管理，即包括DM、PM和FM,并涉及參與工程項目的各個單位的管理，即包括投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方和項目 使用期的管理方的管理，如圖1.2所示。DH1/PH涉及建設(shè)程項目 的全過程的管理f項目常期攤劃與管理 *項U實附期項目管埋一項目使用期涉施管坪工程管理一投資力一開發(fā)方.涉及參與建議工程項目 設(shè)計方的各個單位對工程的管理 一潴1十一

11、供賀力蹊H便同期的肯理方圖1.2工程管理的核心任務(wù)是為工程建設(shè)增值，工程管理工作是一種增值服務(wù)工作。其增值主要表現(xiàn)在兩個方面：（如圖1.3）為工程建設(shè)增值;為工程使用（運行）增值。:增值工程建設(shè)增猿境保工程楚沒安之混高丁里責(zé)量有利于投資L成本）控制恚則壬漠黑塑置L程使用（運行）贈值編舞三電通閑康至有利于環(huán)胃有利于學(xué)能滿足胃翳用戶的使用功能; 育利于峰氏工程運管成本 直刑工工號饞忙.圖1.3工程管理的增值國際設(shè)施管理協(xié)會 （IFMA ）所確定的設(shè)施管理的含義，如圖1.4所示，它包括物業(yè)資產(chǎn)管理和物業(yè)運行管理，這與我國物業(yè)管理的概念尚有差異。設(shè)管理一.中 Ii陋宜產(chǎn)靛質(zhì)業(yè)后行答復(fù)：財務(wù)管理| |空

12、間管BT 用戶管一| 整修 ,圖1.4設(shè)施管理工程項目管理的含義有多種表述，英國皇家特許建造學(xué)會（CIOB）對其作了如下的表述：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project Planning）和項目控制（Project Control）,以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。此解釋得到許多國家建造師組織的認可，在工程管理業(yè)界有相當(dāng)?shù)臋?quán)威性。在上述表述中：（如圖1.5）“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義， 而項目實施期

13、項目管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。項目項目正式設(shè)計準(zhǔn)備設(shè)計階段施工階段動用前保修期編制項目建議書編制可行性研究報告 j詢詢設(shè)計任務(wù)書施工擴初設(shè) 加速造計 計計準(zhǔn)備階段嫉目偵用階珈牙發(fā)管理（DM）項目管理（PM）物業(yè)管理（FM）壩日全存前周期.全壽命管理（LCM）圖1.5工程項目的決策階段和實施階段1.3 工程項目管理的類型和任務(wù)一個工程項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。1.3.1 工程項目管理的類型按工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，工程項目管理有如下類型：業(yè)主方的項目管理；設(shè)計方的項

14、目管理；施工方的項目管理；供貨方的項目管理；建設(shè)項目總承包方的項目管理。1.3.2 業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量 目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是 對立的統(tǒng)一的關(guān)系。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工 階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、 信息管理和組織和協(xié)調(diào)，如表1.1所示。業(yè)主方項目管理的任務(wù)表1.1設(shè)計前的準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修期安全

15、管理投資控制進度控制X控制合同管理信息管理組織和協(xié)調(diào)表有7行和5歹U,構(gòu)成業(yè)主方35個分塊項目管理的任務(wù)。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則 主要涉及物質(zhì)的利益。1.3.3 設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括： 與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理； 設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制； 設(shè)計進度控制； 設(shè)計質(zhì)量控制； 設(shè)計合同管理； 設(shè)計信息管理；與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。1.3.4 施工方項目管理的目標(biāo)和

16、任務(wù)其項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。施工方項目管理的任務(wù)包括：施工安全管理；施工成本控制；施工進度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理；施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)1.3.5 供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。供貨方項目管理的任務(wù)包括：供貨的安全管理；供貨方的成本控制；供貨的進度控制；供貨的質(zhì)量控制；供貨合同管理；供貨信息管理；與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。1.3.6 建設(shè)項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)其項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。建設(shè)項

17、目總承包方項目管理的任務(wù)包括：安全管理；投資控制和總承包方的成本控制；進度控制；質(zhì)量控制；合同管理；信息管理；與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。1.4 工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢項目管理作為一門學(xué)科30 多年來在不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的項目管理（Project Management） 是該學(xué)科的第一代，其第二代是Program Management （尚沒有統(tǒng)一的中文術(shù)語，指的是由多個相互關(guān)聯(lián)的項目組成的項目群的管理，不僅限于項目的實施階段）， 第三代是Portfolio Management （尚沒有統(tǒng)一的中文術(shù)語，指的是多個項目組成的項目群的管理，這多個項目不一定有內(nèi)在聯(lián)系，可稱 為組

18、合管理)，第四代是Change Management(指的是變更管理)。把DM、PM 和FM 集成為一個管 理系統(tǒng)，這 就形成工程 項目全 壽命 管理(Lifecycle Management) 系統(tǒng)，其含義如圖1.6所示。工程項目全壽命管理可避免上述 DM、PM和FM相互 獨立的弊病，有利于工程項目的保值和增值。三個糧此 介藕口各 H獨立的坦3的償一角口標(biāo)系燒全壽命集成化 管理系統(tǒng)J)M+哽FM集成化和統(tǒng)一化圖1.6項目全壽命管理在工程項目管理發(fā)展中的一個非常重要的方向是應(yīng)用信息技術(shù)，它包括項目管理信 息系統(tǒng)(PMISProject Management Information System

19、 )的應(yīng)用和在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行工程管理等。邵陽學(xué)院城市建設(shè)系教案尾頁1、思考題：1 .什么是項目、工程項目？項目、工程項目的特點有哪些？2 .什么是項目管理、工程項目管理？3 .工程項目管理的基本目標(biāo)是什么？它們的相互關(guān)系如何？4 .工程項目管理的任務(wù)有哪些？2、參考資料：教材1-43、課后分析（學(xué)生反映、經(jīng)驗教訓(xùn)、改進措施）：學(xué)生反映講解內(nèi)容豐富、詳盡，簡明扼要，通俗易懂。經(jīng)驗教訓(xùn)教科書與參考工具書應(yīng)配套。改進措施第二章工程項目管理組織教研室：土木工程教師姓名：蔣勝暉課程名稱工程項目管理授課專業(yè)及班次土木工程授課內(nèi)容工程項目管理組織授課方式及學(xué)時課堂講解，2學(xué)時目的要求J二掌握組織論的基本理

20、論和組織結(jié)構(gòu)模式、 管理任務(wù)分工、管理職能分工和工作流程組織，氧握工程項目組織結(jié)構(gòu)及其分解、編碼原則，掌握工程項目承發(fā)包組織模式，掌握工程 頁目管理組織結(jié)構(gòu)，掌握工程項目管理方案；了解當(dāng)前幾種重要的工程項目管理組織模 弋（工程指揮部、自行籌建等），了解工程項目管理規(guī)劃和手冊。重點與難點1、工程項目管理組織結(jié)構(gòu)2、工程項目承發(fā)包模式3、工程項目實施的組織4、工程項目管理方案講授內(nèi)容 及時間分配1項目管理的組織形式2 項目經(jīng)理3 項目經(jīng)理部4項目的組織協(xié)調(diào)教具參考資料1、成虎 工程項目管理中國建工出版社2、張書行 工程項目管理中國建工出版社3、齊寶庫主編，工程項目管理.大連理工大學(xué)出版社.第二版.

21、2005年.4、王卓甫，工程項目管理，河海大學(xué)出版社，2002精選文檔2.1 組織論概述如果把一個建設(shè)項目視作為一個系統(tǒng)，如 2008北京奧運工程項目、廣洲新白云機場或某高速 鐵路項目等，其建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)無疑有諸多的影響因素，其中組織因素是決定性的因素。一個建設(shè)項目在決策階段、實施階段和運營階段的組織系統(tǒng)（相對于軟件和硬件而言，組織系 統(tǒng)也可稱為組織件）不僅包括建設(shè)單位本身的組織系統(tǒng)，還包括各參與單位（設(shè)計單位、工程管理 咨詢單位、施工單位、供貨單位等）共同或分別建立的針對該工程項目的組織系統(tǒng)，如：項目結(jié)構(gòu)、項目管理的組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織等。2.1.1 不同系統(tǒng)

22、的組織一個企業(yè)、一個學(xué)校、一個科研項目或一個建設(shè)項目都可以視作為一個系統(tǒng)，但上述不同系統(tǒng) 的目標(biāo)不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，上述各種系統(tǒng)的運行方式 也不同。建設(shè)項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比，有其明顯的特征，如：建設(shè)項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目；建設(shè)項目全壽命周期的延續(xù)時間長，一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同；一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至許多許多個單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的 合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立；在進行建設(shè)項目組織設(shè)計時，應(yīng)充分 考慮

23、上述特征。2.1.2 系統(tǒng)的組織與系統(tǒng)目標(biāo)的關(guān)系影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有：（如圖2.1）人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。對于建設(shè)項目而言，其中人的因素包括：建設(shè)單位和該項目所有參與單位（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；該項目所有參與單位的生產(chǎn)人員（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的數(shù)量和質(zhì)量。對于建設(shè)項目而言，其中方法與工具包括：建設(shè)單位和所有參與單位的管理的方法與工具； 精選又檔所有參與單位的生產(chǎn)的方法與工具（設(shè)計和施工的方法與工具等）組織與目標(biāo)的關(guān)系生廣方法和工具管理

24、方法和工具方法和工具«*&一一生產(chǎn)人員管理人員吳，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。圖2.1影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素 ，這是組織論的一個重要 結(jié)論。控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最 重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。這都 說明組織的重要性。2.1.3 組織論的研究內(nèi)容組織論是一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科，是項目管理學(xué)的母學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工，以及工作流程組織。（如圖2.2）圖2.2組織論的基本內(nèi)

25、容2.2 組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。在組織結(jié)構(gòu)圖2.3中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。組織論的三個重要的組織工具，項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別如表2.1所示。項目總承包單位分包1 |分包2 |分包力|圖2.4合同結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別表2.1表達的陋又田中1巨幫框的含義改胎也連幅的表達期日結(jié)構(gòu)圖的星通的唇出 目遂反日任里 項行以項作目 個進，談工JMiy一 構(gòu)解成有咬部 對站分tnf-Jr

26、(成個451目的鈿 咸扉玲直線期職場梅困后時一卜明塞 系統(tǒng)中引珥成 部門f組成無 未）之圓的由 級美系，指令 美摹1一個組織系統(tǒng) 中的組向軍分 工毋門）玉向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映二個建批 項目步專單位 之刊的日間M不一個建設(shè)的目 的婁與H位或同ffir線常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。這幾種常用的組織 可編輯精選文檔結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設(shè)項目管理中運用。2.2.1 職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下 達工作指令。因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達

27、的工作指令，這 樣就會形成多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行，圖 2.5所示。zrC施工現(xiàn)場管理投一協(xié)調(diào)各設(shè)計工種(各設(shè)計單位)圖2.5職能組織結(jié)構(gòu)2.2.2 線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用在軍事組織系統(tǒng)中，組織紀(jì)律非常嚴(yán)謹，軍、師、旅、團、營、連、排和班的組織關(guān)系是指令 按逐級下達，一級指揮一級和一級對一級負責(zé)。線性組織結(jié)構(gòu)就是來自于這種十分嚴(yán)謹?shù)能娛陆M織 系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部 門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一個指令源，避免了由于矛盾的指令 而影響組織系統(tǒng)的運行。但在一

28、個較大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng) 在一定程度上運行的困難。在圖2.6所示的線性組織結(jié)構(gòu)中，在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是唯一的。殳資控制 進度控制 質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)信息管理協(xié)調(diào)各設(shè)計工種施工現(xiàn)場管理（各設(shè)計單位）可編輯圖2.6線性組織結(jié)構(gòu)2.2.3 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，如圖2.7。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）（圖a中的A）下設(shè)縱向（圖b的Xi）和橫向（圖c的Yi）兩種不同類型的工作部門。縱向工作部門如 人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工企業(yè)，如采

29、用矩 陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部 門等，而橫向工作部門可以是項目部。副總統(tǒng)理圖2.7施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式如圖2.8 ,則縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財務(wù)管理和物資管理等部門，而橫向工作部門 可以是各子項目的項目管理部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)，在上海地鐵和廣州地鐵一號 線建設(shè)時都曾采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。一一式割憎/_布引管許邛項目管理斗了-圖2.8 一個大型建設(shè)項目采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯

30、的工作 （如上圖中的項目管理部 1涉及的投資問題） 指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛 盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門） ，即圖a的A進行協(xié)調(diào)或決策。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部 門指令為主（圖 b）或以橫向工作部門指令為主（圖 c）的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也可減輕該組織 系統(tǒng)的最高指揮者（部門），即圖b和c中A的協(xié)調(diào)工作量。圖a矩陣組織結(jié)構(gòu)圖b以縱向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)圖c以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)2.3 管理任務(wù)分工業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)

31、計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的 項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)視需要編制各自的項目管理任務(wù)分工表和管理職能分工表 2.3.1管理任務(wù)的分析每一個建設(shè)項目都應(yīng)視需要編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部 分。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施的各階段的費用（投資或成本） 控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解。某項目 業(yè)主方的部分項目管理任務(wù)分解示例如表2.2所示。任務(wù)分解表表2.2-設(shè)計階段項目管理的任務(wù)備注XI通計階段的投畏控制3101在可引性的變的基ttt_L進什湎目總投費目標(biāo)的分析.他怔3102根電力窠

32、陵計，隼樓暝目總估算，供業(yè)主方 瞳定投貿(mào)目標(biāo)蓼考.升基十文化七案曲剪業(yè) 主時估鼻住出i圈整33堀制斯目總投電冊t分罄現(xiàn)更.并在桂B(yǎng) 過程中挖蒯其執(zhí)行；在設(shè)三過程中若有必 要.及時提出源貍總投鏈切塊 分解規(guī)劃的 莊雙3104市桂菱目總贛耳.在設(shè)計課化過程中嚴(yán)酷控 制在葛耦意所確定的世密計出1俯中.對設(shè)芮 府算濘出1平價報告和建議310E根裾工程概M和工程進,度表.編制設(shè)計所門 施G使用計白.“*松箕曲可. F要時.T： 廿由計劃以出調(diào)岬鹿諛3L0A3107從沒汁.施工.時料.存設(shè)蘇二心萬而什新要 的市科饋杏為厲愀技相酷講出我論證,非盟 出咨詢就告.如發(fā)現(xiàn)設(shè)諄可能臾破投貿(mào)目 標(biāo).剛協(xié)助設(shè)計人員握t

33、如W決辦法 供業(yè)主 雪號市廢靶工圖預(yù)算.對至總投債才切3109采用加值工程方法.在充分港足項目功能的 條件卜考虐選一生挖死與約投資的措辦3109進行投資討現(xiàn)值和實際值的動態(tài)黑跺比較.并三芝若M枚濟控司/太和報吉3110控力設(shè)計變更T注意椅老交更設(shè)計的轉(zhuǎn)構(gòu) rt.注謠性、注:泊率和使書叼海是舌滴足業(yè)主的葺荒3.2設(shè)計前留t的進度控將3201參與抽洞項目總圜度計我.有關(guān)施工進度與 旅丁心門午位協(xié)商L波盟02審槽設(shè)計方提出的詳覦的設(shè)計進度計制和 出圖計制.井性需其執(zhí)行.附免發(fā)士因堂計單位推遲避度而竟瓏施工隼他要求索蕭K0332MB題單至卦甲產(chǎn)材料初設(shè)餐的早叫討虹，審輔甲俄鐮口材用設(shè)*清第儕助業(yè)主硝定

34、施工分包含同嵇肉及招投標(biāo)盟05學(xué)修業(yè)主對設(shè)計文件盡怏作出決策和市定3204在項目災(zāi)卡過非中亞行地15計劃佰和笈麻 值的比較一并孵立省種玉度控削現(xiàn)裁卬根吉 （月報、季報，年報）3207例泄畝內(nèi)排袋增設(shè)計，土業(yè)設(shè)函近計與主設(shè) 計的美國，使專業(yè)設(shè)計進度能商足施工進度 的要事3.3設(shè)計防段的腐控制3301情助業(yè)主隔定噴自質(zhì)量的要求他相勤滿足 市設(shè)計質(zhì)監(jiān)部門質(zhì)量評定標(biāo)賽要事.并作為 腹控IM目標(biāo)值.公與分析加評怙境筑物便 用功他，面租分配，建毀蚓標(biāo)準(zhǔn)等.相需 業(yè)主的要求.班利詳帖的設(shè)裳求充骨，件 為方案設(shè)計優(yōu)化任,書的一部分3302研究圖紙、技術(shù)說明和計算書等設(shè)計文ft 發(fā)現(xiàn)向鼠.及時的餓計用恂提出：對

35、設(shè)計變 里進行技術(shù)授濟合理性分析，井橙般規(guī)定的 程序辦理設(shè)計變史手續(xù)凡對報密及避度籍 束方項的支也個會向業(yè)主城釜3303審核駕設(shè)計前段的匡正掛大說用卻計算書 等設(shè)計文件是否符含國家有關(guān)設(shè)計魏范,有 拄設(shè)計展售要求和標(biāo)準(zhǔn)-井報據(jù)需要展出能 改白見，帝保設(shè)計質(zhì)量獲得市有關(guān)部門申杳 通過2.3.2 管理任務(wù)分工表在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，定義項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控 制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制管理任務(wù) 分工表。在管理任務(wù)分工表2.3中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。無疑

36、，在項目的進展過程中，應(yīng)視必要對管理任務(wù)分工表進行調(diào)整。管理任務(wù)分工表表2.32.4 管理職能分工個建設(shè)項目都應(yīng)視需要編制管理職能分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的部分2.4.1管理職能的內(nèi)涵（如圖2.9）H提出問題!從格方案中造并如發(fā)現(xiàn)新的問道執(zhí)行；一批行決策揄香： 決策是否執(zhí)行 3決策執(zhí)行會2.4.2管理職能分工表二. 一提出解決問題的多不可能的方案籌劃；對可能方案跳行比帔圖2.9管理職能管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管 理，如表2.4。管理職能分工表表

37、2.4揖賽Lril-J部/過一個方妙.J用拉一字母/表示管理的職12.5 工作流程組織2.5.1 工作流程組織及工作流程圖正如圖所示，工作流程組織包括：管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等工作流程; 信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理工作流程；物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面 施工工作流程等。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具，如圖所示。工作流程圖用矩形框 表示工作（圖（a）,箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條

38、件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者（圖(b)工作？圖(a)圖(b)2.5.2 工作流程組織示例設(shè)計變更在工程實施過程中時有發(fā)生，設(shè)計變更可能由業(yè)主方提出，也可能由施工 方或設(shè)計方提出。一般設(shè)計變更的處理涉及監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師、設(shè)計單位、施 工單位和業(yè)主方。設(shè)”在電處理流程圖2.10設(shè)計變更工作流程圖示例2.6 工程項目結(jié)構(gòu)2.6.1 建設(shè)項目的項目結(jié)構(gòu)分解項目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram, 或稱 WBS- Work breakdown structure） 是一 個重要的組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成 該項目的所有工作任務(wù)（該項

39、目的組成部分）。2.6.2 建設(shè)項目項目結(jié)構(gòu)的編碼編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如：項目的結(jié)構(gòu)編碼;項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼；項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；項目的投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）；項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼；項目進展報告和各類報表編碼；合同編碼；函件編碼；工程擋案編碼等。以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：投資項編碼（業(yè)主

40、方）/成本項編碼（施工方）服務(wù)于投資控制工作/成本控制工作；進度項編碼服務(wù)于進度控制工作。項目的結(jié)構(gòu)編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進行編碼。項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。圖2.11所示的某國際會展中心進度計劃的一個工作項的綜合編碼由5個部分，其中有4個字符是項目結(jié)構(gòu)編碼。一個工作項的綜合編碼由13個字符構(gòu)成：計劃平面編碼1個字符，如A表示總進度計劃平面的工作，A2表示第2進度計劃平面的工作等；工作類別編碼1個字符，如B1表示設(shè)計工作、B2表示施工工作等；項目結(jié)構(gòu)編碼4個字符，工作項編碼（Activity ） 4個字符，項目參與單位編碼3個字符，如001表示

41、甲設(shè)計單位，002表示乙設(shè)計單位，009表示丁施工單位等。國"I回回回回回畫回目畫畫畫II劃平面貓科4H工作類別編科綜合編碼系統(tǒng) C項目結(jié)構(gòu)策碼 DAflivky 編科*E 項目賽與單位歸碼豆畫而回回叵叵回甌回亙叵叵圖2.11某國際會展中心進度計劃的工作項的編碼（其中Activity編碼即工作項編碼）2.7 工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)2.7.1 業(yè)主方管理的組織結(jié)構(gòu)對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS圖-Diagram of organizational breakdown structure）,或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系

42、統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組織關(guān)系， 反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象 之間的關(guān)系。業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目 組織結(jié)構(gòu)圖2.12予以描述。以下是項目組織結(jié)構(gòu)圖的一個示例，業(yè)主方內(nèi)部是線性組織結(jié)構(gòu)，而對于項目實施方而言，則 是職能組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)的運行規(guī)則如下。在業(yè)主代表和業(yè)主副代表下設(shè)三個直接下屬管理部門，即土建和建筑設(shè)備工程管理（C）、工藝設(shè)備工程管理（D）和綜合管理部門（E）。這三個管理部門只接受業(yè)主代表和業(yè)主副代表下達 的指令。在C下設(shè)

43、C1、C2、C3和C4四個工作部門，C1、C2、C3和C4只接受C的指令。在 D下設(shè) D1和D2兩個工作部門，D1和D2只接受D的指令。E下的情況與C和D相同。施工單位將接受土建和建筑設(shè)備工程管理部門、工藝設(shè)備工程管理部門和工程監(jiān)理單位的工作 指令，設(shè)計單位將接受土建和建筑設(shè)備工程管理部門和工藝設(shè)備工程管理部門的指令。ikj代老）r 圭金子亞壬方行政匕惇息皆中W號盼就it與匕立田 .4 口氣冷弭尼工胖也戌目奕施二出竊也占,期用以弄單tt圖 2.12項目組織結(jié)構(gòu)圖的示例2.7.2 業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整工程項目管理的一個重要哲學(xué)思想是：在項目實施的過程中，變是絕對的，不變是相對的，平衡是暫

44、時的，不平衡則是永恒的。2.8 建設(shè)項目管理規(guī)劃與建設(shè)項目組織設(shè)計2.8.1 建設(shè)項目管理規(guī)劃建設(shè)項目管理規(guī)劃（或稱建設(shè)項目實施規(guī)劃（計劃） ， 國際上常用的術(shù)語為：Project Brief, ProjectImplementation Plan, Project Management Plan） 是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，在工業(yè)發(fā)達國家，多數(shù)有一定規(guī)模的，或重要的建設(shè)項目都編制建設(shè)項目管理規(guī)劃。我國的一些大型基礎(chǔ)設(shè)施項目，自上世紀(jì)90 年代中期也開始重視編制建設(shè)項目管理規(guī)劃，如廣州地鐵一號線在項目設(shè)計工作開始前，組織力量編制了項目管理規(guī)劃。建設(shè)項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段的工作，

45、它屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。如果采用建設(shè)項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，如設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃等。建設(shè)項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定, 一般包括如下內(nèi)容： 項目概述； 項目的目標(biāo)分析和論證； 項目管理的組織； 項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析； 投資控制的方法和手段； 進

46、度控制的方法和手段； 質(zhì)量控制的方法和手段； 安全、健康與環(huán)境管理的策略； 信息管理的方法和手段； 技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析； 設(shè)計過程的管理； 施工過程的管理； 風(fēng)險管理的策略等。2.8.2 建設(shè)項目組織設(shè)計建設(shè)項目組織設(shè)計是重要的組織文件，它涉及項目整個實施階段的組織，它屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。建設(shè)項目組織設(shè)計主要包括以下內(nèi)容：項目結(jié)構(gòu)分解，口合同結(jié)構(gòu),口項目管理組織結(jié)構(gòu),口工作任務(wù)分工,口管理職能分工口工作流程組織等。邵陽學(xué)院城市建設(shè)系教案尾頁1、思考題：1 .什么是組織？組織的構(gòu)成因素是什么？2 .組織機構(gòu)設(shè)置要遵循什么原則？3 .常用的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？各有何優(yōu)點和缺點？2、

47、參考資料：參考教材1-43、課后分析（學(xué)生反映、經(jīng)驗教訓(xùn)、改進措施）：學(xué)生反映講解內(nèi)容豐富、詳盡，簡明扼要，通俗易懂。經(jīng)驗教訓(xùn)教科書與參考工具書應(yīng)配套。改進措施第三章項目策劃教研室：土木工程教師姓名：蔣勝暉課程名稱工程項目管理授課專業(yè)及班次土木工程授課內(nèi)容項目策劃授課方式及學(xué)時課堂講解，4學(xué)時目的要求1 . 了解項目策劃的基本概念、項目環(huán)境調(diào)查的分析、項目決策階段目標(biāo)策劃和項目實 施階段目標(biāo)策劃。2 .掌握項目決策策劃的工作內(nèi)容。3. 了解項目實施策劃的工作內(nèi)容，項目實施的目標(biāo)分析和再論證、組織策劃和目標(biāo)控 刖策劃。重點與難點教學(xué)重點：1、工程項目的策劃2、項目策劃的組織 教學(xué)難點：項目策劃的

48、方法講授內(nèi)容 及時間分配項目策劃的基本概念；項目環(huán)境調(diào)查與分析；建設(shè)項目投資規(guī)劃； 頁目實施策劃。教具參考資料1、成虎 工程項目管理中國建工出版社2、張書行 工程項目管理中國建工出版社3、齊寶庫主編，工程項目管理.大連理工大學(xué)出版社.第二版.2005年.4、王卓甫，工程項目管理，河海大學(xué)出版社，2002教學(xué)內(nèi)容項目策劃是項目管理的一個重要組成部分，是項目建設(shè)成功的前提。無數(shù)建設(shè)項目成功的經(jīng)驗 證明，科學(xué)、嚴(yán)謹?shù)那捌诓邉潓轫椖拷ㄔO(shè)的決策和實施增值。本章主要介紹項目策劃的基本概念， 項目環(huán)境調(diào)查與分析的目的、工作內(nèi)容、工作方法、工作成果等以及項目決策策劃和實施策劃的基 本內(nèi)容。其中項目定義、項目

49、功能分析與面積分配是項目決策策劃的重點，組織策劃是項目實施策 劃的重點。3.1 項目策劃的基本概念3.1.1 項目策劃的內(nèi)涵建設(shè)項目策劃是指在項目建設(shè)前期，通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上,針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科 學(xué)分析和論證，這將使項目建設(shè)有正確的方向和明確的目的，也使建設(shè)項目設(shè)計工作有明確的 方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目的。其根本目的是為項目建設(shè)的決策和實施增值。3.1.2 項目策劃的目的我國項目建設(shè)一般遵循圖示3.1的基本建設(shè)程序。項目決策階段項目實施階段圖3.1項目建設(shè)程序建設(shè)項目策劃就是把建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、

50、要求清晰、目標(biāo)明確且具有強烈可操作性的項 目策劃文件的活動過程，回答為什么要建、建什么以及怎么建項目的問題，從而為項目的決策和實 施提供全面完整的、系統(tǒng)性的計劃和依據(jù)。項目策劃的意義在于其工作成果使項目的決策和實施有 據(jù)可依。3.1.3 項目策劃的特點建設(shè)項目策劃工作實踐具有以下特點。(1) 重視類同建設(shè)項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)的分析(2) 堅持開放型的工作原則(3) 策劃是一個知識管理的過程(4) 策劃是一個創(chuàng)新求增值的過程(5) 策劃是一個動態(tài)過程3.1.4 項目策劃的類型項目策劃根據(jù)其所針對的對象不同，分為成片土地開發(fā)項目策劃、單體建筑項目策劃等；根據(jù)策 劃的內(nèi)容不同，也可以分為不同類型，但最重

51、要的是以下兩類：項目決策的策劃和項目實施的策劃， 如圖3.2所示。3.2 項目策劃按內(nèi)容分類3.1.5項目策劃的任務(wù)項目決策和項目實施兩階段的策劃任務(wù)可以歸納如表3.1所示項目決策和實施階段的策劃任務(wù)表表3.1策劃任務(wù)項目決策階段項目實施階段環(huán)境調(diào)查和分析項目所處的建設(shè)環(huán)境，包括能源供給、 基礎(chǔ)設(shè)施等；項目所要求的建筑環(huán)境， 其風(fēng)格和主色調(diào)是否和周圍環(huán)境相協(xié) 調(diào)；項目當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境，包括天氣 狀況、氣候和風(fēng)向等；項目的市場環(huán) 境、政策環(huán)境以及宏觀經(jīng)濟環(huán)境等。建設(shè)期的環(huán)境調(diào)查和分析需要調(diào)查分析自 然環(huán)境、建設(shè)政策環(huán)境、建筑市場環(huán)境、 建設(shè)環(huán)境(能源、基礎(chǔ)設(shè)施等)和建筑環(huán) 境(風(fēng)格、主色調(diào)等)。項

52、目定義和論證包括項目的開發(fā)或建設(shè)目的、宗旨及 其指導(dǎo)思想；項目的規(guī)模、組成、其 功能和標(biāo)準(zhǔn)；項目的總投資和建設(shè)開 發(fā)周期等。需要進行投資目標(biāo)分解和論證，編制項目 投資總體規(guī)劃；進行進度目標(biāo)論證，編制 項目建設(shè)總進度規(guī)劃；需要進行項目功能 分解、建筑面積分配，確定項目質(zhì)量目標(biāo)， 編制空間和房間手冊等。組織策劃包括項目的組織結(jié)構(gòu)分析、決策期的 組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工以及管理職能分 工、決策期的工作流程和項目的編碼 體系分析等。確定項目實施各階段的項目管理工作內(nèi)容，確定項目風(fēng)險管理與工程保險方案。管理策劃制定建設(shè)期管理總體方案、運行期管 理總體方案以及經(jīng)營期管理總體方案 等。包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合 同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)；確定業(yè)主 籌建班子的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職 能分工，確定業(yè)主方項目管理班子的組織 結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工，確定項 目管理工作流程，建立編碼體系。合同策劃策劃決策期的合同結(jié)構(gòu)、決策期的合 向內(nèi)容和文本、建設(shè)期的合同結(jié)構(gòu)總 體方案等。確定方案設(shè)計競賽的組織，確定項目管理 委托的合同結(jié)構(gòu)，確定設(shè)計合同結(jié)構(gòu)方案、 施工合同結(jié)構(gòu)方案和物資采購合同結(jié)構(gòu)方 案，確定各種合同類型和文本的采用。經(jīng)濟策劃行開發(fā)或建設(shè)成本分析、開發(fā)或建設(shè) 效益分析；制定項目的融資方案