團(tuán)隊(duì)管理案例分析報(bào)告

1、2. 案例正文2. 1宏寶萊的發(fā)展宏寶萊公司作為一家地道的民營企業(yè)，位于吉林省四平市鐵西區(qū)紅嘴路20號，隸屬于四平紅嘴集團(tuán)，創(chuàng)立初期，還是金士百啤酒公司的一個飲料車間，在創(chuàng)立初期 銷售網(wǎng)只限于東北三省，而且以吉林省市場為主。當(dāng)時的銷售人員大多數(shù)是從生產(chǎn)一線選出來的，當(dāng)時選擇只有兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一就是能夠吃苦的，第二就是要能說會道的。這些人多來自吉林省偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，憑借著不怕苦、不怕累的奮 斗精神，拓展業(yè)務(wù)達(dá)到小具規(guī)模。 宏寶萊最早的業(yè)務(wù)人員的工作目標(biāo)相對單一，就是找到適合其品牌經(jīng)營的經(jīng)銷商。 之后由公司發(fā)貨，因?yàn)楫?dāng)時的品牌影響力有限，所以肯跟宏寶萊合作的經(jīng)銷商大多是那些規(guī)模尚小的夫妻店。業(yè)務(wù)人員只要

2、開拓出客戶自然就會產(chǎn)生銷售量， 所以業(yè)務(wù)人員對于經(jīng)銷商的開發(fā)總是顯得情有獨(dú)鐘的，至于產(chǎn)品零售就是經(jīng)銷商的事了。宏寶萊以生產(chǎn)瓶裝飲料起家，早期的主打飲料還是以瓶裝碳酸飲料為主，主要產(chǎn)品 有白檸檬口味、荔枝口味、藍(lán)莓口味，包裝形式上采用玻璃瓶和聽裝兩種。在可口可樂 沒有進(jìn)入其銷售區(qū)域前，宏寶萊憑借著碳酸飲料純正的口感逐步戰(zhàn)勝各個區(qū)域的地產(chǎn)小 品牌，爭取到在銷售區(qū)域領(lǐng)頭羊的競爭優(yōu)勢位置，尤其是在1995年到1997年之間，銷售區(qū)域在不斷擴(kuò)大，銷量也一路攀升，以沈陽單體城市為例，在當(dāng)時旺季的銷售數(shù)據(jù)顯 示，每天的客戶要貨數(shù)量都在 5000件以上。白檸檬口味飲料沈陽及其周邊市場銷售非 常火爆，到了旺季常

3、常脫銷，出現(xiàn)經(jīng)銷商到分公司搶貨的現(xiàn)象。荔枝口味飲料在長春、 吉林等地也是如此。工廠連續(xù)增加兩條生產(chǎn)線，設(shè)備晝夜運(yùn)轉(zhuǎn)但還是不能滿足市場的供 應(yīng)。宏寶萊在這一時期，積累了前進(jìn)路上的第桶金。宏寶萊持續(xù)地發(fā)展，隨著公司的發(fā)展產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，年生產(chǎn)加工飲料22. 5萬噸。產(chǎn)品品類逐漸增多，生產(chǎn)銷售 6大系列26個品種的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，包括植物蛋白飲料、天然 水、茶飲料、果汁飲料、碳酸飲料和果乳飲料。差異化飲料產(chǎn)品花生露在東北地區(qū)，全 國同類產(chǎn)品銷量第一，具有廣闊的發(fā)展前景；瓶裝水以其晶瑩剔透的包裝形象，上市不 久就成為礦物質(zhì)水中的翹楚，銷量一路走高；果乳飲料、碳酸飲料，都在各自的細(xì)分市 場占據(jù)相當(dāng)份額，2007

4、年，飲料公司實(shí)現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值 2. 4億元，植物蛋白飲料產(chǎn)銷量全國 行業(yè)排名第8位，宏寶萊逐漸成為東北地區(qū)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)。初創(chuàng)期的團(tuán)隊(duì)相對穩(wěn)定，經(jīng)過不斷努力，宏寶萊飲料公司擁有一流的設(shè)備和生產(chǎn)加工技術(shù)，先后引進(jìn)南輕、達(dá)意隆和臺灣全寶公司先進(jìn)的生產(chǎn)灌裝線6條，吹瓶、注塑設(shè)備16臺，采用世界先進(jìn)的熱灌裝和超高溫瞬時殺菌技術(shù)。近幾年，為滿足市場和公司 發(fā)展需要，投資1億元建設(shè)年產(chǎn)10萬噸植物蛋白飲品現(xiàn)代化新車間，引進(jìn)瑞典產(chǎn)能最 大最先進(jìn)的TBA22S1利樂無菌生產(chǎn)線和原裝進(jìn)口 UH皎備，購置臺灣新型 P也裝灌裝 機(jī)和吹瓶機(jī)器。.品牌的高速發(fā)展離不開優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，運(yùn)行初期的宏寶萊飲料公司施行總經(jīng)理負(fù)責(zé)

5、制，隨著高速的發(fā)展，由創(chuàng)業(yè)之初的只有生產(chǎn)和銷售兩個大部，發(fā)展成為部門健全的大 公司，下設(shè)營銷中心、財(cái)務(wù)中心、生產(chǎn)中心等機(jī)構(gòu)，三大中心再下設(shè)各個部門（見圖2. 1）。宏寶萊企業(yè)內(nèi)部的部門之間以及部門內(nèi)部職員之間，一直倡導(dǎo)“互為客戶、精誠協(xié)作” 的團(tuán)隊(duì)精神，這成為企業(yè)運(yùn)行最好的潤滑劑，保障了從采購、生產(chǎn)到銷售每個鏈條的高 效運(yùn)行。飲料公司員工也由創(chuàng)立之初的十幾個人，發(fā)展到擁有員工825人。而且團(tuán)隊(duì)人才倍增，其中，各類科技人才 58人，專業(yè)銷售人員248名。后期應(yīng)發(fā)展需要，又引進(jìn)冷飲生產(chǎn)線，形成飲料和冷飲兩個事業(yè)部，拉開了面向全 國、大規(guī)模運(yùn)作市場的序幕。產(chǎn)品銷售于大江南北，成為中國飲料和冷飲行業(yè)知

6、名品牌， 被政府機(jī)構(gòu)評為“最具成長潛力的新興企業(yè)刀。宏寶萊市場團(tuán)隊(duì)和技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的高度 配合下，每年都有30多個新品上市。市場問卷調(diào)查顯示，每天有520萬人購買宏寶萊 產(chǎn)品，形成了 4億多人的市場消費(fèi)群體。宏寶萊從一個狹小的車間從零開始，于 2004 年?duì)I業(yè)額就接近3億元，預(yù)計(jì)今年的銷售收入將達(dá)到 7億元，可比上年增加1億元。宏 寶萊冷飲現(xiàn)已躋身于全國冷飲行業(yè)前 5名，成為國內(nèi)同行業(yè)中的知名企業(yè)之一?；叵胫放瓢l(fā)展的激情燃燒歲月，總是令人心情激動的?；貞浀竭@里，盧總的心里感到由衷的欣慰但回想起發(fā)展路上面臨的挫折，則使人更加心潮澎湃，他不由想起2000年前后的那次危機(jī)和震蕩，那是宏寶萊企業(yè)發(fā)展歷

7、史中一次生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)折。2行業(yè)背景直到20世紀(jì)90年代中期之前，中國飲料行業(yè)還處在一個品牌極為分散的狀態(tài)。無 論對于生產(chǎn)者還是消費(fèi)者，冰飲只是季節(jié)性產(chǎn)品。對于很多企業(yè)來說，生產(chǎn)冰飲只是一 年中一個階段性的安排，對于諸多個體戶來說，則是“忙三月，吃一年。在這種情況 下，這個行業(yè)根本談不上全國性的市場體系，質(zhì)量監(jiān)管體系也存在諸多空白，誠如很多 專家所言，在發(fā)展的初級階段，行業(yè)也不可避免地處于“低、小、散、舌L、差”的局面。但是隨著兩樂等國際品牌的異軍突起，一場殘酷的行業(yè)洗牌開始了。近幾年，顯現(xiàn)了強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者出局的重大雪崩局面，改變了以往長久洗牌的僵持 階段。飲料行業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，品牌之間

8、進(jìn)行著巨大的分化整合。主要表現(xiàn)在 大企業(yè)拉動規(guī)模引擎，依托行業(yè)資源優(yōu)勢，迅速擴(kuò)張；中型企業(yè)苦練內(nèi)功、壓縮成本， 探討新銳管理和營銷模式，力圖揚(yáng)長避短以壯大發(fā)展躋身行業(yè)第一陣營。那些發(fā)展勢頭 不好、戰(zhàn)略失誤的中型企業(yè)以及大多數(shù)小企業(yè)則在行業(yè)成本、利潤、規(guī)模、競爭等門檻 加大的情況下被清洗出局，東山再起變得遙不可及。飲料作為快速消費(fèi)品，品牌之間的競爭也是非常慘烈的。例如，本行業(yè)在零售渠道 上是一個非常講究精耕細(xì)作的，自可口可樂進(jìn)入中國市場并開展通路精耕以來，管理終 端的零售團(tuán)隊(duì)就成為營銷中不可分割的一部分，同時業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化也成為銷售的必修課 程，將零售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)動作系統(tǒng)分解成為執(zhí)行人的各個動作或語

9、言，“銷售細(xì)節(jié)決定成 敗"在冰飲行業(yè)幾乎成了一個顛覆不破的真理。無論從掃街式的渠道摸底，還是重點(diǎn)通路的選擇；無論是零售終端的需求調(diào)研、還 是零售團(tuán)隊(duì)綜合管理均要成員之間形成環(huán)環(huán)相扣的有效的業(yè)務(wù)銜接，整體鏈條上任何一 個環(huán)節(jié)缺失，都會影響到產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，并造成公司營銷資源的浪費(fèi)。市場覆蓋 模式的選擇、營銷團(tuán)隊(duì)配置與設(shè)計(jì)、銷售執(zhí)行力的打造，以及財(cái)務(wù)和后勤保障體系建設(shè) 等都需要團(tuán)隊(duì)成員系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作。如果將飲料旺季比作一場陣地戰(zhàn)，在決戰(zhàn)初期市場部發(fā)起的廣告攻勢進(jìn)行狂轟爛炸 后，那么渠道拓展和維護(hù)的地面部隊(duì)，就要以壓倒一切的態(tài)勢橫掃市場，而零售團(tuán)隊(duì)作 為銷售的第一線，他們是接觸零售

10、終端和消費(fèi)者的市場最前沿，他們的打法和動作是品 牌地面攻勢的彰顯。以銷售為龍頭，零售終端的高效拓展和良好維護(hù)，是每個冰飲企業(yè) 需要堅(jiān)持并在實(shí)踐中好好履行的。那么，打造一個沖得上、打得贏的零售鐵軍，成為建立銷售系統(tǒng)的前提和基礎(chǔ)，在終端的巷戰(zhàn)中，競爭接近肉搏，各個品牌均在強(qiáng)化市場覆蓋模式并 規(guī)范自己的銷售動作，在終端拓展和新品推廣上“比速度”，在市場突變時“比反應(yīng)，在終端持久的陣地戰(zhàn)中“比耐力 ”。行業(yè)在高速發(fā)展，但競爭從未罷手。不同品牌的銷售團(tuán) 隊(duì)之間相互較量，逐鹿中原。3宏寶萊的競爭對手隨著可口可樂進(jìn)入遼寧市場以及百事可樂進(jìn)入吉林市場，宏寶萊第一次面臨國際級 對手的攻擊，宏寶萊開始經(jīng)歷生死攸關(guān)

11、的危機(jī)。雖然宏寶萊當(dāng)時的實(shí)力不能與兩樂同日 而語，但兩樂的營銷活動直接影響了宏寶萊的生死存亡，因?yàn)閮蓚€飲料巨頭均以碳酸飲 料的銷售見長。當(dāng)時市場競爭格局下，誰擁有了優(yōu)秀品牌并不意味著就擁有了銷量和利潤，誰擁有 高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)，掌握了渠道終端，贏得了消費(fèi)者，才算真正擁有了市場。為了迅速 打開市場，搶占制高點(diǎn)，可口可樂率先采用直營的市場銷售模式，在很多大中城市都建 立了龐大的零售掃街隊(duì)伍，一支龐大的零售終端管理隊(duì)伍開始出現(xiàn)在的大街小巷，直接 面對終端零售市場，實(shí)施大投入大策略，使得大部分零售商采用了可口可樂的冰箱，瓶 箱，占用了經(jīng)銷商的大筆資金，深挖渠道、人員密集、資源密集。對于可口可樂的總體市

12、場戰(zhàn)略格局，具體可以總結(jié)為：核心城市直營，廠家直控終 端；二類市場設(shè)立營業(yè)所，進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作。無論那種模 式可口可樂始終沒有忘記對零售渠道的開發(fā)和控制，對零售渠道的掌控和管理是可口可 樂零售團(tuán)隊(duì)的核心內(nèi)容之一。百事可樂零售團(tuán)隊(duì)也在市場覆蓋上不斷變幻著手法，推陳出新。百事可樂為反擊對手將一線的銷售人員分為批發(fā)協(xié)助員(Wholesale Assist Team , WAT用直銷員(DirectSales Distribution , DSD),其中DS為主要力量，從事區(qū)域市場零售終端直銷工作。WA和DSD勺工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、

13、海報(bào)張貼與管理、銷售與進(jìn)貨情況管理、竟品反饋等。為更好掌控零售終端并發(fā)揮零售團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，百事公司執(zhí)行規(guī)范的線路拜訪體制 和“四定、八步”終端開發(fā)策略。與此同時，兩樂建立起對各級別營銷人員的過程監(jiān)督 管理機(jī)制，輔以嚴(yán)格縝密的表單體系，由各區(qū)的零售主任進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督管理，業(yè)務(wù)人員 每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪店數(shù)由過去沒有定額，逐漸發(fā)展到30家、35家，一直到40家。兩樂一面加速品牌本土化進(jìn)程，一面結(jié)合市場實(shí)際完善零售管體系，市場步步推進(jìn)。 為了保障零售任務(wù)的完成，兩樂均采取層層工作責(zé)任制，銷量指標(biāo)、市場費(fèi)用落實(shí)到人， 一切都量化，建立了獎罰分明的營銷正負(fù)激勵體制。同時業(yè)務(wù)人員的獎勵直接與

14、銷售業(yè) 績掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎勵現(xiàn)金，并提供一定的福利獎勵，含物 質(zhì)、現(xiàn)金、榮譽(yù)乃至培訓(xùn)機(jī)會等等。4零售客戶市場危機(jī)四伏，營銷不能亂了陣腳，面臨競爭更需要抓住客戶的需求，從渠道鏈上， 終端為王，零售客戶成為主要的環(huán)節(jié)。那么，不能忽視這些客戶的真正要求，讀懂客戶 是指導(dǎo)行動的有效途徑。企業(yè)需要了解和認(rèn)知客戶的真正需求，善于從零售客戶的期望出發(fā)，善于從客戶的 角度進(jìn)行思考，客戶需要什么？客戶看重什么？我們能幫助他們做什么？從而根據(jù)零售客戶的需求和期望去研究和提供最適當(dāng)?shù)姆?wù)。從而在零售的中間環(huán)節(jié)建立領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu) 勢！通過查詢資料結(jié)合實(shí)地調(diào)研，作為零售終端環(huán)節(jié)，零售客戶需求表現(xiàn)如下

15、： (1)零售客戶希望得到廠家直接送貨上門的服務(wù)零售客戶希望送貨上門，特別是在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，這項(xiàng)需求顯得尤為突出，有了 廠家或經(jīng)銷商的送貨上門服務(wù)，這樣客戶不必到公司或經(jīng)銷商那里搬運(yùn)貨物，從而可以 把更多的時間和精力投入到零售經(jīng)營上。這項(xiàng)服務(wù)不僅可以為客戶節(jié)省貨幣成本、時間 成本、體力成本和精力成本，同時也是公司服務(wù)價值、人員價值、形象價值的體現(xiàn)。以 兩樂為首的飲料企業(yè)率先在零售終端采用送貨上門的直營服務(wù)，就是緊扣著零售客戶的 這項(xiàng)需求，并從這項(xiàng)服務(wù)中贏得了客戶，以至于國內(nèi)的其他企業(yè)均紛紛效仿，拉開了終 端客戶服務(wù)大戰(zhàn)的序幕。(2)零售客戶需要的飲料貨源供應(yīng)零售客戶需要的飲料貨源供應(yīng)。特別是

16、暢銷單品的充足供應(yīng)。無疑，零售客戶盈利 主要來自于企業(yè)對其供應(yīng)的適銷產(chǎn)品，滿足的貨源供給是客戶追求盈利的基本需求，巧 婦難為無米之炊，沒有貨品的充足供應(yīng)，客戶的盈利幾乎無從談起。提供給零售客戶的 貨源的適銷度和滿足度就直接決定了該零售客戶盈利水平的高低。暢銷的產(chǎn)品常因原料 供應(yīng)緊缺、生產(chǎn)緊張或運(yùn)力不足，造成客戶斷貨，進(jìn)而形成渠道饑渴，客戶因不能得到 及時供貨失去商業(yè)盈利機(jī)會。所以在這種情況下，宏寶萊是否能依靠現(xiàn)有資源供應(yīng)零售 客戶充足的產(chǎn)品，成了能否讓客戶滿意的關(guān)鍵。(3)客戶需要穩(wěn)定的銷售服務(wù)雖說鐵打的營盤流水的兵，但客戶希望得到穩(wěn)定的優(yōu)秀而勤奮的業(yè)務(wù)人員為其服務(wù)，這既是客戶經(jīng)營穩(wěn)定的需求，

17、也是客戶的心理需要。在實(shí)際銷售中，客戶最忌諱企 業(yè)人員像走馬燈一樣頻繁更換，一項(xiàng)政策、一個承諾，常常需要一個人口徑一致地長期 服務(wù)于客戶，業(yè)務(wù)的頻繁更換常給客情關(guān)系帶來諸多負(fù)面的影響。為使客戶得到滿意的 服務(wù)，需要企業(yè)維持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)人員的編制，并留住銷售精英，建立和鞏固穩(wěn)定的客戶 關(guān)系，切實(shí)維護(hù)經(jīng)營者與消費(fèi)者利益，幫助客戶實(shí)現(xiàn)利益的最大化。企業(yè)穩(wěn)定的銷售團(tuán) 隊(duì)建設(shè)，也會增加客戶經(jīng)營的穩(wěn)定性，使客戶能安心于規(guī)范經(jīng)營。(4)客戶更希望獲得經(jīng)營上的幫助在經(jīng)營方面，很多客戶希望得到企業(yè)的專業(yè)指導(dǎo)及市場信息方面的及時溝通，如何 為客戶在經(jīng)營上出謀劃策，避免其走彎路，可以為其節(jié)省很大的貨幣、時間、體力和精

18、 力成本。這是一種潛在的需求，也是客戶需求中最深層次的需求。企業(yè)需要作業(yè)務(wù)專業(yè) 培訓(xùn)，培養(yǎng)一支專家型銷售隊(duì)伍，零售人員應(yīng)主動與客戶溝通，為客戶的盈利出謀劃策， 站在客戶的盈利的角度，指導(dǎo)客戶的整體經(jīng)營，從而滿足客戶的這一需求。讓客戶擁有 到廠商一家的親切感，并伴隨企業(yè)發(fā)展一同成長，這是客戶更加希望的。5宏寶萊零售團(tuán)隊(duì)的困惑宏寶萊盡管已經(jīng)步入企業(yè)發(fā)展的快車道，但在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中，因?yàn)闋I銷資源的 有限性，在快速發(fā)展過程中遇到了一系列困惑。(1)困惑一市場之爭主要表現(xiàn)在零售市場方面，特別是現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)資源配置不能完成市場覆蓋 任務(wù)的問題。宏寶萊傳統(tǒng)的零售銷售區(qū)域劃分執(zhí)行的是大區(qū)域負(fù)責(zé)制，主要是根據(jù)各

19、個城市的分布、規(guī)模、銷售員的人數(shù)、拜訪頻率等因素，將目標(biāo)城市劃分為若干片區(qū)，再由專人負(fù) 責(zé)該區(qū)域的分銷覆蓋，如果片區(qū)內(nèi)零售店數(shù)量過多，再將片區(qū)分成若干小塊，銷售代表 每天訪問其中一塊區(qū)域，在區(qū)塊內(nèi)逐一拜訪客戶。例如，一個片區(qū)店數(shù)分到約180家零售客戶，銷售代表每天訪問以塊為單位(每塊店數(shù)在30家左右)，這樣利于銷售代表實(shí)現(xiàn)便利的客戶維護(hù)，也利于督導(dǎo)人員跟進(jìn)檢查。即每個銷售代表每天要在各自片區(qū)內(nèi) 完成巡回拜訪零售客戶的工作。企業(yè)授予某個銷售代表在某個地區(qū)的管理權(quán)，企業(yè)產(chǎn)品 的推廣、客戶的開發(fā)等活動都可在該區(qū)進(jìn)行，并均要由該銷售員負(fù)責(zé)接洽管理，在一定 時期，公司對銷售人員進(jìn)行獎懲考核，其它任何銷售

20、代表在該地區(qū)的業(yè)務(wù)行為或該銷售 代表任何跨區(qū)的業(yè)務(wù)行為均被視為無效，同時相應(yīng)予以懲處。市場覆蓋已經(jīng)成為宏寶萊在核心城市零售市場普遍問題，各個核心城市的零售市場 問題表現(xiàn)為每天數(shù)量很少的銷售人員分布在城市的各個片區(qū)內(nèi)，人員分散，不便于督導(dǎo) 監(jiān)督檢查。銷售人員每天產(chǎn)生的訂單幾乎是散布在城市的各個方位，那么要滿足客戶供 應(yīng)，就需要送貨車滿城飛奔，已經(jīng)造成運(yùn)力的極大浪費(fèi)。因送貨點(diǎn)分布在城市的各個區(qū) 域，帶來城市高額的日送貨成本；另外，僅有的車輛運(yùn)力根本滿足不了客戶的供貨需求。(2)困惑二宏寶萊零售團(tuán)隊(duì)的人員管理和考核問題。宏寶萊企業(yè)前期高速發(fā)展同樣帶來了負(fù)效 應(yīng)，即銷售人員以前過多依靠品牌的力量和廣告

21、的輻射力度，完成預(yù)定的銷售量，扎實(shí) 的銷售功力尚顯不足。另外銷售工作具有不同于其他工作的特點(diǎn)，具有很強(qiáng)的分散性、 獨(dú)立性和靈活性，很多銷售是在異地完成的，銷售人員處于企業(yè)的邊緣位置，似乎經(jīng)常 游離于企業(yè)之外，企業(yè)對他們的監(jiān)督和控制較為困難。而在實(shí)際的執(zhí)行中，分散在各個 區(qū)域的銷售人員要結(jié)合客戶的實(shí)際情況進(jìn)行銷售，大有將在外軍令有所不受的態(tài)勢。 另外，公司平時較為重視工資上的激勵，忽視員工的成就感和工作滿足感等精神上 的鼓勵等綜合性的激勵措施，新增業(yè)務(wù)和新增產(chǎn)品有些未能及時補(bǔ)充到業(yè)績考核之中。 同時激勵措施也存在某些偏差，員工出現(xiàn)有考核就做，不考核不和工資掛鉤，就不愿主 動去管。而在企業(yè)高層，領(lǐng)

22、導(dǎo)們也常常職責(zé)下屬不能以總經(jīng)理的高度縱觀全局，不能著 眼大局，替上級想事，這樣搞得大家都很累。(3)困惑三原有的粗放式的業(yè)務(wù)管理，使得宏寶萊零售團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行無力。具體表現(xiàn)在公司的戰(zhàn) 略目標(biāo)不能有效轉(zhuǎn)化成各部門的戰(zhàn)術(shù)動作，銷售團(tuán)隊(duì)的日常業(yè)務(wù)行為與總部的既定目標(biāo) 脫離，已經(jīng)影響到業(yè)績的完成。因缺乏銷售過程的實(shí)時跟蹤，時間久了，給銷售部門人 員形成“戰(zhàn)略是空話、高高天上掛”的印象。每個月的上旬是各個分支機(jī)構(gòu)人員最輕松的時候，因?yàn)樯显碌娜蝿?wù)剛完成，能夠松口氣了，到下旬才發(fā)現(xiàn)完成任務(wù)較為困難， 便開始搶量，從銷售曲線來看，就像心率不齊的病人的心電圖，長此以往，形成惡性循 環(huán)。.為加強(qiáng)一線人員的執(zhí)行力度，公

23、司給各個分支機(jī)構(gòu)增派市場督導(dǎo)，協(xié)助各個區(qū)域經(jīng) 理和辦事處主任抓執(zhí)行。但督導(dǎo)職能專職于業(yè)務(wù)的檢查，有時出現(xiàn)為了檢查去檢查的機(jī) 械動作，未能產(chǎn)生直接的客戶服務(wù)價值，在終端的維護(hù)過程中，存在督導(dǎo)資源的浪費(fèi)。 督導(dǎo)的本身行為的不規(guī)范性，對于業(yè)務(wù)人員造成負(fù)面的影響，一段時間內(nèi)，公司會收到 下面業(yè)務(wù)人員對于督導(dǎo)執(zhí)行不公正的投訴。形成內(nèi)部沖突，增加了團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗。宏寶萊在零售終端面對著像可口可樂和百事可樂這樣的強(qiáng)大競爭對手?？煽诳蓸泛?百事可樂其強(qiáng)大的廣告攻勢、其零售終端的人海式的維護(hù)隊(duì)伍以及充足的零售配銷運(yùn) 力，都是宏寶萊是無法企及的。面對零售終端的持續(xù)大戰(zhàn)持續(xù)，宏寶萊首席執(zhí)行總經(jīng)理盧憲君先生堅(jiān)定地表示：“

24、即使變賣總部的大樓也要支持各區(qū)域市場！”為了解答困惑，宏寶萊首席執(zhí)行總經(jīng)理盧憲君先生緊急調(diào)調(diào)集零售團(tuán)隊(duì)的成員和駐守在各個區(qū)域的分公司和辦事處的管理人員共同探討， 究竟問題出在哪里？如何解決？經(jīng)過激烈的爭論、苦苦的思索、反復(fù)的 商榷。三個集中的主要矛盾，躍然會議室的白板上，顯得格外的醒目和刺眼。較少的零售人 員與較大的市場覆蓋相矛盾；品牌的高速發(fā)展與零售人員管理不善相矛盾；原有粗放式管 理與現(xiàn)有執(zhí)行力低下相矛盾。危機(jī)四伏、矛盾重重。宏寶萊究竟如何出招，才能在白熱化的競爭的大環(huán)境下，讓零售團(tuán)隊(duì)如魚得水，一路飄紅？案例分析1相關(guān)理論理論是實(shí)踐的眼睛。解決問題，大膽實(shí)踐之前，需要理性分析。顯然，要改變局面 先得利用有限的人力從市場覆蓋入手，緊緊圍繞零售客戶的需求，結(jié)合現(xiàn)有的零售團(tuán)隊(duì) 市場覆蓋狀況，在資源有限的實(shí)際情況下，如何完成零售客戶服務(wù)？在這個實(shí)際的營銷問題中，考慮到營銷資源的有限性和分散性，勢必需要以資源聚