什么是KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

1、什么是KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))KPI(KeyPerformanceIndication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部莫一流程的輸入端、輸由端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80

2、”的規(guī)律，即20%勺骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%勺價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%勺工作任務(wù)是由20%勺關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%勺關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則1、目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。2、注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。3、可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。4、強調(diào)輸入和輸由過程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo),要優(yōu)先考慮流程的

3、輸入和輸生狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進(jìn)行端點控制。二、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點1、把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。2、指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項目也不應(yīng)有較大的變動。3、指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。4、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。5、對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。三、KPI的抽取與分解示例:業(yè)務(wù)本占技術(shù)則市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備害尸服務(wù)澗長利增IT十f*t1十：1.與市場屐匹的一致性使超心按木1 .幣場偷領(lǐng)2 .銷售網(wǎng)箝有效性3企業(yè)品牌1.質(zhì)量2

4、.晟本3.交貨】員工素質(zhì)2員工需意3,人力資海不藐她2.及時性巳服冬質(zhì)量1.短期費產(chǎn)悴在立制閏1 .集成性2 .信息提供及時性g內(nèi)部客戶例:人員配備駐工分解企業(yè)皴KFI員工素質(zhì)員工滿意人力賁溟系統(tǒng)部血工1任職資格平均水平2 .學(xué)，能力3 .演效改進(jìn)1.員工踞意暴合指數(shù)2優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性1-前提人力計劃2 .招陶效率與效果3 .端弧營理體制的有效性4 信息系統(tǒng)四、運用KPI進(jìn)行績效考核的難點績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了

5、解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)?？冃Э己耸强冃Ч芾硌h(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA1環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接桂鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本

6、身更重要。我們從KPI中如果能分析由每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接桂鉤。這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)由他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比