如何實(shí)際對(duì)企業(yè)運(yùn)用薪酬管理

1、 課程考試論文課程名稱(chēng)： 人力資源管理（外文教材） 論文名稱(chēng)：如何實(shí)際對(duì)企業(yè)運(yùn)用薪酬管理 院 （系）： 專(zhuān) 業(yè)： 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 學(xué)生姓名： 學(xué) 號(hào)： 指導(dǎo)教師單位： 指導(dǎo)教師： 職 稱(chēng)： 2011年01月04日課程論文考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 課程論文評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)須一并打印出來(lái)，放在封面之后。序號(hào)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)滿分得分1選題與人力資源管理相關(guān)，企業(yè)真實(shí)52結(jié)構(gòu)合理、層次分明、條理清晰103論點(diǎn)鮮明、分析深入、有一定學(xué)術(shù)味204理論聯(lián)系實(shí)際、有理論和實(shí)例支撐205圖文并茂、有一定實(shí)事、數(shù)據(jù)或分析模型156表達(dá)流暢、通順、準(zhǔn)確，可讀性強(qiáng)107寫(xiě)作規(guī)范、符合學(xué)術(shù)論文寫(xiě)作要求108參考文獻(xiàn)不低于10篇，引用規(guī)范59字?jǐn)?shù)：250

2、0-3000字；準(zhǔn)時(shí)上交5合計(jì)100課程論文考核題目選擇一個(gè)中小型企業(yè)，介紹其人力資源管理的一項(xiàng)職能活動(dòng)，根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論、方法和工具，具體、深入分析該職能活動(dòng)的有效性，并提出相應(yīng)建議和對(duì)策。論文須基于事實(shí)和數(shù)據(jù)；結(jié)構(gòu)結(jié)合、層次分明；內(nèi)容具體、翔實(shí)；分析須理論聯(lián)系實(shí)際；行文規(guī)范、流暢。附:人力資源管理職能：平等就業(yè)，工作分析，人力資源規(guī)劃，招募和激勵(lì)，績(jī)效評(píng)估，薪酬。案例：廣西南寧電子科技廣場(chǎng)有限公司薪酬案例一背景：1、電科的發(fā)展歷史廣西南寧電子科技廣場(chǎng)有限公司是一家致力于為信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)的民營(yíng)企業(yè)，公司成立于1999年2月，是廣西首家全新的、規(guī)模最大、功能最全的電腦專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，提供

3、集電子、電腦、信息行業(yè)的研發(fā)、展示、銷(xiāo)售、培訓(xùn)、教育、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等全方位服務(wù)，成為廣西最大的電子信息產(chǎn)品集散地。目前，廣場(chǎng)內(nèi)共有商戶230余家（其中個(gè)體企業(yè)約占30%），年?duì)I業(yè)收入超過(guò)3億元，上繳稅金1500萬(wàn)元，從業(yè)人員超過(guò)3000人。2、所在區(qū)域的市場(chǎng)地位廣西電子科技廣場(chǎng)自開(kāi)業(yè)至今，通過(guò)借鑒廣州太平洋電腦市場(chǎng)等大型賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式，結(jié)合本地特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)將近5年的專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)運(yùn)作，已經(jīng)成為廣西最大、最為專(zhuān)業(yè)的電子信息產(chǎn)品集散中心，在消費(fèi)者心目中占據(jù)著絕對(duì)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。2003年公司與全國(guó)最大的電腦專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站太平洋電腦網(wǎng)共同推出了面向社會(huì)的電腦信息服務(wù)網(wǎng)南寧分站，現(xiàn)已升級(jí)為廣西站，為廣西電腦廠商、

4、經(jīng)銷(xiāo)商及消費(fèi)者提供了一個(gè)方便、快捷的信息交流平臺(tái)，便于消費(fèi)者了解電腦廠商、了解電腦產(chǎn)品的性能及市場(chǎng)行情，讓消費(fèi)者隨時(shí)掌握廣場(chǎng)開(kāi)展的各種精彩紛呈的產(chǎn)品展示會(huì)和活動(dòng)信息，提供最權(quán)威和更及時(shí)的信息服務(wù)。二：運(yùn)用人力資源分析公司情況廣西南寧電子科技廣場(chǎng)有限公司基本情況：該公司是廣西消費(fèi)電子行業(yè)的龍頭之一。在2008年體制改革后，其薪酬體系的總體特征是：一是傳統(tǒng)的崗位工資制，工資水平很低，但獎(jiǎng)金很高。但人才引進(jìn)困難。特征之二是，工資體系分配不平衡現(xiàn)象比較嚴(yán)重，其激勵(lì)政策與能力、貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)度不大。員工對(duì)薪酬的滿意度低，且關(guān)鍵技術(shù)人才流失比較嚴(yán)重。在進(jìn)行初步的薪酬調(diào)查之后，其主要的問(wèn)題有：1 

5、60;        基本工資水平明顯低于行業(yè)水平，從外部吸引業(yè)務(wù)骨干和中高層人員困難；2          基本工資區(qū)間狹窄，不能區(qū)分開(kāi)同一職位不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工薪酬（干好干壞基本一個(gè)樣）。薪酬晉級(jí)通道嚴(yán)重堵塞，無(wú)法激勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。3          沒(méi)有客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，高獎(jiǎng)金浮動(dòng)的結(jié)果帶來(lái)了嚴(yán)重的拍腦袋和隨意性；4 

6、0;       由于沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)體系的牽引，事后的高獎(jiǎng)金不能引導(dǎo)員工去明確地追求高績(jī)效；5          由于沒(méi)有明確的分配規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，不能通過(guò)評(píng)價(jià)與分配機(jī)制及時(shí)激勵(lì)優(yōu)秀人才和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。廣西南寧電子科技廣場(chǎng)有限公司薪酬政策現(xiàn)狀：（1） 該公司薪酬分為固定工資與變動(dòng)工資兩部分組成，固定工資包括基本工資和少量的福利和津貼；其基本工資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩大特點(diǎn)：級(jí)與級(jí)之間沒(méi)有重合度，且每級(jí)的寬度普遍較小，是傳統(tǒng)國(guó)企的典型的崗位工資制?；竟べY部分從一般

7、的辦事員到事業(yè)部總經(jīng)理都差距不大，沒(méi)有反映不同職位對(duì)公司的責(zé)任大小和貢獻(xiàn)大小。變動(dòng)工資包括季度獎(jiǎng)金與年度獎(jiǎng)金。季度獎(jiǎng)金全體員工差距也不大，年度獎(jiǎng)金根據(jù)年度公司業(yè)績(jī)情況進(jìn)行預(yù)算控制，具體發(fā)放過(guò)程基本上是暗箱操作。所有員工年度獎(jiǎng)金占個(gè)人薪酬總量的比例都很高，尤其是職位高的人，獎(jiǎng)金比例更高。員工普遍感覺(jué)待遇回報(bào)很不確定，個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)很大，薪酬滿意度不高，薪酬與個(gè)人的工作好壞沒(méi)有關(guān)系，尤其是關(guān)鍵崗位和核心職位族的員工的薪酬滿意度更低，離職率比較高。員工工資分類(lèi)員工工資組成部分薪酬策略的不足之處固定工資少量福利和津貼工資差距小無(wú)法突顯職位對(duì)公司的責(zé)任.貢獻(xiàn)大小，員工積極性低變動(dòng)工資季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金（2）員

8、工對(duì)薪酬問(wèn)題的意見(jiàn)：薪酬問(wèn)題是該公司成立以來(lái)討論最多.員工意見(jiàn)最大，也是最棘手的人力資源管理問(wèn)題。根據(jù)該公司內(nèi)部“關(guān)于員工對(duì)薪酬的滿意度調(diào)查”結(jié)果，本人制作成圖表，如下：圖1員工對(duì)薪酬分配制度的滿意程度非常滿意相當(dāng)滿意一般不太滿意不滿意1.2%4.4%29.9%33.9%30.7%圖2員工對(duì)付出和收入的滿意程度非常滿意相當(dāng)滿意一般不太滿意不滿意1.0%4.2%31.7%36.3%26.9%圖3員工對(duì)分配公平性的看法非常公平相當(dāng)公平一般不太公平不公平1.4%4.2%31.1%36.2%27.1%由上面3圖可見(jiàn)，6成員工總體上對(duì)薪酬抱有很大的不滿意見(jiàn)。當(dāng)下，該公司就是面臨著如何恰當(dāng)?shù)胤峙湫匠甑膯?wèn)題

9、。對(duì)該公司的問(wèn)題分析和建議：1薪酬策略分析2分層分類(lèi)的薪酬體系分析3重新明確薪酬策略4制定薪酬方案5薪酬變革管理三運(yùn)用人力資源薪酬管理職能分析企業(yè)對(duì)企業(yè)進(jìn)行薪酬策略和薪酬結(jié)構(gòu)的分析，只有對(duì)了解了企業(yè)當(dāng)前的薪酬策略以及結(jié)構(gòu)才能把握企業(yè)的發(fā)展不足之處，從而采用人力資源相關(guān)的薪酬方法論和科學(xué)的手段進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整。1薪酬策略的價(jià)值導(dǎo)向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。首先，企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致，這導(dǎo)致研發(fā)人員和中層管理者等核心崗位雖然在區(qū)域內(nèi)處于較高水平，但在整個(gè)行業(yè)處于較低水平，而這些人才是整個(gè)行業(yè)內(nèi)的稀缺資源，也是企業(yè)核心能力的重要體現(xiàn)。所以，企業(yè)的薪酬政策無(wú)法有效獲取和激勵(lì)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的關(guān)

10、鍵人才，使得企業(yè)基本處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的崗位工資制。其次，明確薪酬的支付的依據(jù)導(dǎo)向，對(duì)于付薪的三大要素“職位、能力、業(yè)績(jī)”得有效地形成鏈接。從職位本身對(duì)公司的相對(duì)價(jià)值來(lái)看，不同職位所體現(xiàn)的知能水平、解決問(wèn)題復(fù)雜性和應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)有較大的不同的，企業(yè)必須具有客觀、清晰的職位評(píng)估方法，避免造成部分職位價(jià)值存在低估或高估現(xiàn)象，并伴有歷史遺留問(wèn)題（如工齡工資），沒(méi)有有效解決的情況；工資結(jié)構(gòu)中級(jí)與級(jí)有沒(méi)有重合度，寬度是否合適，寬度過(guò)小容易造成大鍋飯現(xiàn)象，以至于實(shí)際的薪酬結(jié)構(gòu)是看上去公平，而實(shí)際上并不公平，造成的薪酬內(nèi)部公平性的缺失。 再者，從業(yè)績(jī)要素來(lái)看，大額的年度獎(jiǎng)金看起來(lái)是業(yè)績(jī)文化的集中體現(xiàn)，獎(jiǎng)金不僅是要

11、根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)還得根據(jù)個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。暗箱操作、年度獎(jiǎng)金主要跟公司績(jī)效而不是個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，績(jī)效管理體系不完善等因素，都會(huì)造成事后的高獎(jiǎng)金無(wú)法起到真正的業(yè)績(jī)激勵(lì)作用，業(yè)績(jī)文化實(shí)際成為公司業(yè)績(jī)大鍋飯文化。而能力要素在整個(gè)工資體系中基本沒(méi)有體現(xiàn)，那么，薪酬政策的價(jià)值導(dǎo)向沒(méi)有明確體現(xiàn)的話對(duì)員工的積極性以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展都會(huì)造成很大的阻礙2薪酬體系分析首先對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部和外部的對(duì)比。對(duì)企業(yè)所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平以及該行業(yè)龍頭企業(yè)薪酬水平數(shù)據(jù)與企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行對(duì)比。為此，需對(duì)各類(lèi)職位進(jìn)行外部對(duì)比分析，同時(shí)，還需要結(jié)合各職類(lèi)價(jià)值貢獻(xiàn)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)進(jìn)行橫向薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部對(duì)比分析。其次，薪

12、酬結(jié)構(gòu)是薪酬設(shè)計(jì)的總體框架和核心內(nèi)容之一。它一般是指工資、獎(jiǎng)金、福利和長(zhǎng)期激勵(lì)等在整個(gè)薪酬中的比例。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)是來(lái)源于業(yè)務(wù)，并驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能單味地采用一致的低基本工資，高獎(jiǎng)金方式這種大一統(tǒng)的方式。3重新明確薪酬策略如何吸引和留住優(yōu)秀人才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的最基本的人力資源策略。這就要求該的總體薪酬水平一定要在行業(yè)內(nèi)要具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也就是處于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。在薪酬價(jià)值導(dǎo)向上，需要考慮對(duì)價(jià)值創(chuàng)造主體（重要職系和重要崗位）做適度的傾斜。如研發(fā)系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，以及公司的管理崗位和關(guān)鍵崗位；為保證企業(yè)高速發(fā)展，薪酬激勵(lì)適合采用高業(yè)績(jī)高激勵(lì)方式，并加強(qiáng)對(duì)核心能力的培養(yǎng)，為此要改

13、變以往職能工資制，建立職位績(jī)效任職能力三位一體的薪酬體系。根據(jù)人力資源管理的科學(xué)方法論，制定科學(xué)的薪酬策略，如圖4制定薪酬方案 根據(jù)薪酬策略的要求，確定方案設(shè)計(jì)的原則為：綜合“考慮市場(chǎng)薪酬水平、職位價(jià)值大小、績(jī)效和能力”等因素，突出核心職位族的價(jià)值貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)具有競(jìng)爭(zhēng)力和合理的薪酬體系. 基本的工資的設(shè)計(jì)要考慮：職責(zé)要素，能力要素，業(yè)績(jī)要素，市場(chǎng)要素首先是職責(zé)要素：首先梳理企業(yè)的職位體系，清晰各職位所代表的價(jià)值貢獻(xiàn)，根據(jù)“知能、解決問(wèn)題、應(yīng)負(fù)責(zé)任”三要素，對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行職位評(píng)估，明確各職位對(duì)于公司的相對(duì)價(jià)值，并根據(jù)各個(gè)職位的價(jià)值排序確定不同的薪酬級(jí)別，制定職位評(píng)估表。其次是能力要素：確定核心職位

14、族，開(kāi)通任職資格通道，根據(jù)各核心職位族員工能力情況，分別設(shè)定三到五級(jí)的能力級(jí)別。不同的能力級(jí)別對(duì)應(yīng)不同職級(jí)的工資（如資深專(zhuān)家的薪酬職級(jí)與企業(yè)核心部門(mén)總監(jiān)職能一致）。通過(guò)此種方式突出了薪酬對(duì)核心組織競(jìng)爭(zhēng)力和核心人才的激勵(lì)作用。再者業(yè)績(jī)要素：改變?cè)械臉I(yè)績(jī)只影響?yīng)劷鸬恼?，基本工資的調(diào)整除能力、職位因素以外，增加績(jī)效因素。并明確年度個(gè)人績(jī)效水平與工資調(diào)整之間的關(guān)系。最后是市場(chǎng)要素：與市場(chǎng)較高水平同步，確定薪酬基準(zhǔn)線?；谄髽I(yè)穩(wěn)健高速發(fā)展需求和市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果，確定不同職級(jí)的薪酬水平和增大級(jí)差，增大級(jí)內(nèi)區(qū)間，增大高職級(jí)職位的級(jí)與級(jí)的差距，以保證薪資既具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性又具有伸展性。 獎(jiǎng)金方案的設(shè)計(jì)也要具

15、有根據(jù)性根據(jù)不同事業(yè)單位及部門(mén)、個(gè)體價(jià)值貢獻(xiàn)度的不同，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配機(jī)制；重視團(tuán)隊(duì)成績(jī)并嚴(yán)格按照績(jī)效考評(píng)得分核算，拉開(kāi)業(yè)績(jī)懸殊者的薪酬差距，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效高獎(jiǎng)勵(lì)；體現(xiàn)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系平衡，避免過(guò)度追求短期利益，維護(hù)并支持企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)；按標(biāo)準(zhǔn)工資的一定比例預(yù)算獎(jiǎng)金額度，進(jìn)行總量控制，避免獎(jiǎng)金發(fā)放數(shù)額失控是本次獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)的基本思路。首先改變以往主管事個(gè)人決定獎(jiǎng)金的方式，明確業(yè)績(jī)考評(píng)得分是獎(jiǎng)金分配的唯一依據(jù)，并制定了清晰的獎(jiǎng)金計(jì)算公式，使員工能清楚了解業(yè)績(jī)對(duì)其個(gè)人獎(jiǎng)金產(chǎn)生的影響，業(yè)績(jī)激勵(lì)要素成為了員工薪酬激勵(lì)中關(guān)注重點(diǎn)。其次根據(jù)不同員工價(jià)值貢獻(xiàn)特點(diǎn)，將員工分

16、為職能類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、基層管理類(lèi)、中高層管理類(lèi)、研發(fā)類(lèi)，并根據(jù)其工作業(yè)績(jī)對(duì)組織的影響大小，確定其獎(jiǎng)金與基本工資、長(zhǎng)期激勵(lì)的比例。充分體現(xiàn)不同類(lèi)員工在對(duì)組織短、中、長(zhǎng)期中的價(jià)值貢獻(xiàn)方式，充分調(diào)動(dòng)各類(lèi)員工發(fā)揮能力，為高業(yè)績(jī)高薪酬而努力，從而使組織與個(gè)人實(shí)現(xiàn)共贏。再次，明確了團(tuán)隊(duì)與個(gè)人之間的關(guān)系。基于該企業(yè)的管理文化和企業(yè)產(chǎn)品形態(tài)特征，企業(yè)對(duì)個(gè)人的激勵(lì)導(dǎo)向應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)和作用。因此在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金方案時(shí)將個(gè)人業(yè)績(jī)與部門(mén)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行捆綁激勵(lì)。5薪酬變革管理第一，做好員工薪酬期望值管理每次薪酬變革，員工都希望在這一過(guò)程中獲得加薪的機(jī)會(huì)。然而薪酬變革必定會(huì)使一些人受益，而一些人利益受損。如果在前期不能從輿論和員工思想上進(jìn)行引導(dǎo)，必然會(huì)對(duì)未來(lái)的薪酬實(shí)施帶來(lái)很多后患。為此企業(yè)主要要做了兩件事：加強(qiáng)輿論引導(dǎo)，宣傳正確的薪酬理念和未來(lái)薪酬改革的原則；增加雙向溝通，聽(tīng)取不同層級(jí)員工的意見(jiàn)與建議，深入了解該企業(yè)薪酬發(fā)展歷程和特殊的背景以及所包含的企業(yè)文化，同時(shí)將科學(xué)的薪酬理念和薪酬設(shè)計(jì)工具向不同層級(jí)的員工以不同的方式進(jìn)行培訓(xùn)和宣傳，使他們能理解和認(rèn)識(shí)未來(lái)薪酬改革方向的科學(xué)性。第二，制定具有可操作性的實(shí)施方案薪酬方案設(shè)計(jì)是根據(jù)職位進(jìn)行的，而真正最終實(shí)施是針對(duì)每一位員工的，因此