助理人力資源管理師案例

1、激勵與開發(fā) -上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司的人力資源管理         1980年5月30日，上海法習(xí)洗衣粉廠成立，這是一家集體小廠，隸屬于上海市徐匯區(qū)某街道領(lǐng)導(dǎo)，注冊資金為10萬元人民幣，主要生產(chǎn)450克袋裝法習(xí)牌洗衣粉及各種洗滌用品和化妝用品，并有自己的三產(chǎn)：一家餐廳、一家招待所、一家門市部。    1994年5月13日，改名為法習(xí)實(shí)業(yè)總公司，已有資金8500萬元，員工561名，現(xiàn)有一家法習(xí)日化廠、一家中檔餐廳、一家賓館、兩家日化百貨商店。 目前，法習(xí)實(shí)業(yè)總公司的人力資源概況如表

2、1。表1 總公司人力資源概況 人數(shù)男 女總公司工作人員15 9 6 法習(xí)日化工廠425 301 124 法習(xí)餐廳20 7 13 法習(xí)賓館46 12 34 法佳百貨商店30 11 19 習(xí)佳百貨商店 25 8 17 合計561 348 213 一、背景材料     法習(xí)總公司總經(jīng)理鄒成，現(xiàn)年46歲，初中文化程度，但在1989-1990年接受過9個月企業(yè)管理函授課程的教育，有一張大專文憑。鄒成是首任廠長，在公司干了15年，在員工中威信很高，人際關(guān)系很好，最初發(fā)展時，起早摸黑，第一年就盈利12萬元，以后每年都有較大幅度的增長，為公司發(fā)展到今天的規(guī)模立下了汗馬功勞。 &#

3、160;   （一）組織結(jié)構(gòu) 公司的基本組織結(jié)構(gòu)見下圖。    （二）主要領(lǐng)導(dǎo)成員介紹     1、總經(jīng)理-鄒成，兼生產(chǎn)副總和法習(xí)日化廠廠長。    2、經(jīng)營副總-劉大偉，56歲，是鄒成的舅舅，小學(xué)文化程度，在公司干 了10年，原來的"三產(chǎn)"企業(yè)是他創(chuàng)辦的。    3、財務(wù)副總-朱洪天，51歲，高中文化程度，受過三個月財務(wù)培訓(xùn)，已 在公司干了五年財務(wù)工作，曾在鄒成最困難的時候支持過他。    4、行政副總-

4、張尚書，42歲，大專文化程度，為人忠厚老實(shí)，辦事認(rèn)真 負(fù)責(zé)，是公司中資格最老的員工之一。    5、助理-李曉天，27歲，企業(yè)管理本科生，進(jìn)公司剛一年半，有才氣，有干勁，但經(jīng)驗(yàn)不夠。    6、法習(xí)餐廳經(jīng)理-吳樹德，43歲，初中文化程度，鄒成的妹夫，在公司 中干了6年。    7、法習(xí)賓館經(jīng)理-劉厚民，48歲，初中文化程度，鄒成的姐夫，在公司 中干了10年。    8、法佳百貨店經(jīng)理-應(yīng)大龍，39歲，高中文化程度，在公司中干了12年。    9、

5、習(xí)佳百貨店經(jīng)理-孫書章，42歲，高中文化程度，在公司中干了10 年。    10、財務(wù)部經(jīng)理-朱洪天兼。    11、辦公室主任-張尚書兼。    12、人事部經(jīng)理-林芝慧，女，40歲，大專文化程度，在公司中干了4年。    （三）經(jīng)營目標(biāo)    1、經(jīng)營方向：以日化產(chǎn)品為龍頭，以服務(wù)行業(yè)輔助，兼營房地產(chǎn)和外貿(mào)。    2、利潤指標(biāo)：1995年達(dá)到3千萬元,2000年達(dá)到2億元,2005年達(dá)到5億元.  &

6、#160; 3、2005年規(guī)劃： 一座中國一流的日化工廠 一座三星級的賓館 一座多功能娛樂大廈 五家大型百貨公司 一家房地產(chǎn)公司 一家外貿(mào)公司 （四）發(fā)展簡史    上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司最早是上海法習(xí)洗衣粉廠，只是從別的廠家買入原材料，然后按一定比例配制成洗衣粉袋出售，每袋出廠價為0.80元，總成本為0.70元,賺0.10元，每20袋為一箱，第一年每月銷售5000箱，全年銷售6萬箱120萬袋，純利12萬元。    第二年貸款50萬，創(chuàng)利稅100萬，到第三年已有200萬資產(chǎn)，開始建廠房，引進(jìn)第一條生產(chǎn)流水線，自己開始生產(chǎn)原料，并

7、開始生產(chǎn)其他洗滌用品。    1985年開始生產(chǎn)化妝用品，1987年擴(kuò)建了廠房，籌建了一家餐廳（投資20萬）；一家招待所（投資35萬）；一家門市部（投資10萬）。    1990年改名為上海法習(xí)日用化學(xué)有限公司，員工382名，其中工廠員工342名，資產(chǎn)2690萬；餐廳員工10人，資產(chǎn)80萬；招待所員工20人，資產(chǎn)200萬；門市部員工10人，資產(chǎn)30萬；總計3千萬元。    1994年改為法習(xí)實(shí)業(yè)總公司，其中工廠資產(chǎn)7150萬元，餐廳資產(chǎn)200萬元，賓館資產(chǎn)800萬元，法佳百貨商店資產(chǎn)200萬元；習(xí)佳商店資

8、產(chǎn)150萬元，總計8500萬元。    現(xiàn)在法習(xí)日化廠五條生產(chǎn)流水線；一條生產(chǎn)洗衣粉，一條生產(chǎn)洗滌精，一條生產(chǎn)護(hù)發(fā)素，一條生產(chǎn)防曬蜜，一條生產(chǎn)殺蟲劑。 二、問題的由來    現(xiàn)在上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。    （一）競爭加劇 1985年，該公司是一個實(shí)業(yè)中等的日化廠，市場占有率為17.5%,1990年外資企業(yè)大舉進(jìn)入上海市場，該年該公司的市場占有率為6.9%，以后每年的市場占有率均在降（見表2）。 表2 總公司產(chǎn)品市場占有率百分比 年份百分比198517.5198617.2198716.819

9、8818.1198917.619906.919915.719924.819933.519942.4    因此，年利潤有縮小的趨勢，要實(shí)現(xiàn)總公司的目標(biāo)難度越來越大，尤其是員工素質(zhì)明顯不如競爭對手，產(chǎn)品升級換代速度慢，效率低，事故率高，產(chǎn)品質(zhì)量受影響。    員工文化程度比較見表3。從中可見法習(xí)總公司員工素質(zhì)相對是較低的，因此在競爭中倍感辛苦。 表3 員工文化程度比較表 文化程度 法習(xí)總公司（%） 國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)（%） 合資企業(yè)（%） 本科畢業(yè)以上 1.2 4.5 18.7 大專 3.7 8.7 20.4 中專 4.0 11.5

10、 26.5 高中 10.1 29.7 30.1 初中 74.1 42.8 4.3 小學(xué)以下 6.9 2.8 0     (二)工資風(fēng)波    1、公司原來的工資分配原則    （1）工資差距不大，總經(jīng)理的工資是最低工資的3倍。    （2）差距以獎金來拉開，各分公司（如工廠、餐廳等）負(fù)責(zé)人向總公司承包利潤基數(shù)，然后根據(jù)經(jīng)營好壞來決定獎金。    （3）獎金部分不分開。 原來公司員工工資分配數(shù)額見表4?？偣靖鶕?jù)不同的職務(wù)配備汽車，手提電

11、話等辦公用品。 表4 公司原有工資等級表（人民幣） 總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理技術(shù)工人熟練工人正式工人試用工人 1490元/月1400元/月1320元/月1050元/月860元/月610元/月505元/月      2、新的工資分配方案。    為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了使總公司成為一流企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)委托東海咨詢公司設(shè)計了一個新的工資分配方案，見表5。 表5 公司新的工資分配方案 總公司總裁（23-27）總公司副總裁（20-25）分公司總經(jīng)理（17-19）分公司副總經(jīng)理（14-19）部門經(jīng)理（11-16）部門副總理（8-13）

12、主管（8-13）副主管（2-7）一般員工（1-4） 272625242322212019181716151413121110987654321 343002862023850199801656013800115009585798766565547462338523210267522301858154812901075896747623519432360300     根據(jù)表5，工人的起點(diǎn)工資為300元，符合上海市政府最低工資線的要求，主管的工資最低為623元，最高為1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部門經(jīng)理與副經(jīng)理的工資與目前工資差不多，而分公

13、司總經(jīng)理與副總經(jīng)理的收入有較大的提高；總公司總裁的最低收為16560元，最高為34300元，與最低工資相差114倍，但與外資企業(yè)總裁的收入相比，還差一半左右。    但這個工資分配新方案在高層管理會議上討論時否定掉了，主要理由是：    （1）所得稅上交太多；    （2）每年工資份額占經(jīng)營額比重太大。    最后還是維持原有工資，為了鼓勵籌集建房地產(chǎn)公司的工作，鄒成宣布，籌建成員每人每年加工資500元的鼓勵。    （三）招聘風(fēng)波  

14、  1993年年底，總公司為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新趨勢，曾向社會公開招聘人才，在報紙上登了招聘廣告后，有214人前來應(yīng)聘，其中本科生18人，大專生176年，中專生20人。在廣告上說明，該企業(yè)是一個發(fā)展迅速的集體企業(yè)，機(jī)制靈活，重視人才，報酬豐厚，應(yīng)聘崗位是各部門經(jīng)理，應(yīng)聘條件是大專以上學(xué)歷，有一定經(jīng)驗(yàn)者。    通過審查簡歷和面試，招聘進(jìn)來20名新員工，他們的工作分配崗位，收入與目前情況見表6。 表6 新招聘員工情況表 編號 學(xué)歷 性別 所在部門 任職 工資/月 目前走向 1 本科 男 辦公室 主管 1100元 留在 2 本科 男 廠科研部 副經(jīng)理

15、 1200元 已走 3 本科 男 餐廳 副經(jīng)理 1200元 已走 4 本科 男 賓館 副經(jīng)理 1200元 已走 5 本科 男 法佳 副經(jīng)理 1200元 已走 6 大專 男 習(xí)佳 副經(jīng)理 1200元 已走 7 大專 男 財務(wù)部 主管 1100元 已走 8 大專 男 拓展部 副經(jīng)理 1200元 已走 9 大專 男 廠銷售部 副經(jīng)理 1150元 已走 10 大專 男 廠銷售部 主管 1100元 已走 11 大專 男 廠銷售部 主管 1100元 已走 12 大專 男 廠生產(chǎn)部 副經(jīng)理 1150元 已走 13 大專 男 廠生產(chǎn)部 主管 1100元 已走 14 大專 男 廠后勤部 主管 1100元 已走

16、15 大專 女 人事部 主管 1100元 已走 16 大專 女 公關(guān)部 副經(jīng)理 1200元 留在 17 大專 女 辦公室 辦事員 1000元 已走 18 大專 女 法佳 主管 1100元 已走 19 大專 女 拓展部 主管 1100元 已走 20 中專 女 習(xí)佳 主管 1100元 已走     根據(jù)表6可知，一年前招聘的20位新員工，一年后已走了18名，流動率達(dá)90%。 （四）培訓(xùn)風(fēng)波    1994年年底，鄒成提出"重視人才，兩腿走路"的新思路，所謂兩條腿走路，是指招聘人才和培訓(xùn)人才，由于招聘風(fēng)波的陰影

17、尚在，招聘人才一直留在口頭上，但培訓(xùn)人才部做了以下幾方面工作：    1、 在各種會議上，鼓勵員工自學(xué)成才，只要在業(yè)余時間學(xué)習(xí)獲得文憑后，學(xué) 費(fèi)公司報銷。    2、 花了5000錢，辦了一期管理人員講習(xí)班，請局職工大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)的 教師講了20次課。    3、公司還辦了兩次短期的培訓(xùn)班。    最近，又有一件關(guān)于培訓(xùn)的事，使鄒成舉棋不定。 事情是由主要的競爭對手華豐日化公司引起的，這家公司年初請一家國際著名的培訓(xùn)公司ABC公司全面培訓(xùn)全體員工，每人的培訓(xùn)費(fèi)1000元，全

18、公司200人，共花費(fèi)20萬元，據(jù)稱，效果不錯，在市場中，鄒成越來越感到來自華豐的壓力，但華豐是一家中外合資企業(yè)，這種壓力不知是否與這次培訓(xùn)有關(guān)？    鄒成想先派一人參加一次ABC公司的培訓(xùn)，如果效果好，再全面推開，派誰去好呢？自己正在籌建一家房地產(chǎn)公司，廠里的銷售問題也非自己出馬不可，其他幾位副總經(jīng)理各司其職，也都很忙，再說，效果好不好，只有身臨其境才知道。    到六個月后，這件事還沒有進(jìn)展。    （五）目前面臨的困難    1、 要達(dá)到2005年的規(guī)劃目標(biāo)，明顯感到人

19、才不足，最少要有30名高級人 才，其中總公司配備7名，日化廠配備5名，其余9家子公司各配備2名。    2、 目前經(jīng)營壓力很大，日化廠銷路欠佳，各子公司經(jīng)營無特色，無目標(biāo)， 籌建房地產(chǎn)公司資金短缺，外貿(mào)公司還是空中樓閣。    3、 員工對鄒成的許多設(shè)想不理解，例如鄒成制定的經(jīng)營方向、利潤指標(biāo)與 規(guī)劃等，因此，積極性不高，努力程度不高，許多人很空，但鄒成每天工作均在14小時以上。    4、員工對鄒成都很尊敬，都聽鄒成的話，但士氣不高，許多人在混日子。 摘自武漢大學(xué)MBA網(wǎng)  【討論題】

20、60;  1、評價上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司的人力資源開發(fā)與管理政策。    2、上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司應(yīng)該如何吸引人才？    3、上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司是否要由ABC公司來培訓(xùn)？為什么？在培訓(xùn)方面談?wù)勀愕目捶ā?   4、上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司該如何來激勵員工？ 機(jī)器制造廠的人事決策某廠是一家大型的機(jī)器制造廠，全廠員工有一萬人左右。最近有幾件事在廠部開會討論時出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的：廠里最近的產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強(qiáng)銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強(qiáng)，所以廠里急需一名銷售科長。

21、 同時，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關(guān)部，公關(guān)部的經(jīng)理又是急需的。 有，廠里的技術(shù)工人力量下降，需要三十至五十名技術(shù)工人。需要這些人是大家一致同意的。但是如何落實(shí)這些人都有了不同看法。人事科長認(rèn)為：全部由廠領(lǐng)導(dǎo)圈定。廠長認(rèn)為：全部向社會公開招聘。副廠長認(rèn)為：向社會和企業(yè)內(nèi)部公開招聘。工會主席認(rèn)為：兩名干部可以公開招聘。幾十名技術(shù)工人可以依靠培訓(xùn)。這樣共有了四個方案。問題1、 如果你是決策者，你認(rèn)為哪個方案較好？為什么？2、如果決定公開招聘，你將怎樣組織選拔測評？斯坦羅泰克公司的人員招聘大部分斯坦羅泰克公司的員工都在工廠工作。每當(dāng)需要聘用人員時，工廠經(jīng)理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人員，

22、并將人員招聘情況通知部門主管。該工廠經(jīng)理是根據(jù)他與應(yīng)聘人員短暫的幾分鐘面談得出的個人判斷來選聘員工的。在這個簡短的會談之前，帕特瑞克的秘書審查候選人的過去經(jīng)歷、受教育程度，并通過證明人核查情況。一旦候選人被聘用，他或她先到工廠去完成一些諸如填寫申請表和簡要的身體檢查等正式手續(xù)。然后被聘用人員就會得到所分配的工作。工作指示僅持續(xù)幾分鐘時間。新員工無論何時遇到困難，都會得到一些指導(dǎo)和幫助。斯坦羅泰克公司員工的流動程度超過該行業(yè)的平均水平。每個月都有一部分員工辭職。他們中的一些是由于不能適應(yīng)其工作環(huán)境，而另一些則是因?yàn)椴荒軡M足工作標(biāo)準(zhǔn)。由于公司一直在盈利，工廠經(jīng)理或公司主管不必為了人員流動問題而煩惱

23、。但是，帕特瑞克完全意識到所存在的人員流動問題。思考題 你認(rèn)為在斯坦羅泰克公司中人員流動與企業(yè)的招聘方法之間是否存在聯(lián)系？你對斯坦羅泰克公司在改進(jìn)招聘程序方面有何建議？招聘設(shè)計方案搞員工培訓(xùn)值得嗎？青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于1981年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。 1985后，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理?xiàng)钚窠尤呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任春

24、花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個人，費(fèi)用只用了六千多元），但培訓(xùn)收效卻很大。近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。在這種情況下

25、，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價還價。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊旭提出："春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)了。因

26、此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目是不必要的開支，可以取消或縮減。春花回答道："老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面最新技術(shù)知道了解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時期，他們實(shí)際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一

27、邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際市場上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個培訓(xùn)項(xiàng)目！ "對不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓(xùn)計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們再考慮是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題。思考題1、 你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)

28、困難的情況下，人員的培訓(xùn)計劃可以被擠掉？為什么？2、 你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？ 培訓(xùn)的重要性1996年月在美國管理新聞簡報中發(fā)表的一項(xiàng)調(diào)查指出：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認(rèn)為通過培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。重要性1. 適應(yīng)環(huán)境的變化 知識更新的速度非?？?。2. 滿足市場競爭的需要3. 滿足員工自身發(fā)展的需要4. 起稿企業(yè)的效益建議春花對培訓(xùn)工作做一個培訓(xùn)效率評估報告，讓副總知道企業(yè)的投資得到了什么樣的回報。可以考慮：在接下去的年度里，讓部分人接受培訓(xùn)，然后比較兩部分人的業(yè)績。這樣，具有相當(dāng)?shù)恼f服力。培訓(xùn)案例1.請制定一

29、家公司的一次培訓(xùn)實(shí)施方案 參考書上的1962.案例分析寶石食品公司是一家總部位于深圳的公司，該公司在全國各大城市都有自己的超市。擁有員工3000多名。他們非常重視引進(jìn)優(yōu)秀人才以及對管理人員的培訓(xùn)。他們首先從大學(xué)中招聘一些優(yōu)秀的畢業(yè)生，然后對他們一系列的培訓(xùn)，包括管理知識，企業(yè)文化教育，職業(yè)道德培訓(xùn)等內(nèi)容。他們到全國高校中聘請最有名的教授作為培訓(xùn)師，每次都付出高昂的代價。每次培訓(xùn)結(jié)束，受訓(xùn)員工匆匆走上工作崗位，人們普遍反映所學(xué)知識不能應(yīng)用于工作中去。一天副總對人力資源部門經(jīng)理王經(jīng)理說：“你們每年在培訓(xùn)上都化掉了大量的資金，究竟帶給公司多少收益呢”王經(jīng)理一時回答不出。結(jié)合培訓(xùn)原則，你認(rèn)為寶石的培訓(xùn)

30、工作存在哪些問題？如果你是王經(jīng)理，接下去會怎么做？ 職業(yè)生涯規(guī)劃案例案例某公司是一個機(jī)械制造公司，對技術(shù)人員的培養(yǎng)非常重視，當(dāng)引進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生以后，先讓他們跟師傅學(xué)習(xí)一年，在這一年時間里，公司給予住房等優(yōu)惠條件的同時，并不要求工作上的任務(wù)。經(jīng)過幾年的鍛煉，那些業(yè)務(wù)上貢獻(xiàn)突出的技術(shù)人員，公司予以提升，成為公司的中層管理人員，在薪酬上也有了一個提高。但是，有好幾例事件表明：原來在技術(shù)方面非常有潛力的人員，到了管理崗位上表現(xiàn)出沒有特別的業(yè)績。利用人力資源規(guī)劃有關(guān)理論，作為人力資源部門的經(jīng)理，你準(zhǔn)備做哪些方面的改進(jìn)？一豐富技能人才的職業(yè)發(fā)展途徑一般情況下，職業(yè)發(fā)展途徑有下列幾種：橫向發(fā)展，是指根據(jù)自己的

31、興趣、職業(yè)傾向、職業(yè)錨等，在企業(yè)內(nèi)部各種不同類型的崗位之間進(jìn)行選擇；專業(yè)技術(shù)型，是指沿著一定的專業(yè)發(fā)展，向縱深方向發(fā)展，比如從初級工、中級工、高級工，技師等。行政管理型，在行政職能系統(tǒng)得到晉升和發(fā)展；混合型，是指前面幾種途徑的結(jié)合發(fā)展以及交替發(fā)展。應(yīng)該說，這些職業(yè)發(fā)展途徑本身并沒有高低貴賤之分，但由于人們，包括有的企業(yè)中高層管理者，思想上受到長期統(tǒng)治中國的封建教育思想“學(xué)而優(yōu)則仕”的潛在影響，他們認(rèn)為：專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展到了一定程度，就應(yīng)該向經(jīng)營管理靠攏，就應(yīng)該讓他們成為“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)”。同時，只有成為“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)”，其待遇、地位各方面的優(yōu)越性才能夠顯現(xiàn)出來，而眾所周知，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置畢竟僅占少數(shù)

32、，這不僅不能夠?qū)寄苋瞬牌鸬郊钭饔?，反而會挫傷他們追求職業(yè)發(fā)展的積極性。為此，企業(yè)應(yīng)該豐富員工職業(yè)發(fā)展途徑，給技能人才設(shè)計專業(yè)技術(shù)型的職業(yè)發(fā)展途徑。在這一點(diǎn)上，許多企業(yè)應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，并提供相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。（見海爾集團(tuán)公司，海爾自陳員工培訓(xùn)，中外管理，2001.6）。當(dāng)然，僅僅遷入人才庫，提供培訓(xùn)機(jī)會還是不夠的，隨著工人的專業(yè)技術(shù)向縱深方向發(fā)展，其福利、薪酬、地位等都要隨之提升。二充分考慮技能人才的長處和意愿要解決上述案例中的問題。除了

33、豐富技能人才的職業(yè)發(fā)展途徑以外，還需要充分考慮技能人才自身的長處和意愿。彼得·德魯克在1999年3月的哈佛商業(yè)評倫上發(fā)表了一篇相當(dāng)具有影響力的文章其我管理，他在文中強(qiáng)調(diào)發(fā)揮自己的長處在人生追求成功過程中的重要性。而長處正是以往成功經(jīng)歷的堆砌。長處可以促進(jìn)成功，同樣，成功會加強(qiáng)人們對某個領(lǐng)域所需要能力的信心，因此更能夠使長處發(fā)揮出來，兩者互相作用，互相聯(lián)系，形成良性循環(huán)（增強(qiáng)的環(huán)路）。而一旦脫離了原來的良性循環(huán)系統(tǒng)，一時的不適應(yīng)會成為形成惡性循環(huán)（調(diào)節(jié)的環(huán)路）的原始動力。內(nèi)部是一個增強(qiáng)的環(huán)路，一個人的職業(yè)生涯中，他的長處不斷得到發(fā)揮、強(qiáng)化，在這個旅程中，他為組織創(chuàng)造了更多財富，也獲得了

34、更大的工作滿足，從而實(shí)現(xiàn)員工企業(yè)共同獲利。外部表示做了違背個人長處的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，由此進(jìn)入一個調(diào)節(jié)環(huán)路，最后走向員工與企業(yè)共獲利的反面。充分考慮技能人才長處的同時，還要充分考慮考慮他們自身的愿望。因?yàn)椋粋€人只有做自己真正愿意做的事情，才會有不盡的動力。為此，要引導(dǎo)技能人才進(jìn)行自我評估，通過這種方式了解員工的長處、意愿。自我評估通?？梢圆捎靡韵赂鞣N辦法：（1）寫自傳，讓技能人才把自己的工作經(jīng)歷、工作成就、未來工作目標(biāo)等以自傳的形式寫下來。（2）職業(yè)能力傾向測驗(yàn)，職業(yè)能力傾向測驗(yàn)可以幫助預(yù)測技能人才在技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿Α＃?）與親密人物面談，技能人才可以尋找自己的配偶、親戚、同時或者朋友，談?wù)剬?/p>

35、自己的看法，并將談話錄音，讓企業(yè)從熟悉技能人才的人那里了解。（4）24小時日記，要求技能人才在一個工作日和一個非工作日的活動都記錄下來。這些日?；顒佑涗?，可以用來證實(shí)技能人才提供的各種相關(guān)信息。施浩的專業(yè)是計算機(jī)及應(yīng)用，2000年7月大學(xué)畢業(yè)后來深圳打工，先在公司研發(fā)部任軟件工程師，然后被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里，他經(jīng)過了好幾次職位的調(diào)動，發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人都失望！請您給他的職業(yè)生涯規(guī)劃提一些建議。案例剖析職業(yè)生涯規(guī)劃對所有工作年齡的人來說都很重要。對于剛剛步入社會的年輕人，職業(yè)生涯規(guī)劃將對其一生

36、的成就產(chǎn)生重大影響。做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析三個方面的情況：1、 本人適合從事哪些職業(yè)/工作；2、 本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路；3、 在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的。研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵和基礎(chǔ)；回答這個問題，要考慮以下各方面的因素：1、本人所處的職業(yè)發(fā)展階段，2、本人的職業(yè)性向，3、本人的技能，4、本人的職業(yè)錨，5、本人的職業(yè)興趣。人生有四個職業(yè)發(fā)展階段：1、探索階段：15歲24歲之間；2、確立階段：24歲44歲之間，這一階段是大多數(shù)人工作周期中的核心部分。這一階段包括了三個子階段，嘗試子階段（25歲30歲之間）、穩(wěn)定子階段（3

37、0歲40歲）、以及職業(yè)中期危機(jī)階段（在30多歲和40多歲之間的某個時段上）；3、維持階段：45歲65；4、下降階段：66歲以上，當(dāng)退休臨近的時候。處在不同職業(yè)發(fā)展階段的人，應(yīng)考慮不同的事情。例如，在探索階段，可以多做些嘗試、探索，在工作中摸索出本人的職業(yè)性向、職業(yè)錨、職業(yè)興趣等，逐步找到最適合自己的職業(yè)。而40歲以上的人，就不應(yīng)該做過多的嘗試，而是應(yīng)該認(rèn)真分析清楚本人的職業(yè)錨、職業(yè)性向，選擇本人有優(yōu)勢的職業(yè)做長遠(yuǎn)的打算。這里的年齡階段劃分還應(yīng)該針對不同的職業(yè)加以區(qū)分，例如：在中國，作為職業(yè)足球運(yùn)動員，30歲已經(jīng)該退休了；而作為教授，30歲差不多是最年輕的。約翰·霍蘭德的研究發(fā)現(xiàn)，不同

38、的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰·霍蘭德將其分為六種職業(yè)性向（類型）：1、實(shí)踐性向，2、研究性向，3、社會性向，4、常規(guī)性向，5、企業(yè)性向，6、藝術(shù)性向。每一種職業(yè)性向適合于特定的若干職業(yè)。通過一系列測試，可以確定一個人的職業(yè)性向。職業(yè)者如果確定了自己的職業(yè)性向，就可以從對應(yīng)的若干職業(yè)中選擇。職業(yè)錨/動機(jī)（Career·Anchor）是職業(yè)生涯規(guī)劃時另一個必須考慮的要素。當(dāng)一個人不得不做出職業(yè)選擇的時候，他無論如何都不會放棄的那種職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價值觀就是職業(yè)錨。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展職業(yè)時所圍繞的中心。每一個人都有自己的職業(yè)錨，影響一個人

39、職業(yè)錨的因素有：1、天資和能力；2、工作動機(jī)和需要；3、人生態(tài)度和價值觀。天資是遺傳基因在起作用，而其他各項(xiàng)因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和環(huán)境的影響，所以，職業(yè)錨是會變化的。這一點(diǎn)，有別于職業(yè)性向。例如，某個人攻讀了醫(yī)學(xué)博士，并且從事外科醫(yī)生工作已經(jīng)20年了，盡管他的職業(yè)性向可能并不適合做外科醫(yī)生，但是他在確定自己的職業(yè)時，基本上不會考慮改為其它職業(yè)，這是因?yàn)樗穆殬I(yè)錨在起作用。埃德加·施恩在研究職業(yè)錨時將職業(yè)錨劃分為如下類型：1、技術(shù)或功能型職業(yè)錨；2、管理型職業(yè)錨；3、創(chuàng)造型職業(yè)錨；4、自主與獨(dú)立型職業(yè)錨；5、安全型職業(yè)錨。在做職業(yè)生涯規(guī)劃時，還要考慮本人的職業(yè)興趣

40、，例如：喜歡旅行（適合于經(jīng)常出差的職業(yè)）；喜歡溫暖濕潤的氣候（適合在華南工作）；喜歡自己做出決定（應(yīng)該自己做老板）；喜歡住在中等城市；不想為大公司工作；喜歡穿休閑服裝上班；不喜歡整天在桌子后面工作等等。另外，本人具有的職業(yè)技能也不能忽略，如果某人具有某項(xiàng)突出的技能，而這項(xiàng)技能可以為其帶來收入，做職業(yè)生涯規(guī)劃時就應(yīng)當(dāng)將其作為一個重要因素加以考慮。除了研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作之外，還要考慮本人所在的公司可能給您提供哪些崗位，從中選擇那些適合您本人從事的崗位。如果在本公司沒有適合您本人從事的崗位，或者說，您所在的公司，不可能提供適合您本人的工作崗位，就應(yīng)該考慮換工作了。作為公司的管理者，有責(zé)任

41、指導(dǎo)員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，并且給出員工適合的職業(yè)通路。這樣，企業(yè)才能人盡其才；員工才能盡其所能為公司效力。做職業(yè)生涯規(guī)劃時，還要把目光投向未來。研究清楚本人現(xiàn)在做的工作，十年后會怎么樣？自己的職業(yè)在未來社會需要中，是增加還是減少。自己在未來的社會中的競爭優(yōu)勢，隨著年齡的增加是不斷加強(qiáng)害時逐漸削弱？在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的？等等。在綜合考慮上述三個方面的因素后，就能夠給自己做職業(yè)生涯規(guī)劃了?？冃Ч芾戆咐翢o疑問，新員工素質(zhì)遠(yuǎn)高于老員工，為提高營業(yè)部的服務(wù)水平及業(yè)務(wù)開拓力度，大膽起用新人勢在必行。但是，起用新人必然對老員工，特別是本來就有強(qiáng)烈的排外情緒，而且由于自身素質(zhì)偏低而

42、有強(qiáng)烈的危機(jī)感的本地員工形成威脅，于是本地員工便緊密團(tuán)結(jié)在電腦部經(jīng)理(本地人，本科畢業(yè)，專業(yè)素質(zhì)一般，在本地員工中威信較高)周圍，形成一個緊密的非正式組織，致力于保護(hù)本地員工共同利益。對那些可能觸犯本地員工利益的正確決策采取高度一致的抵制行動。于是他們與外地員工之間形成較深的溝通上的隔閡，并且增加了許多決策的實(shí)施難度；同時由于他們與本地客戶之間的緊密聯(lián)系的重要性，他們有其存在的價值，不能加以全盤否定和打擊。形成困擾我的一大難題。問題請用績效管理方面的原理回答怎么辦？每月對員工工作的各個方面進(jìn)行考評，以事實(shí)說明外地新員工的實(shí)力，讓本地老員工信服。賽特購物中心的績效考評賽特購物中心B2（該樓層主要

43、經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、賬冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項(xiàng)突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿保底獎金50元。其次再把總獎金

44、的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、賬冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。 新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因?yàn)椴?/p>

45、善于與顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 討論題：1.        該中心使用了哪種考方法，這些方法本身固有的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)有哪些？2.        你覺得該中心的這項(xiàng)績效考評改革措施有何利弊？3.        為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為賽特購物中心應(yīng)怎樣做才對？  白銘的跳槽 白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家

46、中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實(shí)不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應(yīng)。 盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，

47、對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報。正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應(yīng)的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。 思考題如你是該公司的銷售負(fù)責(zé)人，你將如何制定銷售人員的考核方法？ 考核方法案例廖先

48、生是一家私營企業(yè)的基層主管，在年終考評時，廖先生的上司同他談話，上司對廖先生的表現(xiàn)總體上來講是肯定的。同時，指出了他在工作中需要改善的地方，廖先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點(diǎn)。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時廖先生感覺不錯。但是，當(dāng)他拿到上司給他的年終考評書面報告時，廖先生感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西。相反，他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。廖先生無法接受這樣的結(jié)果。書面考評報告是要長期存檔的，對廖先生今后在公司的工作影響很大，廖先生非?？鄲?。案例剖析廖先生在他的績效考評中遇到的問題，是績效考核中經(jīng)常遇到的問題。廖先生的問題可能是如下情況

49、：廖先生的表現(xiàn)還可以，他的主管同他面談的內(nèi)容基本上反映了廖先生的實(shí)際情況。而他的績效考評書面報告有問題。出現(xiàn)這種情況通常是他的直線經(jīng)理的責(zé)任。原因可能是：欠缺評估技巧；存在個人偏見；嚴(yán)重的有偏嚴(yán)傾向；不了解情況等。當(dāng)然，也可能（同時）是績效考評系統(tǒng)本身有問題。解決的辦法是：改善績效考評系統(tǒng)；加強(qiáng)同下屬的溝通，加強(qiáng)對直線經(jīng)理的考評技巧的培訓(xùn)，所有的考評者必須認(rèn)識清楚，考評的目的是為了提高員工的績效進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力等，不是為了考評而考評，更不是為了別的目的。作為被考評的對象的廖先生，應(yīng)當(dāng)同他的上司談一次，告訴他的經(jīng)理：他對他們面談的結(jié)果有著比書面結(jié)果更積極的、正面的感覺。如果廖先生的上司寫了一

50、份比他本意更負(fù)面的報告，請他做出修改。 廖先生的表現(xiàn)確實(shí)不好，他的績效考評書面報告反映了他的真實(shí)表現(xiàn)，只是他的上司同他績效面談使他產(chǎn)生了誤解。這個錯誤很多人都犯過，尤其是一些較年輕的經(jīng)驗(yàn)不太豐富的經(jīng)理。他們在同下屬績效面談的時候，對下屬的缺點(diǎn)不敢談?？傆X得談缺點(diǎn)時放不下面子，所以，談出來的主要是優(yōu)點(diǎn)，對于缺點(diǎn)一帶而過。這樣的面談，看起來氣氛不錯，雙方都覺得愉快，但是，這樣的結(jié)果常常不好。 這種面談的主要問題有：1、下屬得到誤導(dǎo)，以為自己表現(xiàn)還可以，今后還這樣表現(xiàn)下去；2、當(dāng)時，雙方都愉快，但是，當(dāng)反映下屬真實(shí)情況的書面報告出來時，問題就出來了，這時下屬有委屈和被戲弄的感覺，正如在廖先生的績效考

51、評中的那樣。3、這樣的談話，不能幫助下屬解決問題，改善績效。正確的做法應(yīng)該是：對下屬在工作中表現(xiàn)出來的問題，不能回避，上司要抓住問題的要害，談清楚產(chǎn)生問題的原因，指出改進(jìn)的方法。這樣，才能避免發(fā)生廖先生的績效考評中出現(xiàn)的類似問題。在這種情況下，廖先生也應(yīng)該同他的經(jīng)理談一次，希望經(jīng)理告訴他的真實(shí)看法，以及今后如何改進(jìn)工作等。 在企業(yè)中的人力資源管理中，績效考評通常是令經(jīng)理人最感到頭痛的一個問題。績效考評也是最復(fù)雜的。績效考評的復(fù)雜表現(xiàn)在兩個方面：一方面是績效考評本身很復(fù)雜；另一個方面，績效考評同人力資源管理的其他方面（例如：薪酬、晉升、培訓(xùn)開發(fā)等）有密切的關(guān)聯(lián)，在設(shè)計和實(shí)施績效考評系統(tǒng)時必須有全

52、局的觀點(diǎn)，把各種相關(guān)的管理問題統(tǒng)統(tǒng)考慮進(jìn)來。稍有不慎就會出問題，甚至，實(shí)施了績效考評以后，反而帶來一些更麻煩的問題。 績效考評中常見的問題有：1、績效考評沒能同實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，為了考評而考評。2、績效考評不公平。3、績效考評指標(biāo)含糊，不清晰，難操作。4、考評指標(biāo)沒有明確指出企業(yè)倡導(dǎo)什么。5、考評結(jié)果居中。6、以點(diǎn)帶面（暈輪效應(yīng)）。7、績效考評不夠簡潔，太復(fù)雜，實(shí)施成本高或無法徹底實(shí)施。8、面談不力，達(dá)不到改善績效的目的。其實(shí)，績效考評還有很多其他問題。我們不再一一列舉。 綜合陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項(xiàng)目經(jīng)理。兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進(jìn)入求索咨詢服務(wù)公司。因?yàn)榇T士期間

53、他對人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對客戶的服務(wù)也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。他自認(rèn)為對人力資源管理有了相當(dāng)?shù)睦碚摵蛯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)。早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進(jìn)行綜合診斷?？粗郎戏胖难埿牛惙逑肫鹆艘恢芮敖o四海電子有限公司的一次培訓(xùn)。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發(fā)展速度是非常快的。就在兩周前，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經(jīng)理進(jìn)行管理培訓(xùn)，原因是他們經(jīng)理的知識不能滿足公司快速發(fā)展的需要。他們對培訓(xùn)提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。正是在這樣一個情況下，陳峰準(zhǔn)備的課是人力資源管理

54、：績效考核。可是，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認(rèn)真參加培訓(xùn)的員工，將被扣除本年度獎金，聽課的人會減少一半。陳峰的講課時間安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。聽課的經(jīng)理中主要有生產(chǎn)部經(jīng)理梁超，計劃辦公室主任張衛(wèi)國，營銷部經(jīng)理葛洪旗，人事部經(jīng)理趙建，研究發(fā)展部經(jīng)理王志揚(yáng)，財務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S，還有一些經(jīng)理助理等。陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進(jìn)教室，就做好了睡覺的準(zhǔn)備。"課看來不能按以前設(shè)想的樣子去上了！"他暗想。"我想，今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他人對聽課的興趣都不大。如果是這樣，與其光聽我一個人講

55、，不如我們一塊討論一些管理問題。難得各位經(jīng)理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。經(jīng)過大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢頭。不過，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。大家不妨從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問題。"這樣一個開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚(yáng)說："陳先生，我先介紹一下技術(shù)發(fā)展部。我們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室，當(dāng)初就我和今天的經(jīng)理助理小沈兩個人。我是從市第一電子設(shè)備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。在兩年前的招聘會上，劉亮總經(jīng)

56、理聘我到四海公司做技術(shù)顧問。剛開始，我們的工作僅僅是維修設(shè)備，做一些簡單的設(shè)計。這兩年，隨著企業(yè)發(fā)展的要求，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、技術(shù)引進(jìn)等方面做了大量的工作，同時招聘了一些大專院校的本科生、研究生充實(shí)我們的技術(shù)力量。目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。經(jīng)常是一些學(xué)生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機(jī)會。現(xiàn)在，我們部門被他們搞的人心惶惶。"陳峰剛想再問點(diǎn)什么，營銷部經(jīng)理葛洪旗舉手示意。"我們營銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷

57、網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。上半年的統(tǒng)計，我們的市場份額大概有35%，比去年增長了40%。應(yīng)該說，公司確立的緊抓服務(wù)的營銷戰(zhàn)略是對的。其實(shí)今天您的課我是很想聽的，因?yàn)榫驮谏蟼€月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理給我寫的信對我的震動很大。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售。因?yàn)椴还軓南M(fèi)者數(shù)量，還是從收入來說，東北區(qū)都明顯不如其它兩個地區(qū)。而公司制定年初目標(biāo)時，對這方面的考慮似乎不夠充分。他還說，銷售人員的士氣有些低落。我想請問，對這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？""我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！"生產(chǎn)部經(jīng)理梁

58、超大聲說，"我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧。"他沖著趙建搖了搖手。"為什么這么說呢？你們每次提出培訓(xùn)要求，我們不都積極地安排。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。還有什么？"趙建有些不高興。"你先別生氣，聽我慢慢解釋。根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓(xùn)要求。因?yàn)槭浅鰢嘤?xùn)，你們就選派了那些平時表現(xiàn)好的員工。""那當(dāng)然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有

59、更好的機(jī)會。""這我不管，那些沒有得到培訓(xùn)的員工，以前的技術(shù)就需要提高，這次又失去了機(jī)會。現(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。雖然，我們安排了一些文體活動，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。我真的很擔(dān)心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。"財務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S欠一身，慢慢的說："我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。我經(jīng)常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財務(wù)人員分工。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。坦率地說，財務(wù)部門的效率不高。"陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現(xiàn)計劃辦公室主任張衛(wèi)國還沒有發(fā)言，于是就問："張主任，

60、你的主要工作職責(zé)是什么呢？"我們的主要任務(wù)是做好企業(yè)的整體計劃，包括企業(yè)的發(fā)展計劃，生產(chǎn)計劃等。有時還會同財務(wù)部門做預(yù)算。""有人力資源計劃嗎？""人力資源計劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經(jīng)理？""人事部每年都有一個計劃，很簡單的。主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。""在座的其他人，還有什么問題？"陳峰接著問。又過了一段時間，陳峰說："這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能

61、一起解決。" 問題：1· 四海公司的經(jīng)營問題有哪些？2· 導(dǎo)致經(jīng)營問題最根本的原因是什么？3· 陳峰下一步該怎么辦？人力資源經(jīng)理王明的頭痛事 A公司女員工張艷麗工作表現(xiàn)不佳（年度考核結(jié)果有顯示），所在工作單位對其工作極不滿意，因合同即將在一個月后到期，公司人力資源經(jīng)理王明先生找其本人談話，并書面通知合同期滿后公司將不再續(xù)簽勞動合同。張艷麗一個星期后到醫(yī)院看病時發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)懷孕（注：公司知道張艷麗女士已婚，結(jié)婚時張艷麗女士35歲，屬晚婚），隨后到公司告知公司人力資源經(jīng)理王明先生，王明先生隨即要求張艷麗女士出示準(zhǔn)生證，張艷麗女士告訴王名先生正在辦理，按計劃生育相關(guān)規(guī)定，估計2個月后拿到準(zhǔn)生證沒問題。按國家勞動法規(guī)得不償失相關(guān)規(guī)定，女職工懷孕期間不能解除勞動合同，故公司在合同到期后