0147人力資源管理

1、資料僅供參考人力資源管理復習（一）0147一、填空題工作豐富化是對工作內(nèi)容和責任層次的根本的改變，旨在向工人提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。它是對工作責任的垂直深化。 整個人力資源規(guī)劃可分為三大階段：人力資源規(guī)劃的分析階段、制定階段和評估階段。 職業(yè)技能方面主要包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。 美國波士頓大學帕森斯認為，職業(yè)選擇的焦點就是人與職位相匹配，即尋找與自己特性相一致的職業(yè)。 強制性福利又稱法定福利，主要有社會保險和休假制度兩大類。 企業(yè)文化具有以下功能：區(qū)分功能、導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、輻射功能。 人力資源管理的六個活動領域是：工作分析與設計，人力資源規(guī)劃，招募與甄選，培訓與

2、開發(fā)，績效考核，薪資結(jié)構、獎金與福利。 能力測試包括_般智力測試和特殊認知能力測試。 美國學者斯特朗(EKSrong)1927年編制出版了世界上第一職業(yè)興趣測量量表“斯特朗男性職業(yè)興趣量表”。 工作要項的選取和提煉必須建立在對每一項工作的工作內(nèi)容和工作要求都十分清楚的基礎之上，因此一般根據(jù)工作說明書來確定。 工作評價系統(tǒng)一般包括兩個內(nèi)容：一是薪酬要素，二是根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案。 人力資源戰(zhàn)略管理的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的一致。 現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎和起點。 “人格工作適應性理論”的結(jié)論是：員

3、工對工作的滿意度取決于個體的個性和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。 人才測評具有多方面的功能，主要有三個方面：甄別和評定功能、診斷和反饋功能、預測功能。 人們經(jīng)常用“大五”模型來進行人格測試，“大五"指的是：外傾性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性和經(jīng)驗開放性。 人員人才測的發(fā)展經(jīng)歷了復蘇、初步應用、繁榮發(fā)展三個階段?？茖W的績效考核應該是工作結(jié)果和工作過程的結(jié)合。 目前國內(nèi)薪酬調(diào)查主要是由四類機構構成的，分別是政府部門、管理咨詢機構、媒體和學術研究機構。 績效管理重心不在于“考"，不在于人與人的比較，而在于績效提升。 斯金納認為在具體行為之后出現(xiàn)令人滿意的結(jié)果可以增加這種行為的頻率。 職業(yè)生

4、涯是一種復雜的現(xiàn)象，由行為和態(tài)度兩方面組成。 薪酬需要實現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。 職務是指組織內(nèi)具有相當數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。 人力資源規(guī)劃不僅在組織的人力資源管理活動中具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施組織總體規(guī)劃中具有核心地位。組織薪酬戰(zhàn)略一般有以下三種選擇：市場領先、市場滯后、市場匹配。美國著名人力資源管理專家諾伊提出，人力資源管理者要成為組織戰(zhàn)略管理過程中的戰(zhàn)略伙伴，必須具有經(jīng)營能力、專業(yè)技術知識與能力、變革管理能力、綜合能力。工作擴大化就是我們所說的橫向工作擴展，即通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容從而使得工作本身變得多樣化。在人力資源供大于求的情況下，人力資源

5、規(guī)劃政策與措施主要有：重新安置、裁員和降低勞動成本。人員測評得以實施是因為：人與人之間存在個體差異，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。培訓需求分析可以在三個層次上進行，即員工層次、企業(yè)層次和戰(zhàn)略層次。美國著名管理專家加里·德斯勒在其代表作人力資源管理一書中，將職業(yè)生涯劃分為成長、探索、確立、維持、下降五個階段。 企業(yè)文化的功能主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)外環(huán)境的影響；二是對企業(yè)經(jīng)營管理的作用?？冃Х答佔钪饕姆绞绞强冃嬲?。薪酬一般包括基本工資、績效工資、激勵工資、福利四個組成部分。員工培訓可分為崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業(yè)余自學四種類型。美國波士頓大學教授帕森斯認

6、為，職業(yè)選擇的焦點就是人與職業(yè)相匹配，即尋找與自己特性相一致的職業(yè)。員工福利是對員工所提供的勞動的一種物質(zhì)補償，是對員工工資收入的一種補充形式。社會大文化是由眾多亞文化構成的，企業(yè)文化是構成社會大文化的一個重要因素。二、單項選擇題人力資源管理最重要的是要實現(xiàn)人與事的匹配。企業(yè)人力資源供給預測包括的兩個方面是內(nèi)部人員供給預測和外部人員供給預測。對一個人所學的知識和技能的一個基本檢測，被稱之為成就測試。社會學習理論的核心是榜樣的影響。帕森斯的職業(yè)選擇理論的核心是人職匹配。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀。人力資源和企業(yè)資源最根本的區(qū)別是具有主觀能動性現(xiàn)代企業(yè)常用的招募專業(yè)人才的方法是在報紙上刊登招募簡章

7、進入青春期的青少年到某一階段結(jié)束的時候就開始對各種可選擇的職業(yè)進行某種現(xiàn)實性的思考，這一階段指的是成長階段。在現(xiàn)有的福利項目之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的標準，供員工自己選擇的彈性福利計劃類型是附加型彈性福利。適用于高科技企業(yè)以及企業(yè)中高級管理人才和科技人才的管理的入力資源成本計量方法是機會成本法。在組織的人力資源管理活動中具有先導性和戰(zhàn)略性的是人力資源規(guī)劃。工作分析中最簡單的一種方法是訪談法。根據(jù)員工的工作時間付給報酬的工資制度是計時工資制。從信度和效度兩方面考慮，所有形式面試中最好的是結(jié)構面試。只適用于人數(shù)不多的組織的考核方法是配對比較法?；炯僭O為“工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)

8、總值的一個固定水平上”的整體薪酬激勵計劃是拉克計劃。考察培訓效果最重要的指標是行為。失業(yè)保險條例規(guī)定失業(yè)保險金的給付期限最長為24個月。企業(yè)文化的靈魂和企業(yè)文化的旗幟是企業(yè)精神對企業(yè)職工超額勞動所給予的補償是獎勵成本。隨機誤差是由偶然因素引起。德爾菲法是20世紀50年代由一美國的蘭德公司發(fā)明的。信度反映測驗結(jié)果受隨機誤差的影響程度?？冃Х答佔钪饕姆绞绞强冃嬲?。傾聽原則不是運用觀察法所需要遵循的原則。組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分是人力資源規(guī)劃。招募決策過程，實質(zhì)上就是在擬定人員補充政策。在人員招募時，一般情況下，招募人數(shù)約是實際需求人數(shù)的2倍多用于改善人際關系和處理沖突事件的洲練的培訓方法是角色扮

9、演法。 根據(jù)人業(yè)互擇理論，與實際型相斥的人格類型是社會型。將員工福利劃分為勞動條件福利、生活條件福利、人際關系福利的依據(jù)是福利發(fā)揮的功能。創(chuàng)立企業(yè)文化，首先要樹立正確價值觀。低靈活模式不屬于人力資源管理功能的模式。績效的根基來源于員工績效。采用基本工資和福利比重小、績效工資比重大、總體薪酬剛性比較低的薪酬體系的組織發(fā)展階段應為創(chuàng)業(yè)階段。經(jīng)典反射理論創(chuàng)始人是巴甫洛夫。人力資源管理的投資模式盛行于20世紀60至70年代。從經(jīng)濟學角度出發(fā)得到的薪酬的最本質(zhì)的功能是補償勞動消耗。企業(yè)應把職業(yè)技能培訓的重點放在專業(yè)知識技能。表示一個人職業(yè)生涯的客觀外在特征是工作行為。著重培養(yǎng)人員管理技能和有效工作方法的

10、培訓應針對基層管理人員。企業(yè)文化媒介中適應性最強、最有活力是企業(yè)報刊。被舒爾茨尊稱為“人力資本之父”。對企業(yè)職工超額所給予的補償是獎勵成本。數(shù)學家是與研究型人格類型相對應的代表性職業(yè)。整個工作分析過程的核心部分是分析階段。適用對管理人員的評價是下級評估。大多數(shù)人職業(yè)生涯的核心部分是確立階段。企業(yè)補充養(yǎng)老保險指的是企業(yè)年金。對組織內(nèi)部人力資源供給的預測，常用的方法有：馬爾可夫分析法、檔案資料分析法和管理者繼任模型。國家公務員考試屬于紙筆測試?？冃Э己说淖罡镜哪康氖强陀^績效改進適應科層制組織薪酬模式為職位工資制?？冃欠从硢T工對于職位職責的實現(xiàn)程度。績效輔導是績效考核中耗時最長、最關鍵的環(huán)節(jié)。三

11、、多項選擇題人力資源規(guī)劃主要解決的問題有：組織的人力資源現(xiàn)讞、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構；組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求；如何進行人力資源的預測；如何進行人力資源晶開發(fā)：如何彌補組織人力資源理想和現(xiàn)狀之間的差距。招募團隊成員應具備的最重要的能力是觀察能力、表達能力。選拔性測評操作的基本原則差異性、準確性、可比性、公正性。屬于績效考核實施階段的有考核實施、績效輔導、績效面談反饋。資質(zhì)的構成包括知識、能力、態(tài)度。崗前培訓中由人力資源部門提供的信息包括企業(yè)概況、工資福利、公司文化。職位說明書應包括的內(nèi)容有自我基本信息、職位設置的目的以及在組織中的位置、工作職責、任職資格標準及衡量指標、工作環(huán)境利條件。制定

12、人力資源規(guī)劃應遵循原則為兼顧性原則、實效性原則、合法性原則、發(fā)展性原則。人員甄選常見的方法有簡歷篩選、面試甄選、測試甄選、背景調(diào)查。常用的信度包括復本信度、重測信度、內(nèi)部一致性信度、結(jié)構信度。在績效面談中，主持面談的管理人員應該注意真誠，建立維護信任關系、談話直接具體、艤向溝通，多問少講、提出建設性意見。在各種薪酬模式中，主要針對操作性工人所實施的有計時工資制、計件工資制。人力資源管理的主要功能有獲取、開發(fā)、整合、保持、控制。一般來說，收集工作信息的基本方法有觀察法、訪談法、問卷法、參與法。在解決人力資源供不應求的具體方法中見效快的方法有加班、臨時雇傭、外包。原始成本通常包括招聘、選拔、錄用、

13、安置、培訓過程中所需支付的一系列費用。人員招募的需要是由空缺職位產(chǎn)生的，而空缺職位產(chǎn)生的原因是企業(yè)的壯大和業(yè)務的發(fā)展、企業(yè)人員的適當調(diào)整、崗位人員離退休或死亡、原崗位人員辭職或被解雇。常用的測評內(nèi)容維度有身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、文化素質(zhì)、技能素質(zhì)、能力素質(zhì)。衡量一個績效管理系統(tǒng)是否有效可以從信度、效度、完備性方面進行。斯坎倫計劃的基本原則包括一致性、能力、公平性、參與制。崗前培訓中由新員工所在部門提供的信息包括本部門的功能、介紹部門同事、工作職責。彈性福利計劃的缺點有管理復雜、存在“逆選擇”問題、難形成規(guī)模效益。工作分析的內(nèi)容取決于工作分析的目的、用途。企業(yè)文化的內(nèi)涵包括核心價值觀、行為規(guī)范、制度

14、規(guī)范、外部形象。人員配置規(guī)劃具體的組成內(nèi)容有人力分配規(guī)劃、晉升規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃、招聘規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃。有效的招募方法取決于以下因素：勞動力市場的成熟度、企業(yè)的特征、聲譽、招募團隊的能力和素質(zhì)、空缺職位的類型。實現(xiàn)人才測評的鑒定功能的必要條件是人才測評工具的科學性、人才測評過程的規(guī)范性、評定標準的適當性。從心理學角度來看，績效考核應具有導向性、反饋性、懼怕性的特點。對培訓案例的要求是真實可信、客觀慎重、沒有答案。職業(yè)生涯中中期大致相當于職業(yè)生涯確立階段的穩(wěn)定子階段、危機子階段。自愿性福利包括：人壽保險、企業(yè)年金、住院醫(yī)療和傷殘保險、教育資助。人力資源使用成本應該包括維持成本、獎勵成本、調(diào)劑成本。

15、屬于一個人職業(yè)生涯的主觀內(nèi)在特征的有價值觀念、態(tài)度、需要、動機。員工福利的特點包括集體性、均等性、有限性、差別性。下列屬于企業(yè)文化形式的有企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)目標、企業(yè)制度、企業(yè)人際關系。具有社交型職業(yè)能力的人適宜從事的職業(yè)包括聯(lián)絡、調(diào)解、洽談。養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、生育保險屬于社會保險。企業(yè)文化變革指導機構委員會的組成應遵循的原則有：權威性、多樣化知識結(jié)構、代表名詞解釋題：人力資源管理：人力資源管理得概念包括宏觀人力資源管理和圍觀人力資源管理兩個部分。宏觀人力資源管理是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理。它是指在全社會的范圍內(nèi)，對人力資源的計劃、配置、開發(fā)和使用的過程。微觀人力

16、資源指的是特定組織的人力資源管理。這里特定組織包括企業(yè)、事業(yè)單位、政府部門和其他公共部門等各種類型的組織。人力資源戰(zhàn)略：是一種職能戰(zhàn)略，統(tǒng)稱情況下，它與公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等一樣，均屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一個層次人力資源戰(zhàn)略是指組織中一切與人有關問題的方向性的謀劃，它是以種旨在充分合理地運動企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織和目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。工作分析：是運動科學方法手機與工作有關的信息的過程，主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。工作規(guī)范：是指為了完成某項特定工作所必須具備的

17、知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單。彈性人性資源規(guī)劃：就是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般的人力資源組合，目標就是在保證組織核心競爭力有時需要的條件下，滿足因外外部經(jīng)營環(huán)境變化而導致的臨時性人力資源需求。為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應未來告訴變化環(huán)境，應重點做好以下工作?；貧w預測法：是一種定量定量預測技術，這種方法通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關系，根據(jù)影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化。人員甄選：是指用人單位招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標準，運動適當?shù)姆椒ê褪侄?，對應聘者進行審查和篩選的過程。人員錄用：是最

18、終錄用應聘者并分配給他們職位的過程。甄別評定：以考核與驗證是否具備某種素質(zhì)以及具備的程度為目的，堅定性測評經(jīng)常穿插在選擇性測評與配置型測評中使用。人員測評：時間里在現(xiàn)代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體系，它通過履歷判斷、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術等多種科學的方法對人員進行測量和評價?？冃Ч芾恚嚎冃Ч芾硎峭ㄟ^對雇員的工作進行計劃、考核、改進，最重視其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過程。績效考核：又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在植職務上的工作行為和工作效果。也就是在工作一般時間或工作完成之后，對照工

19、作說明書或績效標準采用科學的方法。關鍵事件法：是管理者在績效實施階段，通通過對員工的工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據(jù)。股票期權：是指組織的所有者在組織經(jīng)營者業(yè)績達到一定的要求是，對其愛一定時期內(nèi)可購得或獎勵適當數(shù)量足食股份的一種長期獎勵方式。薪酬：薪酬是組織對自己的員工為組織所作出貢獻的一種回報。這些貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。資源性福利：又稱為企業(yè)福利，是指由企業(yè)自主建立的、為滿足職工的生活和工作需要，向員工及其家屬提供的乙烯類的福利項目。附加性彈性福利：就是指在現(xiàn)有的福

20、利項目之外，在提供一些福利措施或提高原有福利的標準，供員工自己選擇。企業(yè)文化變革：是指由企業(yè)文化特質(zhì)改變所引起的企業(yè)文化整體結(jié)構的變化。重置成本（P83）簡答題（1）人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系類型？P17（2）工作輪換的優(yōu)缺點？工作輪換（job rotation），也稱為交叉培訓法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上去的方法。工作輪換的優(yōu)點在于通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。而且，它可以為員工提供了一個個體行為適應總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認識。當然，它也

21、能夠給企業(yè)帶來很大的益處。因為這種方法能夠擴大員工的技能范圍，這樣，管理人員在安排工作、填補職位空缺時，就具有了很大的靈活性。這對在每一個處在變幻莫測的競爭環(huán)境中的企業(yè)來說，都是至關重要的。當然，工作輪換也存在一些不足之處：首先，工作輪換會使培訓費用上升。因為要使員工在不同以前的崗位上繼續(xù)保持同樣甚至更高的效率是需要對其進行多方面的培訓和教育的。其次，當員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。再次，當員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要重新適應，調(diào)整和適應自己與周圍人的關系，這需要管理人員付出很多精力來處理這些來自人際關系方面的問題。工

22、作分析應遵循原則？目的原則、職位原則、參與原則、經(jīng)濟原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則。運用訪談法需要把握的幾個原則？尊重原則、互動原則、傾聽原則。如何確定人力資源需求？現(xiàn)實人力資源需求預測 未來人力資淅需求預測 未來流失人力資源預測建立彈性人力資源規(guī)劃有何意義？所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是保證組織核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導致的臨時性人力資源需求。彈性人力資源規(guī)劃有哪四個方面的意義？1、評估；2、核心人力資源；3、預備性支援人員；4、臨時人員儲備計劃。招募的基本流程？（一）對空缺職位進行職

23、位分析（P111）人員招募的需要是由空缺職位產(chǎn)生的?？杖甭毼划a(chǎn)生的因素主要有：（1）企業(yè)的壯大和業(yè)務的發(fā)展（2）企業(yè)人員調(diào)整，原崗位人員調(diào)動、提升、免職、受到處罰等（3）原崗位人員離退休或死亡（4）原崗位人員辭職或被解雇人員甄選的常用方法：1、簡歷篩選；2、測試甄選；3、面試甄選招募信息發(fā)布的方式：1、招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章2、在電視和廣播上發(fā)布招募信息3、在報紙上刊登招募簡章4、在專業(yè)雜志上發(fā)布招募信息5、舉行新聞發(fā)布會發(fā)布招募信息6、通過人才市場發(fā)布招募信息7、在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布招募信息診斷性測評的主要特點：（1）測評內(nèi)容可以是十分精細的，也可以是全面廣泛的。診斷性測評是為了查找問題的原因，測

24、評過程就像醫(yī)生診斷病情一樣，因此測評內(nèi)容需要調(diào)計得十分精細與深入，任何細節(jié)都不能錯過。另一方面，如果測評目的是了解現(xiàn)狀，則其測評的內(nèi)容就需要十分廣泛了。（2）診斷性測評的過程，一般由現(xiàn)象觀察出發(fā)，通過層層深入分析，步步綜合，最終找到答案。（3）測評結(jié)果不公開。其他各種類型的測評，結(jié)果一般都向眾人公開，而診斷性測評的結(jié)果，只供內(nèi)部掌握與參考。（4）測評具有較強的系統(tǒng)性。診斷性測評要求從表特征與標志觀察搜尋入手，繼而深入分析問題與原因，診斷“癥狀”，接著提出矯正對策的方案。人員測評的理論基礎：1、人員測評得以實施的原因2、人員測評是一種間接的、客觀的和相對的測量手段績效考核實施包括哪些內(nèi)容？1、確

25、定考核者2、確定考核周期和考核方法績效面談的目的有哪些？1、以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談2、以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談3、以績效改善計劃為目的的績效面談利潤分享計劃的優(yōu)缺點：其優(yōu)點為：1、促使員工更加關心組織，激勵員工以實現(xiàn)組織目標為已任，減少浪費，更努力工作；2、組織可以在不增加固定成本的情況下，為員工提供養(yǎng)老金和其他福利，因為這些費用只發(fā)生在獲利的當年，經(jīng)營困難時期，勞動力成本就會自然降低。其不足之處：1、很多時候，組織的利潤影響因素有許多是員工無法控制的，因此可能未必有意料中的激勵作用；2、付出努力與獲得獎勵之間的時間差太大，所以支付利潤的周期長短對員工的士氣而言也很重要；3、很多

26、員工不了解利潤是怎么計算出來的；4、很多員工認為延期利潤分成計劃會使他們的福利和養(yǎng)老金失去保障。戰(zhàn)略對薪酬的影響：戰(zhàn)略直接決定薪酬的總體水平、結(jié)構和方式。首先，只有聯(lián)系組織戰(zhàn)略的薪酬水平才能吸引到合適組織發(fā)展的人才；其次，只有符合組織戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬政策才能促使組織達成生產(chǎn)經(jīng)營目標；再次，基于戰(zhàn)略的薪酬政策可以幫助組織贏得競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代培訓課程設計的基本程序：1、培訓需求分析，確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正；2、制定培訓計劃；3、設計培訓課程；4、培訓效課評估培訓課設計的程序：在需求調(diào)查與分析的基礎上，明確課程的具體目標，根據(jù)目標的要求，安排課程內(nèi)容，確定教學模式，組織課程實施者

27、，準備培訓教材，選課課程策略，制定課程評價標準，分配時間，安排場地。初步設計完成后，要進行論證，確定可行因素，否定不可行的部分。如果是一個多次實施的課程，每一次實施效果的評價要反饋到下一次的設計，不斷改進。職業(yè)生涯管理的含義：所謖職業(yè)生涯管理主要是指職業(yè)生涯的設計與開發(fā)。職業(yè)生涯管理可從個人和組織兩個不同的角度進行：從個人的角度講，職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所需從事的職業(yè)、要去的工作組織，在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等作出規(guī)劃和設計，并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識、開發(fā)技能的過程，它一般通過選擇職業(yè)，選擇組織（工作組織），選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮等來實現(xiàn)。

28、在計劃經(jīng)濟條件下，我國的就業(yè)制度是由國家統(tǒng)一安置的“統(tǒng)包統(tǒng)配”，個人沒有擇業(yè)的自由，沒有決定自己職業(yè)命運的權利，一個人一經(jīng)分配基本上決定終生，個人在職業(yè)上更多的是依賴組織，談不上真正意義上的自我職業(yè)生涯管理。在市場經(jīng)濟條件下，情況就完全不同了。員工個人真正成為具有自主性的市場主體自主擇業(yè)、自主流動，自己管理自己的職業(yè)，自己濱握自己的命運。但是，自主擇并不意味著個人可以隨心所欲，組織也同樣有著用人的自主權，任何一個具體的職業(yè)崗位，都要求從事這一職業(yè)的個人具備特定的條件，如教育程度、專業(yè)知識和技能水平、體質(zhì)狀況、個人氣質(zhì)及思想品質(zhì)等，并不是任何一個人都能適應任何一項職業(yè)的，這就產(chǎn)生了職業(yè)對人的選擇

29、。一個人在擇業(yè)上的自由度很大程度上取決于個人所擁有的職業(yè)能力和職業(yè)品質(zhì)，而個人的時間、精力、能量畢竟是有限的，要使自己擁有不可替代的職業(yè)能力和職業(yè)品質(zhì)，就應該根據(jù)自身的潛能、興趣、價值觀和需要來選擇適合自身優(yōu)點的職業(yè)，將自己的潛能轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)的價值，這就需要對自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃和設計，因此，人們越來越重視職業(yè)生涯的管理，越來越看重自己的職業(yè)發(fā)展機會。職業(yè)生涯是個人生命運行的空間，但又和組織有著必然的內(nèi)在聯(lián)系。一個人的職業(yè)生涯設計得再好，如果不進入特定的組織，就沒有職業(yè)位置，就沒有工作場所，職業(yè)生涯就無從談起。組織是個人職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體。同樣，組織的存在和發(fā)展依賴于個人的職業(yè)工作，

30、依賴于個人的職業(yè)開發(fā)與發(fā)展。在人才激勵競爭的今天，如何吸引和留住優(yōu)秀的職業(yè)才是人力資源管理所面臨的難題。如果一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內(nèi)不能實現(xiàn)，那么他就很有可能離開，去尋找新的發(fā)展空間。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個人的行為，也組織的職責。事實上，篩選、培訓以及績效考評等諸如此類的人力資源管理活動在組織中實際可以扮演兩種角色。首先，從傳統(tǒng)意義上來講，他們的重要作用在于為組織找到合適的人選，即用能夠達到既定興趣、能力和技術等方面要求的員工來填補工作崗位的空缺。然而人力資源管理活動還越來越多地在扮演著另一種角色，這就是確保員工的長期興趣受到企業(yè)的保護，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵員工不斷成長，使他們能

31、夠爭取發(fā)揮出他們的全部潛能。人力資源管理的一個基本假設就是企業(yè)有義務最大限度地利用員工的能力，并且為每一位員工都提供了一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和提供職業(yè)成功的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織越來越多地強調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展。換言之，許多組織越來越多地強調(diào)為員工提供幫助和機會，以使他們不僅能夠形成較為現(xiàn)實的孫業(yè)目標，而且能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標。比如，人事計劃不僅可以預測企業(yè)中的職業(yè)空缺情況，而且能夠發(fā)現(xiàn)潛在的內(nèi)部候選人，并能夠弄清楚為了使他們適應新職位的需要，應當對他們進行哪些培訓。類似地，企業(yè)不僅能夠通過定期對員工做績評估來確定薪酬，而且可以通過它去發(fā)現(xiàn)某一位員工的展需要，并

32、設法確保這些需要得到滿足。換句話說，所有的人力資源管理活動都可以不僅滿足企業(yè)的需要，而且滿足個人的需要，實現(xiàn)“雙贏”的目標，即組織可以從更具有獻身精神的員工所帶來的績效改善中獲利，員工則可以從工作內(nèi)容更為豐富、更具挑戰(zhàn)性的職業(yè)中獲得收益。從組織的角度對員工的職業(yè)生涯進行管理，集中表現(xiàn)為幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道、針對員工職業(yè)發(fā)展的需求進行適時的培訓、給予員工必要的職業(yè)指導、促使員工職業(yè)生涯的成功。員工福利的發(fā)展階段：在國際上，員工福利的發(fā)展經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：早期發(fā)展階段（企業(yè)自我管理時期）、成熟發(fā)展階段（市場經(jīng)營管理時期）和綜合發(fā)展階段（政府介入后與社會保障協(xié)調(diào)

33、發(fā)展時期）。1、早期發(fā)展階段。19世紀后半期，產(chǎn)業(yè)工人和資本家之間的矛盾日益加深。工廠里的暴力事件層出不窮，工人罷工事件常常發(fā)生。自從19世紀80年代中期以來，改革雇傭關系的呼聲越來越高，一些思想開明的企業(yè)家自覺采用了一些員工福利措施，如在公司設置洗澡堂和餐廳，提供公司自己的醫(yī)療保健服務，甚至派公司的福利代表到員工家中噓寒問暖，提供營養(yǎng)和衛(wèi)生方面的咨詢。2、成熟發(fā)展階段。20世紀30年代以來，西方國家的員工福利事業(yè)得到了迅速的發(fā)展。以美國為例，第二次世界大戰(zhàn)期間，美國對工資實行了凍結(jié)政策，企業(yè)為爭奪稀缺的勞動力，紛紛對員工提供優(yōu)厚的福利待遇，作為一種回避戰(zhàn)時工資凍結(jié)的手段。與此同時，負責工資和

34、物價管理的政府部門對這種變相的工資增長，也采取了比較寬容的態(tài)度。因此，在這一時期，員工福利事業(yè)發(fā)展很快。從1929年至1975年，美國企業(yè)的福利支出占勞動成本的比重，從3%上升到30%。3、結(jié)合發(fā)展階段。進入20世紀后期，政府的態(tài)度開始影響企業(yè)員工福利計劃的建立和管理?？梢哉f現(xiàn)代的員工福利計劃體現(xiàn)了個人、企業(yè)和政府三者的利益結(jié)合。在我國，早在建國初期，我國的大中型企業(yè)、事業(yè)單位和政府機關就普遍為職工建立了福利制度，發(fā)放形式主要表現(xiàn)為分配住房、副食補助、洗理費補貼、為職工子女提供教育便利等。發(fā)展的形式和數(shù)量由政府決定，具有很強的平均主義的色彩。隨著市場經(jīng)濟體制的確立和國有企業(yè)改革的力度不斷加大，

35、現(xiàn)代企業(yè)的福利制度被賦予了更加豐富的內(nèi)涵。企業(yè)設計了更多的福利品種供員工選擇，福利在員工總體薪酬中的比重逐漸增大（很多企業(yè)的福利支出已經(jīng)占到了總薪酬的40%以上）。企業(yè)文化的功能：1、對企業(yè)外環(huán)境的影響2、對企業(yè)經(jīng)營管理的作用企業(yè)文化維系和傳承常用的媒介有哪些？（P360）通常而言，企業(yè)文化維系與傳承的方式可以分為對內(nèi)和對外兩個方面。（一）企業(yè)文化對內(nèi)的維系與傳承（二）企業(yè)文化對外的維系與傳承加強人力資源成本管理的意義？1、合理利用人力資源，提高企業(yè)效益。2、加強人力資源成本管理有利于提高員工的勞動生產(chǎn)率。3、有利于正確核算企業(yè)當期收益，合理分配利潤。人力資源成本的特點：人力資源其他物質(zhì)資源在

36、投資形式上有很大的區(qū)別，特質(zhì)資源的投資一般是投資收回再投資，不斷循環(huán)往復，它的每一資投資都有明確的回收期限，因此，特質(zhì)資源投資的成本是一種完全成本，可以在預期內(nèi)完全收回。但人力資源投資則不同，隨著社會和科技發(fā)展，需要對人力資源不斷進行投資。因此人力資源投資相對于物質(zhì)投資的投資來說具有延續(xù)性。這種延續(xù)性使人力資源投資形成的成本，不論是從力資源群體看，也不論是從某一個會計期間還是整個經(jīng)營活動期間看，都不是完全成本，而是不斷發(fā)生的成本。因此不可能一次性或預定一定期間收回。論述題人力資源管理面臨挑戰(zhàn)以及發(fā)展趨勢。人力資源管理所面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：1、經(jīng)濟全球化的沖擊；2、多元文化的融合與沖突；3、信息技術

37、的全面滲透；4、人才的激列爭奪。人力資源管理的發(fā)展趨勢：1、人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程；2、人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃；3、直線管理部門承擔人力資源管理的職責；4、政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致。如何進行人力資源供求關系的調(diào)節(jié)。1、人力資源供求平衡2、人力資源供不應求3、人力資源供大于求人力資源規(guī)劃的空間和作用。人力資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在：1、人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分；2、人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件；3、人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)；4、人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本；5、人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極

38、性。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要表現(xiàn)在：人力資源規(guī)劃分長期、中期和短期規(guī)劃。具體規(guī)劃主要包括以下方面：1、崗位職務規(guī)劃；2、人員配置規(guī)劃；3、人員補充規(guī)劃；4、教育培訓規(guī)劃；5、薪酬激勵規(guī)劃；6、職業(yè)生涯規(guī)劃?？冃Э己酥锌赡艹霈F(xiàn)的問題及避免方法。績效考證中可能出現(xiàn)的問題：1、工作績效考核標準不明確；2、暈輪效應；3、居中趨勢；4、偏松或偏緊傾向；5、評價者的個人偏見；6、員工過去的績效狀況。避免方法：首先，要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免；其次，要根據(jù)需要正確地選擇績效評估工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點，可以考慮幾種工具的綜合使用；再次，要慎重挑選考核者并對考核者進行相關

39、培訓，比如要挑選正真、公正的考核者，同時要對考核者如何避免暈輪效應、居居趨勢以及偏松/偏緊傾向進行培訓；最后，要排出一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強度、員工流動率的高低等。企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬特點：企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系企業(yè)發(fā)展階段初創(chuàng)期快速成長期成熟穩(wěn)定期衰退期再造期薪酬競爭性強較強一般較強較強薪酬剛性小較大大較大小薪酬構成基本工資低較高高較高較低績效獎金較高高較高低較高福利低較高高高低長期薪酬高較高高低較高從上表中我們可以看到，在組織發(fā)展的不同時期，組織戰(zhàn)略不同，所對應的薪酬體系也是不同的。職位、技能和績效工資制的適應范圍。（P247）學習理論在員工培訓中的應用。學習理

40、論的內(nèi)涵：（P270）如何應用：1、實踐的機會；2、榜樣的示范；3、及時的反饋和強化。如何進行職業(yè)適應性分析。職業(yè)適宜性分析：所謂職業(yè)適宜性分析，就是要解決什么樣的人適合什么類型的工作，或者說什么類型的工作需要什么樣的人來做這一問題。它是通過分析、了解自我的個性特征和不同工作的性質(zhì)、特點及其對任職者的具體要求，從而找出和個人相匹配的職業(yè)類型。這種職業(yè)適宜性是職業(yè)生涯管理中非常重要的一項工作。職業(yè)適宜性分析一般要從兩個方面進行，一方面要獲取職業(yè)信息，一方面對人的個性進行分析，在這兩個方面相比較的基礎上才能判定人與職業(yè)的適宜性問題。1、獲了職業(yè)信息；2、個性分析。員工福利對于企業(yè)發(fā)展的作用：1、增

41、加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才；2、減輕員工稅賦的負擔，增加員工實際收入；3、加強核心員工的留任意愿；4、樹立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀。如何建立企業(yè)文化？1、企業(yè)文化是在一定環(huán)境中適應企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的；2、企業(yè)文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導與示范；3、企業(yè)文化是堅的宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結(jié)果。如何進行企業(yè)文化變革。企業(yè)文化變革是指由企業(yè)文化特質(zhì)改變所引起的企業(yè)文化整體結(jié)構的變化。它是企業(yè)文化運動的必然趨勢。企業(yè)文化變革的步驟：1、建立企業(yè)文化變革指導機構；2、對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境開展調(diào)查；3、對現(xiàn)有文化進行診斷；4、對企業(yè)文化需求進行評估；5、制訂變革方案；6、培訓。人力資本與

42、特質(zhì)資本的區(qū)別：1、人力資本體現(xiàn)在人身上，表現(xiàn)為人的才干、知識、技能和經(jīng)驗等非特質(zhì)的東西；而特質(zhì)資本體現(xiàn)在特體上，表現(xiàn)為建筑物、設備、原材料等。2、物質(zhì)資本往往是一次性投資，并可預期其收益；而人力資本則是長期投資，即所謂“活到老學到老”，是不易預期收益的。3、物質(zhì)資本投資構成企業(yè)物質(zhì)資產(chǎn)，而物質(zhì)資產(chǎn)的值是可以明確計算的，原材料、輔助材料的價值等可一次性轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品，其成本在一個經(jīng)濟周期結(jié)整后收回，廠房機器設備等固定資產(chǎn)可按照其磨損程度，在若干年內(nèi)按比例逐年折舊收回。而人力資本投資則不同：作為資本投資和消費性投資是同時進行的，很難分清哪一部是人力資本投資，哪一部分純屬于個人清費，因此，人力資本投資

43、不易計算其數(shù)額。而且，人力資本投資既不能像生產(chǎn)過程的原材料、輔助材料等成本一次性收回，也不能像廠房、機器設備等成本通過按比例逐年折舊收回。人力成本的回收是勞動者通過勞動所得即薪金收回，而薪金又受勞動力市場勞動力供求關系變化的影響，勞動者的薪金也會隨著上下浮動，無法預期人力投資成本收回年限。4、物質(zhì)資本歸企業(yè)主占有，可以隨處置，企業(yè)主對特質(zhì)資本的處置是無條件的；而人力資本歸勞動者個人所有，企業(yè)主只有在勞動者個人同意的前提下，與勞動者簽訂契約，承擔契約規(guī)定的義務，才能使用人力。企業(yè)主只能有條件地使用人力，無權占有人力或隨意處置人力。5、特質(zhì)資本體現(xiàn)在一系列物資上，物資本身是沒有生命的，人們可以任意

44、加工、改造、使用；但人力資本不同，人力資本體現(xiàn)在人身上，離開了人就談不上人力資本。因此，企業(yè)主在利用人力時，首先面對的是活生生的人，人是有感情的，有喜、有怒、有哀、有樂，企業(yè)主只有討得勞動歡心，他才會把他的“資本”奉獻出來。因此，企業(yè)主必須關心人、關懷人，以人為本。6、特質(zhì)資本投資的成本直接由投資費用構成，而人力資本投資的成本，除了直接投資費用外，還包括因參加學習、訓練等而放棄的收入，即機會成本。人力資源管理復習（二）一、基本知識點1、宏觀人力資源管理是（對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理）。2、微觀人力資源管理是（特定組織的人力資源管理）。3、能提高員工知識、技能以及能力等各方面的資質(zhì)，實

45、現(xiàn)人力資本保值增值的部分叫（開發(fā)）。4、（控制與調(diào)整）是對于工作行為表現(xiàn)以及工作達成結(jié)果情況作出的評價與鑒定。5、戰(zhàn)略人力資源管理階段（是人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度）。6、現(xiàn)代工作分析思想起源于（美國），是泰羅（勒）提出來的。7、個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務是（職責）。8、不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務的總和是（職業(yè)）。9、參與法是由工作分析人員親自參加工作活動，了解工作方方面，從中獲得工作分析資料的過程。10、參與法往往受到很多主觀和客觀條件的制約，往往難以實施。11、工作分析階段包括信息、分析、綜合三個相關活動，是整個工作分析過程的核心部分。12、工作說明書主要是

46、對某一職位或崗位工作職責的說明。13、人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎和起點。14、人力資源規(guī)劃的第一步就是分析組織的內(nèi)部環(huán)境。15、員工的招募工作是一個由企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程。16、招募團隊扮演著企業(yè)窗口的角色，認真挑選招募團隊成員了一項非常重要的工作。17、人員招募的渠道包括企業(yè)外部招募和企業(yè)內(nèi)部招募。18、校園招募是企業(yè)獲得潛在管理人員及專業(yè)技術雇員的一種重要途徑。19、能力測試包括一般智力測試和特殊認知能力測試，一般智力測試即測試一個人智商水平。20、成就測試是對一個人所學的知識和技能的一個基本的檢測。21、甄別和評定功能是人才測評最直接、最基礎的功能

47、。22、診斷是指通過測評，找出被測者素質(zhì)構成及發(fā)展上的問題和不足。23、信度的高低通常以相關系數(shù)表數(shù)，稱為信度系數(shù)。24、效度指測試的有效性，即一項測試能夠測量到所要測量目標的程度。25、情境面試指的是：在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，這是一種變化了的結(jié)構化面試。26、評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗。27、績效就是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。28、福利是一種固定的勞動成或又叫做間接薪酬，福利包括國家法定福利和組織自愿福利。29、職工資制主要是依據(jù)職位在組織內(nèi)的相對價值為員工付酬。30、在職位工資制這種模式下，員工工資的增

48、長主要依靠職位的晉升。31、技能工資制適合于知識型、技能型員工組織。32、技能工資制是另一種重要的薪酬模式，這種模式將人的資質(zhì)作為確定工資等級結(jié)構的主要依據(jù)。33、績效可以直接反映人的能力和行為態(tài)度。34、計時工資制是指根據(jù)員工的工作時間付給報酬的工資制度。35、斯坎倫計劃是通過勞動成本的節(jié)約情況對員工進行獎勵的。36、斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。37、崗前培訓是指以企業(yè)新錄用的員工為對象的集中培訓。38、操作條件反射理論是哈佛大學心理學家斯金納是這一理論的創(chuàng)始人。39、榜樣的影響是社會學習理論的核心。40、績效分析主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求。41、通過對學員的有效引導，使學員對

49、教師的依賴程度降到最低。42、確立階段是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。43、組織管理的一項重要工作就是為員工設置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道，就是職業(yè)通道是組織中職業(yè)晉升的路線。44、核心福利是所有員工都享有的基本福利，這部分福利不屬于可選擇的范疇。45、彈性選擇福利包括所有可以自由選擇的福利項目，并附有購買價格。46、企業(yè)價值觀是指以企業(yè)為主體的價值觀念是企業(yè)文化的核心。47、企業(yè)文化變革是企業(yè)文化運動的必然趨勢。48、舒爾茨系統(tǒng)地闡述了人力資源思想。49、原始成本是指“為取得和開發(fā)人力資源”而招致的犧牲。50、實支成本是指“獲得或重置某一資源而必須發(fā)生的實際現(xiàn)金支出?！?1、機會成本是指“為獲得

50、或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入?！?2、補償成本、離職前低效成本，空職成本都屬于直接成本。53、由于重置成本反映在現(xiàn)有條件下重新取得某項人力資源的支出和費用，相對于歷史成本而言，更有助于管理決策。54、機會成本法適用于高科技企業(yè)以及中高級管理人才和科技人才的管理，使用機會成本更接近于人力資源的實際價值。1、人力資源作為國民經(jīng)濟資源中的一個特殊部分，主要有以下幾個特點：不可剝奪性；時代性；時效性；生物性；能動性；再生性；增值性；2、微觀人力資源管理的物定組織包括企業(yè)、事業(yè)單位、政府部門和其他公共部門等各種類型的組織。3、人力資源管理的功能：獲??；整合；保持；開發(fā)；控制與調(diào)整。4、產(chǎn)業(yè)模

51、式關注的問題主要包括工作規(guī)則的建立，職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設計，以資歷為基礎的報酬體系、雇傭關系，績效評估等。5、人力資源管理更多地轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c工作的相互適應，其把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強調(diào)工作為人民服務，人是最大的資本和資源。6、人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略關系類型可以劃分為三種：整體型；雙向型；獨立型。7、人力資源管理者應具備的能力有四個方面：經(jīng)營能力；專業(yè)技術知識與能力；變革管理能力；綜合能力8、工作分析的程序：準備階段；收集信息；分析階段；描述階段；運用階段；反饋調(diào)整。9、工作說明書包括：職位信息；工作聯(lián)系；工作環(huán)境條件。10、在整個人力資源管理

52、活動中人力資源規(guī)劃起著基礎性和指導性的作用必須使人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略目標相結(jié)合。11、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容具體規(guī)劃有崗位職務規(guī)劃；人員配置規(guī)劃；人員補充規(guī)劃；教育培訓規(guī)劃；新酬激勵規(guī)劃；職業(yè)生涯規(guī)劃。12、人力資源規(guī)劃的流程分為三個階段：分析階段；制定階段；評估評段。13、國內(nèi)一般的外部招募渠道包括：校園招募；社會公開招募；人才市場；人才交流會；獵頭公司；人才中介機構；職業(yè)推薦與主動求職者。14、員工的工作績效：不僅取決于他的智力和身體能力；還取決于其心理狀態(tài)和人際溝通技巧。15、反饋是指根據(jù)測評結(jié)果：提供相關信息；分析被測評者的缺點和不足及其產(chǎn)生的原因。16、信度是：評價一項測驗可靠與否的一

53、個指標；它是反映測驗結(jié)果受隨機誤差影響程度的指標。17、基于模擬測試常用的情景模擬測驗有：公文處理；無領導小組討論；角色扮演；管理者游戲。18、管理評價中心：是一套人員測評程序；而不是一種具體的工具；更不是某個地方的名稱。19、績效標準設定的注意事項：要明確；要可衡量；要切合實際；要難度適中；要有區(qū)分度20、新酬這一概念一般包括基本工資、績效工資、激勵工資、福利。21、影響一個組織新酬體系設計的因素很多，大體上可以分為戰(zhàn)略、職位、素質(zhì)、績效、市場。22、組織新酬戰(zhàn)略一般有市場領先；市場滯后；市場匹配。23、培訓內(nèi)容：職業(yè)技能；職業(yè)品質(zhì)；培訓內(nèi)容的針對性。24、確立階段本身又由三個子階段構成嘗試

54、子階段；穩(wěn)定子階段；危機階段25、企業(yè)文化包括三個層次：機器設備、生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品是外層的物質(zhì)文化；領導制度、人際關系是中層制度文化；員工的價值觀念、行為規(guī)范是內(nèi)層精神文化。26、企業(yè)哲學包含系統(tǒng)觀念、物質(zhì)觀念、動態(tài)觀念、效率和效益觀念、共處和競爭觀念市場觀念和信息觀念、人才觀念和權威觀念。27、人力資源開發(fā)成本概括為培訓方案設計成本；培訓材料成本；培訓間接成本；其他培訓成本。1、人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動人們的總和。2、職位也稱崗位，是指某個工作周期內(nèi)個人承擔的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責的集合。3、職級一是指同一職系中簡繁難易程度，責任輕重大小及任職條件十分相

55、似的所有職位的集合。多選補充：28、地區(qū)性因素包括：組織所在地區(qū)的就業(yè)水平，就業(yè)觀念。組織所在地區(qū)和鄰近地區(qū)的人口密度。組織所在地區(qū)的科技文教育水平。組織所在地區(qū)的人力資源供給狀況。組織的在地區(qū)對人們的吸引力組織所在地區(qū)的住房、交通、生活條件組織本身對人們的吸引力。競爭對手對勞動力的需求狀況。29、全國性因素包括：全國人口的增長趨勢全國對各類人員的需求程度各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構教育制度變革所產(chǎn)生的影響國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。名解接前面的：4、人力資源戰(zhàn)略管理就是制度、實施和監(jiān)控這種人力資源戰(zhàn)略的過程，人力資源戰(zhàn)略管理的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源活動與企業(yè)戰(zhàn)略的一致。5、工作規(guī)范一是指為了

56、完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些特征的目錄清單。6、工作輪換一也稱為交叉培訓法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平，技術要求相近的另一個崗位上去的方法。7、工作擴大化即我們所說的橫向工作發(fā)展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。8、工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內(nèi)容的縱向擴展是對工作內(nèi)容和責任層次的根本改變，旨在向工人提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。9、晉升規(guī)劃實質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式，對組織來說有計劃地提升有能力的人員，以滿足職位對人員的要求，是組織的一項重要職能。10、馬爾科夫法是通過預測組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預測內(nèi)部人員供給的方法，根據(jù)組織以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。11、獵頭公司也稱高級管理人員代理招募機構，是一種類似于職業(yè)介紹機構的就業(yè)中介企業(yè)，他們專門為雇主“搜尋”和推薦高級管理人才和關鍵技術人員。12、甄別評定是指對人才狀況優(yōu)劣、水平高低進行鑒別和評定，并以定量成定性的方式表示出來。13、非結(jié)構化面試也稱