電力企業(yè)業(yè)績評價和激勵機制設(shè)計與內(nèi)部控制

1、第六章 電力企業(yè)業(yè)績評價和激勵機制設(shè)計與內(nèi)部控制第一節(jié) 業(yè)績評價與內(nèi)部控制第二節(jié) 激勵機制與內(nèi)部控制國電電力：三招實現(xiàn)業(yè)績倍增國電電力：三招實現(xiàn)業(yè)績倍增來源來源:國電電力國電電力 國電電力2012年年報顯示，公司業(yè)績?nèi)攴艘环?。公?013年一季度報告顯示，公司歸屬上市公司股東凈利潤同比增長384.34%。該公司抓住電量、煤價、費用三大制約企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，以“發(fā)電設(shè)備利用小時區(qū)域最高，標煤單價區(qū)域最低，機組能效指標可比最優(yōu)，資金成本率可比最低”目標，內(nèi)強管理，外爭市場，實現(xiàn)了業(yè)績高度大幅增長。爭電量：各展神通爭電量：各展神通爭取更多電量，減少電力損失，是國電電力各單位的一致追求。13

2、月，國電電力全資及控股各運行發(fā)電企業(yè)累計完成發(fā)電量379.95億千瓦時，較去年同期分別上漲了10.1%，創(chuàng)下歷史同期新高。各單位搶電量“眾仙過海，各顯神通”。所屬大同二廠（公司）狠抓設(shè)備隱患排查治理，實現(xiàn)“零非?！保?3月發(fā)電量超去年同期3億多千瓦時，為創(chuàng)收3.28億元利潤奠定了堅實基礎(chǔ)。長期處于“煤荒”中的宣威發(fā)電公司加強豐水期儲煤，機組備用時間大幅減少，負荷率同比升高20個百分點，發(fā)電量同比增加131.6%千瓦時。酒泉發(fā)電公司充分利用供熱面積增加的優(yōu)勢，減少機組備用時間，負荷率同比升高，發(fā)電量比上年同期增加1.55億千瓦時，贏得了首季開門紅。一季度，國電電力風電發(fā)電量11.06億千瓦時，同

3、比增長81.71%。飽受限電煎熬的和風公司，把握3月份大風月好時機，實行每日電量對標，全力以赴搶發(fā)電，當月完成利潤4468萬元，同比增長了249.61%。風電單位容量盈利能力在各發(fā)電業(yè)務(wù)中名列第一位?？孛簝r：內(nèi)外兼顧控煤價：內(nèi)外兼顧長期以來，國電電力都為如何將燃煤成本降至最低而“煞費苦心”。一季度的業(yè)績快速增長，也無不得益于其燃料的精益化和科學化管理。為挖掘火電企業(yè)在燃料成本管理上的潛力，國電電力結(jié)合當前煤炭市場實際，以“保供控價、強化管理”為主線，科學動態(tài)控制儲煤規(guī)模。每月初，公司燃化管理部都根據(jù)照上月末庫存和本月耗煤量，對各火電企業(yè)下發(fā)煤炭儲備指導值，并通過以“標煤單價、庫存效益評價、盤煤

4、、熱值差”4項指標為核心的綜合考核體系，強化價格控制，摁住燃料成本“龍頭”。各火電企業(yè)不斷強化與大型煤業(yè)集團及集團內(nèi)部煤企、供應(yīng)商的良好合作。大同二廠（公司）繼續(xù)優(yōu)化與大型煤業(yè)集團的戰(zhàn)略合作，擇機增加鐵路來煤比例。大連開發(fā)區(qū)新廠積極穩(wěn)固與平莊、烏拉蓋的供煤渠道。邯鄲兩廠在保留現(xiàn)有鐵路重點運力基礎(chǔ)上，進一步優(yōu)化寧煤、陜煤和蒙煤的來煤渠道和運輸方式。同時，各火電企業(yè)深化“雙學”活動，加強采購、驗收和存儲等環(huán)節(jié)管理，科學混配摻燒，全方位控制燃料成本。北侖公司繼續(xù)加大高性價比進口煤摻燒力度。大同二廠（公司）首次采購1.25萬噸煤泥進行摻燒。莊電公司嘗試阜新水洗煤配比摻燒，有效控制了燃料成本。3月份，國

5、電電力所屬13家火電企業(yè)標煤單價同比全部下降。13月，公司度電燃料成本同比降低34.5元/千千瓦時。降費用：精打降費用：精打“算盤算盤”為大力降低資金成本，國電電力在全系統(tǒng)內(nèi)開展了“降費用”競賽活動，全力降低財務(wù)費用、管理費用和生產(chǎn)費用，以提高經(jīng)濟效益。公司50天內(nèi)成功發(fā)行三期超短融，累計達100億元。時間之短，數(shù)額之大，在國電電力資金管理上尚屬首次。2月，國電電力成功發(fā)行了非公開發(fā)行私募債30億元。二者發(fā)行利率遠低于同期銀行貸款基準利率，有效降低了財務(wù)成本。截至3月末，公司通過統(tǒng)借統(tǒng)還方式，累計為所屬34個單位解決了近200億元利率下浮資金。開展票據(jù)化結(jié)算業(yè)務(wù)，內(nèi)核單位火電企業(yè)燃料款結(jié)算等大

6、額結(jié)算業(yè)務(wù)大比例使用票據(jù)，一季度，國電電力燃料結(jié)算使用承兌匯票1.26億元，僅利用閑置資金歸還銀行借款一項，就節(jié)約財務(wù)費用264.45萬元；綜合資金成本率同比降低2個百分點。截至3月末，國電電力資產(chǎn)負債率為72.41%，較年初下降了0.64個百分點。2013年，隨著布連電廠、寧東熱電等新增裝機的陸續(xù)投產(chǎn)，國電電力經(jīng)濟效益將有望繼續(xù)增速提升。（莫冰） 吉林熱電舉辦演講大賽激勵團青崗位建功青春圓夢吉林熱電舉辦演講大賽激勵團青崗位建功青春圓夢 來源來源:吉林熱電吉林熱電廠廠 5月24日，國電吉林熱電廠舉辦了“管理提升青年先行、崗位建功青春圓夢”主題演講大賽，該廠8名參賽青年員工圍繞“青春建功，我在行

7、動”、“崗位奉獻，青年成長”等主題表達了自己的“青春夢想”。此次大賽旨在激勵廣大青年員工立足本崗，弘揚真善美，傳遞正能量，積極投身到企業(yè)管理提升、提高效益、結(jié)構(gòu)調(diào)整的各項工作中，為完成各項目標任務(wù)貢獻各自的智慧和力量。在演講比賽中，8名青工從自己的成長經(jīng)歷、切身感受出發(fā)，用深情的語言、鮮活的事例、真摯的情感暢想未來，闡述自己心中的青春夢想，表達了對企業(yè)的美好祝愿，號召青年職工具備服務(wù)大局意識、崗位責任意識和生存憂患意識，立足本職工作，勇?lián)芾硖嵘厝危瑢⒆陨淼睦硐胄拍詈推髽I(yè)的中心工作相結(jié)合，將崗位建功的實際行動與“家園舞臺夢”的企業(yè)愿景相結(jié)合，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。（孫國峰 劉偉）第一節(jié) 業(yè)績評

8、價與內(nèi)部控制 一、業(yè)績與業(yè)績評價的本質(zhì) 1、業(yè)績 業(yè)績是指:“(l)正在執(zhí)行的活動或己完成的活動; (2)重大的成就”，即正在進行的某種活動或者取得的成績。 因而業(yè)績既可以看作是一個過程，也可以看作是該過程產(chǎn)生的結(jié)果。 現(xiàn)代漢語詞典將業(yè)績解釋為:“ (1)建立的功勞和完成的事業(yè); (2)重大的成就”。 可見中文和英文中二者都強調(diào)業(yè)績的結(jié)果性，即業(yè)績是重大的成就。不同之處是，英文中強調(diào)業(yè)績的過程性。 2、業(yè)績評價 財政部統(tǒng)計評價司認為:“績效評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學方法，采用特的指標體系，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，作出

9、客觀、公正和準確的綜合評判?！?、業(yè)績評價的基本步驟(l)確定評價目標 是實施業(yè)績評價的基礎(chǔ)，只有明確了評價目的，才能突出業(yè)績評價的針對性，是業(yè)績評價真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。評價目的決定了評價客體以及評價指標、評價標準、評價方法的選取。 (2)對評價客體進行分類 根據(jù)評價目的要求，對評價客體進行分析，根據(jù)不同依據(jù)對評價客體進行分類。例如，在企業(yè)集團內(nèi)部，即使各子公司都是利潤中心，但他們也具有諸多差異之處，如業(yè)務(wù)范圍、資產(chǎn)規(guī)模等，因此，有必要對這些利潤中心進行分類，以便正確評價他們的經(jīng)營業(yè)績。 (3)建立評價指標體系 其中既要有定量指標，以反映評價客體的各種數(shù)量特征;又要有定性指標，以說明各項非計

10、量因素的影響。 (4)收集并整理評價數(shù)據(jù) 當指標確定之后，就要從不同渠道收集評價所需數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)既包括財務(wù)數(shù)據(jù)，也包括非財務(wù)數(shù)據(jù)。 評價主體應(yīng)根據(jù)不同數(shù)據(jù)的來源渠道將其分解到企業(yè)不同部門。 比如。財務(wù)部門提供會計數(shù)據(jù)，人力資源部門提供員工人數(shù)，經(jīng)營部門提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等等。這些數(shù)據(jù)由主體盡心個匯總該整理，形成評價指標。 5、選擇評價方法 根據(jù)評價目的以及評價指標特點選擇不同的評價方法，比如，對于定量指標可選用功效系數(shù)法等方法，對于定性指標可選擇綜合分析判斷法等方法。 (6)選擇評價標準 評價標準時客觀評價客體優(yōu)劣的具體參照物和對比尺度。根據(jù)不同評價目的可選用不同評價標準。比如，對經(jīng)營者進行激勵時

11、可選用預算標準，對企業(yè)經(jīng)營狀況進行評價時，可選用歷史標準或競爭對手標準等等。 (7)制定評價權(quán)數(shù) 對評價指標賦予不同權(quán)數(shù)，體現(xiàn)了各項評價指標對業(yè)績評價結(jié)果的影響程度和重要程度。不同的評價目的，評價指標權(quán)數(shù)的設(shè)置也有所區(qū)別。比如，從股東角度評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)的獲利能力狀況占權(quán)重就相應(yīng)較大。 (8)形成評價結(jié)果 在評價方法、評價指標、評價標準、評價指標權(quán)重確定之后，就可以形成評價結(jié)果。評價結(jié)果的形成既可以利用手工方式，也可以借助計算機予以實現(xiàn)。 (9)撰寫評價報告 根據(jù)評價結(jié)果，撰寫評價報告，提供給相關(guān)部門予以分析使用。 二、電力企業(yè)業(yè)績評價指標設(shè)計方法 （一） 業(yè)績評價指標的質(zhì)量特征 1、相

12、關(guān)性 首先，它必須能夠體現(xiàn)企業(yè)的當前經(jīng)營和戰(zhàn)略目標; 其次，評價指標必須與評價目標所確定的關(guān)鍵成功要素相關(guān)。 2、準確性 業(yè)績評價指標的準確性原則是指有關(guān)業(yè)績評價指標對被評價者努力水平進行反映的精確程度。 3、可理解性 可理解性是指業(yè)績指標必須能被被評價者所接受，能夠得到普遍的認同，指標當中不應(yīng)存在模棱兩可、含混不清的內(nèi)容。 4、及時性 評價指標的及時性是指業(yè)績指標計算所需的數(shù)據(jù)和信息是否可以及時獲得，以及信息的反饋是否及時，信息越是滯后，業(yè)績評價的實效性越差，評價指標體系就無法發(fā)揮應(yīng)有的決策支持功能。 （二）業(yè)績評價指標應(yīng)遵循的原則 1、目標一致原則 從發(fā)電企業(yè)經(jīng)營目標的階段性角度考慮，業(yè)績

13、評價指標體系的內(nèi)容應(yīng)是短期業(yè)績指標和長期業(yè)績指標的結(jié)合，這樣一來，發(fā)電企業(yè)的業(yè)績評價指標體系將是多項指標的組合。 此外還應(yīng)注意指標之間是否存在明顯的沖突，指標之間的沖突會引起業(yè)績評價效力的降低 2、權(quán)變原則 內(nèi)外環(huán)境也處在不斷的變化當中，不顯著的變化積累到一定程度，就會發(fā)生質(zhì)的變化。這種環(huán)境的不確定性要求企業(yè)戰(zhàn)略隨之進行調(diào)整，評價指標也應(yīng)根據(jù)這些變化及時進行調(diào)整，這樣才能保證指標的相關(guān)性特征。 3、可操作性原則 可操作性原則在指標體系的篩選過程中可以按照可獲得性和成本效益原則來掌握。 可獲得性是指指標的計算數(shù)據(jù)和信息應(yīng)便于取得，成本效益原則是指業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)和信息的搜集、整理成本不應(yīng)大于所獲

14、得的效益。 4、均衡互補原則 (1)財務(wù)指標與非財務(wù)指標的均衡互補。 完整的業(yè)績評價指標體系必須是財務(wù)指標和非財務(wù)指標的結(jié)合。另一方面，企業(yè)內(nèi)部較低經(jīng)營層次的組織單元的業(yè)績評價，更強調(diào)對非財務(wù)指標的運用;而處在企業(yè)較高戰(zhàn)略層次或企業(yè)整體水平的業(yè)績評價，則更強調(diào)對財務(wù)指標的運用。將兩類指標結(jié)合起來，做到既考核了已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)成功，又揭示了長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑，既有助于通過業(yè)績評價對管理層實施激勵，又有助于進一步提高企業(yè)整體的核心競爭力。 (2)定量指標與定性指標的均衡互補。 傳統(tǒng)的財務(wù)指標一般都是定量指標，而非財務(wù)指標則以定性指標居多。評價指標體系既然要求財務(wù)指標與非財務(wù)指標的均衡互補，就必然

15、要求定量指標與定性指標的均衡互補。 三、發(fā)電企業(yè)業(yè)績評價和考核指標體系的總體框架設(shè)計 發(fā)電企業(yè)具有其行業(yè)特殊性，因此業(yè)績評價指標體系也應(yīng)與其他行業(yè)有所區(qū)別，其中部分指標可以選擇用具有行業(yè)特點的財務(wù)指標和非財務(wù)指標。 1、財務(wù)業(yè)績評價指標 (1)經(jīng)濟增加值 反映企業(yè)扣除負債和權(quán)益資本成本之后的剩余收益，比利潤總額指標更能準確反映企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。作為評價內(nèi)部財務(wù)經(jīng)營業(yè)績的指標。 EVA的核心理念是:資本獲得的收益，至少要補償投資者承擔的風險。EVA體現(xiàn)了企業(yè)對所投入的資金，應(yīng)該帶來的最低限度的、具有競爭力的回報，體現(xiàn)的是經(jīng)濟學意義上的利潤。 EVA是企業(yè)調(diào)整后的營業(yè)凈利潤(NOPAT)減去企業(yè)

16、現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額，其計算公式為:針對電力行業(yè)的特點，在對電力企業(yè)進行經(jīng)濟增加值評價時，還要對煤炭價格上漲、煤電聯(lián)動價格調(diào)整等政策性因素，以及自然災(zāi)害損失等客觀因素進行調(diào)整。 由于電力市場和主要原材料市場(煤炭市場)供需形勢變化較大，到目前為止，五大發(fā)電集團尚未選擇使用經(jīng)濟增加值指標參與國資委的經(jīng)營業(yè)績考核。 (2)單位發(fā)電裝機容量利潤或發(fā)電單位邊際利潤 1）.單位發(fā)電裝機容量利潤是反映發(fā)電企業(yè)在一定時期內(nèi)，單位裝機容量所創(chuàng)造的效益，其計算公式為: 單位發(fā)電裝機容量利潤(元/兆瓦)= 利潤總額/平均發(fā)電設(shè)備容量 發(fā)電裝機容量利潤指標體現(xiàn)了發(fā)電行業(yè)的特性。將利潤總額同發(fā)電設(shè)備容量

17、掛鉤能夠反映單位裝機容量的盈利水平，也是投資者對投資回報的要求。 單位發(fā)電裝機容量利潤指標反映了發(fā)電企業(yè)規(guī)模和效益之間的關(guān)系，比較適合發(fā)電企業(yè)這樣以發(fā)電產(chǎn)業(yè)為主，且生產(chǎn)單一品種產(chǎn)品的企業(yè)將其作為業(yè)績評價和考核指標。 2）.發(fā)電單位邊際利潤 發(fā)電單位邊際利潤是反映發(fā)電企業(yè)在一定時期內(nèi)單位發(fā)電量所能獲取的邊際利潤，其計算公式為: 發(fā)電單位邊際利潤(元/兆瓦時)= 平均上網(wǎng)電價(不含稅)一發(fā)電單位變動成本。 其中，火電企業(yè)發(fā)電單位變動成本=(燃料費十環(huán)境保護費十購入電力費)/上網(wǎng)電量 水電企業(yè)發(fā)電單位變動成本=(燃料費+環(huán)境保護費+購入電力費+水費及水資源費)/上網(wǎng)電量 發(fā)電單位邊際利潤能夠極大的克

18、服電價水平不一致對發(fā)電企業(yè)業(yè)績評價的影響，是審視和評價子公司競爭能力的一項重要指標。本項指標也應(yīng)區(qū)分發(fā)電設(shè)備類型進行評價。 3)資產(chǎn)負債率 資產(chǎn)負債率是全部負債總額除以全部資產(chǎn)總額的百分比，也就是負債總額與資產(chǎn)總額的比例關(guān)系，也稱之為債務(wù)比率。其計算公式如下: 資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額x100% 資產(chǎn)負債率是衡量企業(yè)負債水平及風險程度的重要標志。一般來說，對于經(jīng)營風險比較高的企業(yè)，為減少財務(wù)風險應(yīng)選擇比較低的資產(chǎn)負債率;對于經(jīng)營風險低的企業(yè)，為增加股東收益應(yīng)選擇比較高的資產(chǎn)負債率。 對電力企業(yè)進行資產(chǎn)負債率的評價也不能一概而論，應(yīng)與企業(yè)利潤率和借款利息率的關(guān)系相聯(lián)系，通過分析進行合理的評

19、價。國家規(guī)定發(fā)電廠建設(shè)的資本金投入比例須不低于20%，目前，各大新組建的發(fā)電集團由于資本金來源相對緊張，對新建項目的資本金投入比例均為20%，因此，對于發(fā)電企業(yè)來說，在正常經(jīng)營的情況下，其資產(chǎn)負債率水平應(yīng)低于80%。 2、非財務(wù)業(yè)績評價指標 (1)安全生產(chǎn) 安全生產(chǎn)是發(fā)電企業(yè)的一項重點工作，也是保證設(shè)備穩(wěn)定運行，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。發(fā)電行業(yè)作是國家經(jīng)濟基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略中的重點和先行產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟產(chǎn)生著重要的影響。因此，保證安全生產(chǎn)是發(fā)電企業(yè)肩負的重大責任。 對發(fā)電集團來說，對子公司安全生產(chǎn)進行評價和考核的主要內(nèi)容有: 是否發(fā)生重大事故; 是否發(fā)生重傷及人身傷亡事故; 是否發(fā)生

20、因本企業(yè)責任引起的重大電網(wǎng)事故; 是否發(fā)生重大火災(zāi)事故; 是否發(fā)生同等責任及以上的交通事故; 是否發(fā)生在建項目重大機械損壞事故; 是否發(fā)生潰壩及水淹廠房事故; 是否發(fā)生有責任人的一般及以上設(shè)備事故等。 (2)供電煤耗 供電煤耗是發(fā)電企業(yè)的一項重要技術(shù)經(jīng)濟指標，它反映了企業(yè)單位產(chǎn)量的能耗，對發(fā)電企業(yè)提高經(jīng)濟效益產(chǎn)生一定影響。發(fā)電企業(yè)響應(yīng)國家節(jié)能減排的號召，同時也從自身長遠發(fā)展出發(fā)，將節(jié)能減排工作作為企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略任務(wù)。 (3)經(jīng)營管理難度系數(shù) 國資委對中央企業(yè)進行考核時，在計算企業(yè)最終得分時考慮了該企業(yè)的經(jīng)營難度?！敖?jīng)營難度系數(shù)根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)總額、營業(yè)(銷售)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、職工

21、平均人數(shù)、離退休人員占職工人數(shù)的比重等因素加權(quán)計算，分類確定”。 對于發(fā)電集團來說，所屬子公司的規(guī)模和職工人數(shù)等也存在較大差異，因此，需要制定合理的系數(shù)，來體現(xiàn)不同子公司的經(jīng)營管理難度和努力程度。對所管理單位較多、資產(chǎn)規(guī)模較大、職工人數(shù)較多的企業(yè)設(shè)置適當?shù)南禂?shù)，作為對子公司經(jīng)理人工作難度的回報。 目前華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域 (1)人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。 (2)投資控制。投資金額超過一定限額就須母公司批準。(3)財務(wù)業(yè)績控制。每年的財務(wù)目標即為上一年的實際

22、經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價:利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家公司不能達到他們的目標。 華能集團的業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段華能集團的業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段: 第一個階段是第一個階段是“目標系統(tǒng)目標系統(tǒng)”階段階段(成立一成立一1991年年)。在這一階段，。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百考核指標主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。有對投資效果進行考核，從而

23、使得子公司投資失控。第二個階段是第二個階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責任系統(tǒng)以合同為基礎(chǔ)的管理責任系統(tǒng)”階段階段(1992年年一一1996年年)。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。核經(jīng)營

24、效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。 第三個階段是第三個階段是“業(yè)績考核制度業(yè)績考核制度”階段階段(自自1997年以來年以來)。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在能集團在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責任系統(tǒng)改為年把以合同為基礎(chǔ)的管理責任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團還調(diào)整了考核指標，以反映業(yè)績考核制度。華能集團還調(diào)整了考核指標，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其他經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其他比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風險和償債能力，以及改比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風險和償債能力，以及改

25、變?nèi)A能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收變?nèi)A能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)收益率。隨著改革的深入，華能集團益率代替凈資產(chǎn)收益率。隨著改革的深入，華能集團的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構(gòu)，則使用些主要從事對能源公司進行管理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標。了利潤和凈資產(chǎn)收益率

26、等指標。 1、電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核指標和評價標準、電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核指標和評價標準 (l)實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位:電力產(chǎn)出基本分為電力產(chǎn)出基本分為40分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少，就增加或減少1分，直分，直到加滿或減完到加滿或減完20分為止。分為止。 (2)實際利潤與計劃利潤實際利潤與計劃利潤:利潤標準基本分為利潤標準基本分為10分。實際利潤與分。實際利潤與計劃利潤之間每相差計劃利潤之間每相差l%，則增加或減少，則增加或減少0.5分，直到加滿或減分，直到加滿或減完完10分為止。分為止。 (3)

27、實際月還款額與計劃月還款額實際月還款額與計劃月還款額:基本分為基本分為50分。每延期支付分。每延期支付1%款項，則減少款項，則減少1分。直到減完分。直到減完20分為止。分為止。 (4)工廠的安全措施工廠的安全措施:工廠安全措施沒有設(shè)定標準分數(shù)，但是如工廠安全措施沒有設(shè)定標準分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，將扣減子公司的工資總額。如發(fā)生重大事果發(fā)生安全事故，將扣減子公司的工資總額。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣故，扣減人民幣50萬元萬元;發(fā)生主要責任事故，扣減人民幣發(fā)生主要責任事故，扣減人民幣10萬萬元等。元等。 2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核指標和評價標準、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核指標和評價標準 (

28、l)實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率:凈資產(chǎn)收益率的凈資產(chǎn)收益率的基本分為基本分為60分。如實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增分。如實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加加0.5%，加，加1分，直到加完分，直到加完20分為止。相反，如實際凈資分為止。相反，如實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減，減1.5分，直到減分，直到減完完20分為止。分為止。 (2)實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率:總資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率的基本分為的基本分為40分，計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利分，計劃的總資

29、產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利率和華能集團的財務(wù)狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃率和華能集團的財務(wù)狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃總資產(chǎn)收益率高，則每增加總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加，加l分，直到加完分，直到加完10分分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降每下降0.5%，減，減1分，直到減完分，直到減完10分為止。分為止。 (3)實際與計劃月還款額和利息支付額實際與計劃月還款額和利息支付額:本指標沒有本指標沒有設(shè)置基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合設(shè)置基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。任何低于同。任何低于2

30、0%的延期付款額，都扣減的延期付款額，都扣減5分分;如果如果延期付款額超過延期付款額超過20%，那么每延期付款，那么每延期付款200k，在前，在前述基礎(chǔ)上再減少述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完分，直到減完10分為止。分為止。 (4)實際資本性支出額與計劃資本性支出額實際資本性支出額與計劃資本性支出額:華能集華能集團要求每個子公司在每年團要求每個子公司在每年7月月1日以前都要支付母公日以前都要支付母公司投資于子公司司投資于子公司8%的資本額。任何延期付款金額的資本額。任何延期付款金額低于低于20%的子公司，都扣減的子公司，都扣減5分分;如果延期付款超過如果延期付款超過20%，那么每延期付款，那么每延

31、期付款20%，再扣減，再扣減1分，直到減完分，直到減完10分為止。分為止。 中國大唐集團公司的管理體制從組建初期的中國大唐集團公司的管理體制從組建初期的“扁平化扁平化”管理，管理，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鸩睫D(zhuǎn)變?yōu)椤耙约瘓F公司、分以集團公司、分(子子)公司、基層企業(yè)三級責任公司、基層企業(yè)三級責任主體為基礎(chǔ)的集團化管理體制和運行模式主體為基礎(chǔ)的集團化管理體制和運行模式”。相繼成立了大。相繼成立了大唐甘肅發(fā)電有限公司、大唐陜西發(fā)電有限公司、大唐黑龍江唐甘肅發(fā)電有限公司、大唐陜西發(fā)電有限公司、大唐黑龍江發(fā)電有限公司、大唐吉林發(fā)電有限公司、大唐河北發(fā)電有限發(fā)電有限公司、大唐吉林發(fā)電有限公司、大唐河北發(fā)電有限公司、大

32、唐貴州發(fā)電有限公司、大唐山東發(fā)電有限公司公司、大唐貴州發(fā)電有限公司、大唐山東發(fā)電有限公司7個省個省發(fā)電公司，成立了湖南分公司、安徽分公司、河南分公司、發(fā)電公司，成立了湖南分公司、安徽分公司、河南分公司、山西分公司、江蘇分公司、四川分公司、云南分公司、廣西山西分公司、江蘇分公司、四川分公司、云南分公司、廣西分公司分公司8個分支機構(gòu)和大唐電力燃料有限公司、中國大唐集團個分支機構(gòu)和大唐電力燃料有限公司、中國大唐集團科技工程有限公司等專業(yè)公司。科技工程有限公司等專業(yè)公司。案例2-中國大唐集團公司 目前大唐集團與華能集團一樣，對子企業(yè)的業(yè)績考目前大唐集團與華能集團一樣，對子企業(yè)的業(yè)績考核也體現(xiàn)在人事、投

33、資和財務(wù)等幾個方面。大唐集核也體現(xiàn)在人事、投資和財務(wù)等幾個方面。大唐集團的業(yè)績考核制度主要分為兩個部分團的業(yè)績考核制度主要分為兩個部分: 第一部分一對子公司的考核。大唐集團對子公司進第一部分一對子公司的考核。大唐集團對子公司進行經(jīng)濟責任制考核行經(jīng)濟責任制考核(2006年以后改稱年以后改稱“工效掛鉤工效掛鉤”考考核，即工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤核，即工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤)，其主要內(nèi)容是對，其主要內(nèi)容是對分支機構(gòu)、子公司，各直屬企業(yè)的掛鉤工資增長額分支機構(gòu)、子公司，各直屬企業(yè)的掛鉤工資增長額實行實行“掛鉤加考核掛鉤加考核”制度。制度。 第二部分一一對子公司經(jīng)理人的考核。在經(jīng)濟第二部分一一對子公司經(jīng)理

34、人的考核。在經(jīng)濟責任制考核的同時，大唐集團對子公司的領(lǐng)導責任制考核的同時，大唐集團對子公司的領(lǐng)導班子實行三項責任制考核，即資產(chǎn)經(jīng)營責任制、班子實行三項責任制考核，即資產(chǎn)經(jīng)營責任制、安全生產(chǎn)責任制和黨風廉政建設(shè)責任制，考核安全生產(chǎn)責任制和黨風廉政建設(shè)責任制，考核結(jié)果直接影響領(lǐng)導班子當年的年終獎金。結(jié)果直接影響領(lǐng)導班子當年的年終獎金。 1、“工效掛鉤工效掛鉤”考核指標和考核標準考核指標和考核標準 (l)電力生產(chǎn)子公司電力生產(chǎn)子公司“工效掛鉤工效掛鉤”考核指標和考核標準考核指標和考核標準 大唐集團對各電力生產(chǎn)子公司的工資增長額與利潤總額、大唐集團對各電力生產(chǎn)子公司的工資增長額與利潤總額、發(fā)電量兩項指

35、標掛鉤，其中工資總額的發(fā)電量兩項指標掛鉤，其中工資總額的70%與利潤總額掛與利潤總額掛鉤，工資總額的鉤，工資總額的30%與發(fā)電量掛鉤，掛鉤浮動比例均為與發(fā)電量掛鉤，掛鉤浮動比例均為1:0.6。 掛鉤工資總額掛鉤工資總額=掛鉤工資總額基數(shù)掛鉤工資總額基數(shù)+效益增長工資一指標考效益增長工資一指標考核工資核工資 效益增長工資效益增長工資=(掛鉤工資總額基數(shù)的掛鉤工資總額基數(shù)的70%x利潤總額增長率利潤總額增長率+掛鉤工資總額基數(shù)的掛鉤工資總額基數(shù)的30%x發(fā)電量增長率發(fā)電量增長率)x0.6 在實行在實行“雙掛鉤雙掛鉤”的同時，大唐集團還將安全、電熱費回的同時，大唐集團還將安全、電熱費回收周期、非停次

36、數(shù)及時間和可控費用等指標設(shè)置為考核指收周期、非停次數(shù)及時間和可控費用等指標設(shè)置為考核指標，未完成指標相應(yīng)扣減工資增長額。標，未完成指標相應(yīng)扣減工資增長額。 (2)非電力生產(chǎn)子公司 大唐集團對非電力生產(chǎn)子公司實行大唐集團對非電力生產(chǎn)子公司實行“一掛一考核一掛一考核”，專業(yè)公司實行工資總額同利潤總額掛鉤，掛鉤浮動比專業(yè)公司實行工資總額同利潤總額掛鉤，掛鉤浮動比例為例為1:0.6，以安全為考核指標。，以安全為考核指標。 大唐集團對效益工資增長率實行總量調(diào)控。對掛鉤經(jīng)大唐集團對效益工資增長率實行總量調(diào)控。對掛鉤經(jīng)濟效益指標增長過快的，其效益增長工資實行分檔計濟效益指標增長過快的，其效益增長工資實行分檔

37、計提辦法提辦法:效益增長工資相當于工資總額基數(shù)效益增長工資相當于工資總額基數(shù)10%以內(nèi)以內(nèi)(含含10%)的部分可以全部提取的部分可以全部提取;10-25%(含含25%)的部分最的部分最高提取高提取50%;25-40%(含含40%)的部分最高提取的部分最高提取30%;40%以以上部分最高提取上部分最高提取10%。 因發(fā)生責任事故、重大設(shè)備損壞事故或重大經(jīng)營失誤因發(fā)生責任事故、重大設(shè)備損壞事故或重大經(jīng)營失誤等導致效益增長工資出現(xiàn)負增長情況時，工資總額基等導致效益增長工資出現(xiàn)負增長情況時，工資總額基數(shù)相應(yīng)下浮，但最多不超過數(shù)相應(yīng)下浮，但最多不超過10%。 2、三項責任制考核指標和考核標準、三項責任制

38、考核指標和考核標準 大唐集團對子公司經(jīng)理人的考核包括資產(chǎn)經(jīng)營、安全生大唐集團對子公司經(jīng)理人的考核包括資產(chǎn)經(jīng)營、安全生產(chǎn)和黨風廉政三個方面內(nèi)容。在進行考核時，針對子公產(chǎn)和黨風廉政三個方面內(nèi)容。在進行考核時，針對子公司具體情況，將子公司分為三類，設(shè)置不同的權(quán)重比例司具體情況，將子公司分為三類，設(shè)置不同的權(quán)重比例:一是有生產(chǎn)經(jīng)營能力的子公司，各項責任制考核權(quán)重分一是有生產(chǎn)經(jīng)營能力的子公司，各項責任制考核權(quán)重分別為別為:資產(chǎn)經(jīng)營考核占資產(chǎn)經(jīng)營考核占60%，安全生產(chǎn)考核占，安全生產(chǎn)考核占20%，黨風，黨風廉政考核占廉政考核占20%;二是暫無生產(chǎn)經(jīng)營能力的子公司，各項二是暫無生產(chǎn)經(jīng)營能力的子公司，各項責任

39、制考核權(quán)重分別為責任制考核權(quán)重分別為:工程項目管理考核占工程項目管理考核占60%，安全，安全生產(chǎn)考核占生產(chǎn)考核占20%，黨風廉政考核占，黨風廉政考核占20%;三是非電力生產(chǎn)三是非電力生產(chǎn)子公司，資產(chǎn)經(jīng)營考核占子公司，資產(chǎn)經(jīng)營考核占70%，安全生產(chǎn)考核占，安全生產(chǎn)考核占10%，黨風廉政考核占黨風廉政考核占20%。 (l)資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核指標和評價標準資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核指標和評價標準 大唐集團資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核指標包括基大唐集團資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核指標包括基本指標和分類指標。其中，基本指標包括本指標和分類指標。其中，基本指標包括:利潤總額、凈利潤、營業(yè)收入和資產(chǎn)負債利潤總額、凈利潤、營業(yè)收入和資產(chǎn)

40、負債率。分類指標包括率。分類指標包括:流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、可控流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、可控費用、還貸額度、電熱費收周期完成率、費用、還貸額度、電熱費收周期完成率、入爐標準煤單價、成本費用利潤率、新投入爐標準煤單價、成本費用利潤率、新投產(chǎn)項目效益。產(chǎn)項目效益。 分類指標中，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、可控費用、分類指標中，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、可控費用、還貸額度、電熱費回收周期完成率、入爐還貸額度、電熱費回收周期完成率、入爐標準煤單價和新投產(chǎn)項目效益適用于電力標準煤單價和新投產(chǎn)項目效益適用于電力生產(chǎn)子公司。生產(chǎn)子公司。 非電力生產(chǎn)子公司的分類指標包括非電力生產(chǎn)子公司的分類指標包括:流動資流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、可控費用、還貸額度、成

41、本費產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、可控費用、還貸額度、成本費用利潤率。用利潤率。 基本指標評價標準: 新的評價指標體系較多的體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標與管理的要求，通過設(shè)置“經(jīng)濟增加值”指標引導子企業(yè)改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升資本使用效率，提高投資質(zhì)量。 更有助于引導各子企業(yè)提升現(xiàn)有資本使用效率，優(yōu)化管理流程，嚴控投資方向，專注優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)品的發(fā)展; 把是否創(chuàng)造價值作為配置資源的重要標準，確保所有項目投資回報高于資本成本，投資收益大于投資風險。 有效防止出現(xiàn)由于過度投資、盲目擴張、重復建設(shè)，加劇產(chǎn)能過剩的問題。 采取標桿值作為評價基準值，如 “單位發(fā)電容量利潤”和“資產(chǎn)負債率” : 體現(xiàn)發(fā)電集團對提高經(jīng)濟效益和控制財務(wù)風險

42、的內(nèi)在需要， 符合國資委“短板考核”和“對標考核”的要求。 避免了因?qū)陀^調(diào)整因素的認定標準不一致等人為因素對考核評價結(jié)果產(chǎn)生影響。 其中，單位發(fā)電容量利潤指標有助于引導子企業(yè)加強橫向?qū)耍日諛藯U尋找差距，通過強化管理不斷提升自身經(jīng)濟效益。第二節(jié) 激勵機制與內(nèi)部控制 一、建立激勵機制的必要性 當前電力企業(yè)的激勵機制存在兩大誤區(qū)： 第一，過分夸大和依賴“錢”的激勵作用。 第二，把“職銜”作為一種激勵。電力企業(yè)中薪資、待遇的高低是和“職銜”的高低完全緊密聯(lián)系在一起的。二、電力企業(yè)員工激勵機制設(shè)計（一）激勵機制存在的問題1、分配模式比較單一，績效考評體系有待健全。作為國有大型企業(yè)，所屬單位較多，涉

43、及的專業(yè)、工種各不相同，采取單一的分配模式，沒有完全體現(xiàn)出每個人的工作價值，仍然存在平均主義的弊端。2、激勵缺乏針對性，效果不夠理想。對不同崗位、不同類型的員工，往往采取同樣的激勵措施。還有些基層領(lǐng)導認為，在員工收入普遍提高的今天，已不再需要其它什么激勵措施了。3、成長渠道狹窄，晉升通道與退出機制不健全。由于種種原因，晉升或調(diào)到管理崗位仍是當前員工最主要的追求目標。但由于缺乏科學的績效評價體系，干部退出機制不暢，失去了最大的激勵動力。4、在引導青工建立職業(yè)生涯規(guī)劃時存在不足，激勵員工崗位成才、崗位立功的機制仍然存在薄弱環(huán)節(jié)。（二）激勵原則1、激勵要漸增2、情景要適當3、激勵要公平 （三）激勵方

44、式 1、薪酬激勵。推行項目制工資、工分制、工日制等多種分配方式。 2、目標激勵。通過推行目標責任制，將各項指標、重點任務(wù)層層分解落實到班組、到員工，讓每個員工既有目標又有壓力，激發(fā)工作動力。 3、培訓激勵。建立、完善 “師帶徒、內(nèi)訓師、青年大課堂”等培訓機制，積極開展“技能培訓年”活動，舉辦“職工技能運動會”，努力營造“重視技能、尊重人才”的氛圍等。 4、成長激勵。建立、完善 “首席員工”、“技術(shù)能手”評比機制，落實班組長和技術(shù)負責人津貼，逐步將經(jīng)濟收入向一線技術(shù)骨干傾斜。 5、尊重激勵（認可與賞識）。尊重員工的價值取向，開展“小人物、大明星”等活動，在各個專業(yè)的普通員工中開展“選星、育星、樹

45、星、學星”活動。6、員工持股。 7、榮譽激勵。對表現(xiàn)突出的員工予以榮譽獎勵，每年定期評比表彰“優(yōu)秀中層干部、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、十佳職工”，對在各項重點工作中表現(xiàn)突出的人物進行獎勵，將宣傳視角對準一線先進人物等。8、參與激勵。通過職代會、黨代表常任制、總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)員、職工代表巡視制等方式，建立黨員、職工參與管理的長效制度，提高員工主人翁意識。9、約束激勵。在正激勵的同時采取負激勵，通過從嚴治企、完善考核辦法，開展“重點工作督導”、“五大稽查”，對工作中的錯誤行為及時給予糾正、處罰，對員工給予教育和警示。 （四）完善激勵機制的方法 1、建立科學系統(tǒng)的績效考評體系。一是公平地確定不同員工的薪酬。實施“薪點

46、制”工資，用績效的差異反映員工在個人能力、素質(zhì)和工作態(tài)度等方面的差異。二是要更多地體現(xiàn)員工技能報酬。改變現(xiàn)有技能工資制度，當員工技能提高時可通過考核晉升技能等級。三是加強績效面談。及時將考評結(jié)果反饋給員工，不僅包括任務(wù)完成情況，也包括最近的工作態(tài)度、技能提升等多個方面的內(nèi)容，使員工明確改進方向。2、合理運用升降機制，滿足不同需求。在人員聘任上為每一個員工提供平等的參賽機會，使優(yōu)秀人才及時選拔到重要崗位上。還可實行競爭上崗，明確任期制。另外，設(shè)計經(jīng)營管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員等多條晉升通道，使最高級別的技術(shù)、管理人員的收入待遇與中層干部相當，使在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面有專長的員工做到量才適用，各得其所。 3、

47、建立完整的員工培訓體系，滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要。 引入員工“職業(yè)生涯設(shè)計”等導向機制，幫助員工制定一套切實可行的職業(yè)發(fā)展計劃。 將員工培養(yǎng)與使用相結(jié)合，明確各個崗位的標準，規(guī)定只有經(jīng)過培訓， 取得相應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格才能承擔相應(yīng)崗位工作；只有達到一定的專業(yè)水準，才能從事更高的管理工作。 同時對學習培訓考核不合格者，與績效考核相掛鉤，嚴重的給予淘汰，使員工隊伍保持旺盛的求知欲和競爭優(yōu)勢。4、合理掌握激勵機制運用時機和尺度分寸。 應(yīng)考慮員工的個體差異，實行差別化激勵以達到最佳狀態(tài)。 一是激勵要把握最佳時機。需要在目標任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵；當員工遇到困難，有強烈要求愿望時，要及時激勵，給予關(guān)懷。

48、二是激勵要有足夠的力度。要構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，實行重獎重罰，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。 三是激勵要公平準確、獎罰分明。要做到獎罰的持續(xù)性，克服有親有疏的人情風，做到尺度相宜、公平合理。在晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益的熱點問題上，務(wù)求做到公平、公正、公開。 四是物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合，注重感化教育。 （一）（一）. 年薪制的四種模式年薪制的四種模式 年薪制作為經(jīng)營者價值的外在表現(xiàn)，是由經(jīng)營者人力資本年薪制作為經(jīng)營者價值的外在表現(xiàn)，是由經(jīng)營者人力資本價值轉(zhuǎn)化而來的，但它又受經(jīng)營者市場供求矛盾運行規(guī)律價值轉(zhuǎn)化而來的，但它又受經(jīng)營者市場供

49、求矛盾運行規(guī)律的支配。當今，理論界和企業(yè)界比較流行的年薪制設(shè)計模的支配。當今，理論界和企業(yè)界比較流行的年薪制設(shè)計模式，主要有以下四種：式，主要有以下四種： 模式模式：經(jīng)營者年薪基本年薪加薪：經(jīng)營者年薪基本年薪加薪 上式中上式中 “ “基本年薪基本年薪”作為經(jīng)營者的基本收人，應(yīng)當根據(jù)作為經(jīng)營者的基本收人，應(yīng)當根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)部門的企業(yè)類型綜合考慮資產(chǎn)規(guī)模、利稅水平和不同產(chǎn)業(yè)部門的企業(yè)類型綜合考慮資產(chǎn)規(guī)模、利稅水平和職工人數(shù)三大主要因素來確定其多少；而職工人數(shù)三大主要因素來確定其多少；而“加薪加薪”則作為則作為經(jīng)營者的增值收人。經(jīng)營者的增值收人。三、電力企業(yè)經(jīng)營者年薪制的構(gòu)建體系三、電力企業(yè)經(jīng)營者年薪

50、制的構(gòu)建體系 模式模式：經(jīng)營者年薪基本年薪風險收入：經(jīng)營者年薪基本年薪風險收入 一般情況下，一般情況下，“基本年薪基本年薪”可以按月發(fā)放，而可以按月發(fā)放，而“風險收人風險收人”則由上級國有資產(chǎn)管理部門按會計年度發(fā)放，同時，經(jīng)營則由上級國有資產(chǎn)管理部門按會計年度發(fā)放，同時，經(jīng)營者年薪收人的部分可轉(zhuǎn)為風險基金，任期屆滿統(tǒng)一結(jié)算。者年薪收人的部分可轉(zhuǎn)為風險基金，任期屆滿統(tǒng)一結(jié)算。因經(jīng)營者決策失誤而導致重大因經(jīng)營者決策失誤而導致重大 模式：經(jīng)營者年薪基本年薪效益年薪含股權(quán)或股票期權(quán)的風險收入 上式中，經(jīng)營者年薪中含有長期激勵。包括兩種形式：“股票贈與”方式是指無償送給或以很大折扣出售給經(jīng)營者以一定數(shù)額

51、的本公司股票，只有在企業(yè)達到一定的增長指標或利潤指標才能出售，或只有等退休后才能出售；“股票期權(quán)”是指允許經(jīng)營者以某一價格購買未來某一年份的同等面額的股票，經(jīng)營者獲得未來市場交價與股票平均價格的差額作為個人風險收益一部分。 模式：經(jīng)營者年薪單一固定薪金收入 該模式設(shè)計相對簡單，但對于處在特殊時期的企業(yè)有比較大的激勵作用。這種“一攬子”式的經(jīng)營者年薪，其激勵作用有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇，數(shù)據(jù)資料真實可靠。雖然該模式可能會引發(fā)短期化行為，但對于那些以完成減虧、或以扭虧為盈為主要目標的虧損國有企業(yè)而言，不失為一種“重賞之下必有勇夫”的明智之舉。（二）、電力企業(yè)的不同類型和性質(zhì)要研

52、究電力企業(yè)經(jīng)營者所采用年薪制的方式， 應(yīng)當先了解電力企業(yè)的不同類型和性質(zhì)。電力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復雜性決定了其經(jīng)營者所承擔的責任、市場風險和付出的勞動有比較大的區(qū)別。 按照市場競爭的程度，可分為三類： (1) 市場型企業(yè)。 這類企業(yè)是面向市場、80%以上的業(yè)務(wù)收人是通過市場競爭取得的，包括上市公司、基建、設(shè)計、修造等企業(yè)。以電力上市公司來說，對目前發(fā)電類上市公司做統(tǒng)計，已有一半以上的電力公司進行過或大或小的資產(chǎn)重組，而且很多都是上市公司收購母公司的發(fā)電資產(chǎn)，進一步壯大自身的規(guī)模。因為在電價總體上保持下滑的趨勢下，發(fā)電公司只有努力增加自身的發(fā)電能力，提高總的裝機容量，才能夠在未來的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。目

53、前來看，多數(shù)發(fā)電上市公司在近一到兩年內(nèi)都將采取壯大自身規(guī)模的方法來提高競爭力。這類企業(yè)相對參與市場競爭的程度較大，所以相對也更講求經(jīng)營者激勵，所以 采用模式比較恰當。 (2) 關(guān)聯(lián)型企業(yè)。 對于關(guān)聯(lián)性企業(yè)沒有原則性界定，在電力企業(yè)內(nèi)部也不能以量化指標來劃分。而且隨著形勢的發(fā)展，企業(yè)運營的市場化程度越來越高，企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易會越來越少。在目前條件下，電力企業(yè)下屬的生產(chǎn)輔助型企業(yè)和關(guān)聯(lián)公司，30%以上、80%以下的經(jīng)營收人來自于主業(yè)，應(yīng)當屬于關(guān)聯(lián)型企業(yè)。如控股發(fā)電公司、電力燃料公司、試驗研究院、后勤服務(wù)公司等。 (3) 內(nèi)部核算型企業(yè)。這一類企業(yè)基本上不參與市場競爭，是電力生產(chǎn)、經(jīng)營的主要組成部分。如各級電網(wǎng)公司等。例如：華北電網(wǎng)有限公司就是國家電網(wǎng)公司投資設(shè)立的國有獨資有限責任公司。該類電網(wǎng)企業(yè)至今仍保持國有獨資，集中壟斷管理的體制，所以從目前而言， 比較適合的年薪制模式是模