非系統(tǒng)的績效考核技術

1、第三章非系統(tǒng)的績效考核技術l非系統(tǒng)的績效考核技術的步驟l以業(yè)績報告為基礎進行的績效考核l以員工比較系統(tǒng)為基礎進行的績效考核l以個人績效合約為基礎進行的績效考核l以特殊事件為基礎進行的績效考核l360度績效考核法一、非系統(tǒng)的績效考核技術的步驟l全體人員的認可l評估工具的選擇原則l實用l節(jié)約成本l工作特征；l選擇評定者l考核頻率l考核的公平性1.全體人員的認可l領導l直線經(jīng)理l員工2.評估工具的選擇原則l實用l節(jié)約成本l工作特征3.選擇評定者l直接上級l自我評估l同事l小組l下屬l顧客4.考核頻率l由工作性質(zhì)和考核目的而定l月l季度l年5.考核的公平性l公平是人的基本愿望(不患寡而患不均)l公平是

2、一個相對概念：自己與他人之比l公平受到主觀的影響較大l公平原則l標準一致l程序公平l結果公平二、以業(yè)績報告為基礎進行的績效考核l報告法:通過寫報告的方式對自己工作進總結l存在的問題l過高估計自己的成績l將沒有完成任務的原因推給外界三、以員工比較系統(tǒng)為基礎進行的績效考核l排序法l兩兩對比法l強制分配法l圖尺度評價法l行為錨定等級評定1.排序法l排序法的定義l排序法的優(yōu)缺點l排序法的方法1.1排序法的定義l要求考核者對被考核者按某一標準從優(yōu)到劣排序,一般不允許并列,對排序進行統(tǒng)計,然后確定每個被考核者的考核等級.1.2排序法的優(yōu)缺點l克服老好人思想(特別是不允許并列排隊時)l克服了打分的模糊性l挑

3、起群眾斗群眾l排序有時不公平l排隊在前:績效好,領導,人緣好l排在后面:績效不好,人緣差,新來的1.3排序法的方法l總體排序l交替排序法l兩兩對比法 總體排序法l姓名 排序l張三 3l李四 2l王五 5l劉六 1l趙七 4 根據(jù)某些工作績效評價要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進行排序。 操作： 將需要進行評價的所有下屬人員名單列舉出來 在每種要素上，挑出表現(xiàn)最好和最差的員工 在剩下的員工中挑出最好和最差，以此類推 最大的缺點：無法給出一個綜合指標交替排序法交替排序法的工作績效評價等級交替排序法的工作績效評價等級l評價所要依據(jù)的考評要素：_l例如，針對你所要評價的每一種要素，將所有20名員

4、工的姓名都列舉出來。將工作績效評價最高的員工姓名列在第1行的位置上；將評價最低的員工姓名列在第20行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工列在第19行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來。l 評價等級最高的員工l1 . _ 11 . _l2 . _ 12 . _l3 . _ 13 . _l4 . _ 14 . _l5 . _ 15 . _l6 . _ 16 . _l7 . _ 17 . _l8 . _ 18 . _l9 . _ 19 . _l10 . _ 20 . _l 評價等級最低的員工 2.兩兩對比法l張三和李四,你認為誰表現(xiàn)得更好?l張

5、三l概率統(tǒng)計l比較的人不能太多l(xiāng)N*(N-1)/2l8個人就得比28次l分項對比法與此相對應比較對象甲乙丙丁戊甲+- 乙- 丙-+ 丁+- - 戊+- + 根據(jù)每一個特定指標空格內(nèi)所得“+” 的個數(shù)排序乙為最好注：+： 好于； -：差于3.強制分配法l按正態(tài)分布確定各個部門各個考核級別的名額l常用的方法,通常與其他方法使用l沒有標準可能會出現(xiàn)的問題l輪流坐莊問題l找不出較差的人l應貫徹從部門到個人的原則正態(tài)分布考核結果正態(tài)分布考核結果沒達到要求（20）達到要求（60）超過要求（20）GE的活力曲線A類B類C類活力最高的20有活力的70活力最低的104.圖尺度評價法（graphic rating

6、 scale）l列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。l 在評價時，首先針對每個員工對每個要素打分，然后將所有分值相加，得到最終的評價結果。l 當然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績效因素上，他們還將這些作為評價標準的工作職責進行進一步的分解，形成更詳細和有針對性的工作績效評價表。用用評評定定量量表表按按每每一一品品質(zhì)質(zhì)評評價價該該工工人人 A衣衣著著和和儀儀表表5- 4- 3-2- 1-5=優(yōu)優(yōu)秀秀 你你所所知知道道的的最最好好的的工工人人B自自信信心心5- 4- 3-2- 1-4-良良好好滿

7、滿足足所所有有的的工工作作標標準準，C可可靠靠程程度度5- 4- 3-2- 1-并并超超過過一一些些標標準準D態(tài)態(tài)度度5- 4- 3-2- 1-3=中中等等 滿滿足足所所有有的的工工作作標標準準E合合作作5- 4- 3-2- 1-2=需需要要改改進進某某些些地地方方需需要要改改進進F知知識識5- 4- 3-2- 1-1=不不令令人人滿滿意意不不可可接接受受5.行為錨定等級評定（behaviorally anchored rating scale,BARS）l關于特別優(yōu)秀的和特別劣等的行為表現(xiàn)敘述加以等級化，從而將描述性關鍵事件法和量化的等級評價法的優(yōu)點結合起來行為錨定等級評定舉例l對海軍招募人

8、員的績效評估l獲取大量海軍招募人員工作的關鍵事件l將所有關鍵事件歸納出若干種評價要素：知識判斷能力；人際說服能力；觀察能力；溝通能力等等l對績效要素的內(nèi)容加以明確界定l對每個要素中的關鍵事件進行評定（從特別優(yōu)秀特別劣等的，通常有7-9級）l建立評價體系行為錨定等價評價法的優(yōu)點l對工作績效的計量更為精確，評價表中涵蓋了該工作的具體行為表現(xiàn)，職責和義務l工作績效評價標準更為明確，等級尺度上的關鍵事件使評價者能清楚地理解“非常好”和“比較好”之間的區(qū)別l具有良好的反饋功能，關鍵事件可以使評價人更有效地向被評價人進行反饋l各種工作績效評價要素之間有著較強的獨立性。將所搜集的關鍵事件分入各個績效要素中l(wèi)

9、具有較好的評分者信度四、以個人績效合約為基礎進行的績效考核l績效合約又稱個人績效合同lPersonal Performance Contract：PPCl簡單地說，PPC是指雇員與其經(jīng)理簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績應該對雇員和公司都有利績效合約的樣本格式l必備要素（欄目）：l主要工作職責l目標l行動計劃l潛在障礙/需要的資源l權重結合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典針對受約人工作性質(zhì)，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標的補充檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔，進

10、一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一理解目標崗位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果組織機構圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責界定關鍵績效指標選擇工作目標設定分配權重檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權重關鍵關鍵目標目標所需所需信息信息參與參與人人人力資源部協(xié)助主管經(jīng)理確定受約人認同公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行五、以特殊事件為基礎進行的績效考核：關鍵事件法l關鍵事件法：記錄極為成功和極為失敗的事。l優(yōu)點： 缺點：l觀察客觀 耗時l說服力強 人者見人，智者見智l可作素材 激化矛盾關鍵事件法舉例l 行為者：張東 行為發(fā)生時間

11、：2003520l 地點：公司車間 觀察者：柯永波l 事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤分離去。張東未對該事件作任何表示和處理，開車離開了公司。l 行為者的行為結果：未能及時、正確處理事件。l 記錄者：柯永波l 記錄時間： 2003520關鍵事件法舉例l 行為者：黃華 行為發(fā)生時間：2003520l 地點：公司車間 觀察者：柯永波l 事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤分離去。黃華拆開其中一箱膠帶，立即進行研究和分析，工作至很晚，找出了產(chǎn)品不合格的原因。l 行為者的行為結果：次日，黃華指導員工糾正了錯誤，維護了公司的信譽，并使公司的經(jīng)濟損失降到最小。l 記錄者：柯永波l 記錄時間： 2003520六、 360度考核被考核者上級下級同級同事顧客360度考核l同事：l他們與被評價者是朋友關系可能造成評價的偏差l如果被用著管理決策的依據(jù)，評價者和被評價者都感到不太舒服。l缺點是成本較高l下屬：l賦予了下屬雇員超過他們上級管理者的權力，因而這會使管理者