強(qiáng)生公司經(jīng)營介紹

1、PBusinessintroduction強(qiáng)生公司經(jīng)營介紹公司簡介公司名：Johnson & Johnson （意為“強(qiáng)生兄弟”）強(qiáng)生公司已在全球57個國家擁有200多家子公司，約11萬名員工，產(chǎn)品熱銷175個國家。上市于1944年，總部位于美國新澤西州。公司業(yè)務(wù)范圍：世界上規(guī)模大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護(hù)理產(chǎn)品公司。主要分為三個業(yè)務(wù)部門。包括制藥部門，醫(yī)療器械和個人護(hù)理用品部門。組織結(jié)構(gòu)姓名職務(wù)William C. WeldonChairman, Board of Directors，Chief Executive Officer，Chairman, Executive

2、CommitteeDominic J. CarusoVice President, Finance Chief Financial Officer，Executive CommitteeStephen J. CosgroveCorporate ControllerLaverne H. CouncilVice President, Chief Information OfficerRussell C. DeyoVice President, General Counsel，Executive Committee（總的法律顧問）Colleen A. GogginsWorldwide Chairma

3、n, Consumer GroupExecutive CommitteeALEX GORSKYWorldwide Chairman, Medical Devices & Diagnostics Group Executive Committee（醫(yī)療器械與診斷小組全球主席）Raymond C. JordanVice President, Public Affairs & Corporate Communication Sherilyn S. McCoyWorldwide Chairman, Pharmaceuticals Group Executive Committee（制藥

4、集團(tuán)全球主席）John A. PapaTreasurer （財務(wù)秘書）Brian D. PerkinsVice President, Corporate Affairs （公司事務(wù)）Steven M. RosenbergSecretary, Associate General Counsel （助理總法律顧問）在右圖中可以看到，執(zhí)行委員會成員主要有12人，他們的分工和職能如下： 從以上分工中可以看出，公司高層管理人員主要包括總裁，和八個公司全球總的執(zhí)行方面的副總裁等職位，同時還有三位負(fù)責(zé)各部門的全球業(yè)務(wù)的全球主席，包括了三大部門。因此，與按地區(qū)劃分的職能管理相區(qū)別，按部門劃分的組織結(jié)構(gòu)將更加注

5、重各個方面的業(yè)務(wù)，而對于強(qiáng)生來說，著三個部門分開，互不影響，業(yè)務(wù)分離。這就決定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。強(qiáng)生算是標(biāo)準(zhǔn)的分散型組織。這種組織形式面臨的挑戰(zhàn)就是控制力沒有集中性組織強(qiáng)大，但好處在于這樣的組織擁有許多出色的領(lǐng)導(dǎo)，你信任他們，對他們充滿信心，放手讓他們經(jīng)營公司的業(yè)務(wù)?？鐕?jīng)營1生產(chǎn)管理2供應(yīng)鏈管理3技術(shù)管理4最后總結(jié)主要產(chǎn)品 強(qiáng)生公司規(guī)模最大的產(chǎn)品業(yè)務(wù)是制藥，占比45%，醫(yī)療器械與診斷設(shè)備，則是強(qiáng)生公司第二大產(chǎn)品業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)的產(chǎn)品還包括心血管支架產(chǎn)品、人造膝關(guān)節(jié)和髖關(guān)節(jié)、ACCUVUE隱形眼鏡、血糖測量儀、Ethicon縫合材料和內(nèi)窺鏡儀器等，但強(qiáng)生公司最為消費者所熟悉的產(chǎn)品業(yè)務(wù)卻是只占比1

6、4%的Consumer Health Care，旗下的沐浴液、爽身粉等產(chǎn)品在市場上都占有很大的份額。01生產(chǎn)管理LOGO|COMPANY01 旗下品牌（在華）上海強(qiáng)生制藥有限公司強(qiáng)生（中國）有限公司北京大寶化妝品有限公司上海強(qiáng)生有限公司強(qiáng)生（中國）醫(yī)療器材有限公司/ 強(qiáng)生（上海）醫(yī)療器材有限公司強(qiáng)生（蘇州）醫(yī)療器材強(qiáng)生視力健商貿(mào)（上海）西安楊森制藥有限公司生產(chǎn)特點 “分權(quán) = 創(chuàng)造力 生產(chǎn)力” 這三個詞語在強(qiáng)生的管理哲學(xué)中占據(jù)最重要的位置，J&J篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場，因此盡量保持小而獨立的公司，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn) 在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下 ，無論是公司收購來的還是公司創(chuàng)

7、建起的每一個業(yè)務(wù)部門，都獲得了近乎完全的自主權(quán)。這種獨立意識培養(yǎng)了一種創(chuàng)業(yè)精神，這使得強(qiáng)生公司在其他公司猶豫不決時也能保持激烈的競爭。 技術(shù) 作為一家衛(wèi)生保健產(chǎn)品制造和服務(wù)商，強(qiáng)生公司非常重視生物新技術(shù)的研究與開發(fā)。強(qiáng)生公司的生產(chǎn)創(chuàng)新戰(zhàn)略可用三句話概括： “科研靠自力更生與借雞下蛋” ：通過合作、企業(yè)兼并和投資風(fēng)險企業(yè)等獲得其他公司的技術(shù)和科研資源。這種借雞下蛋的方式提高了研究與開發(fā)的效率，增加了企業(yè)競爭力 “創(chuàng)新不怕出丑和失敗”：創(chuàng)新并不一定意味著成功，為此，強(qiáng)生公司提出創(chuàng)新要不怕出丑和失敗，要形成一種文化。 “因特網(wǎng)是工具不是目的”生產(chǎn)工廠在中國 打造國際工廠打造國際工廠： 2006年，醫(yī)

8、療器材集團(tuán)大中華區(qū)總裁艾文邦介紹，蘇州生產(chǎn)基地占地16000平方米。預(yù)計明年年底可以正式投產(chǎn)。該基地將首先投入生產(chǎn)關(guān)節(jié)置換、創(chuàng)傷護(hù)理、脊椎修復(fù)等方面的產(chǎn)品，投產(chǎn)后關(guān)節(jié)置換產(chǎn)品的產(chǎn)量將占到全球產(chǎn)量的10%到20%。目前該生產(chǎn)基地有超過200名員工，預(yù)計一段時間后員工人數(shù)將達(dá)到400名，生產(chǎn)基地的產(chǎn)品線也將擴(kuò)展 微創(chuàng)手術(shù)和心臟介入手術(shù)領(lǐng)域而今后，該基地的產(chǎn)品很大一部分將用于出口。 “強(qiáng)生在華的其他成員公司產(chǎn)品今后也有可能在該基地生產(chǎn)。蘇州公司是一個生產(chǎn)制造型企業(yè)，它生產(chǎn)的產(chǎn)品將賣給強(qiáng)生旗下其他的子公司。”艾文邦（強(qiáng)生在華區(qū)總裁）透露，蘇州工廠的生產(chǎn)能力在亞洲地區(qū)是絕無僅有的，它的落成將使強(qiáng)生醫(yī)療器

9、材在歐洲、北美和拉丁美洲等地的產(chǎn)能得到很大補(bǔ)充。此前，強(qiáng)生中國醫(yī)療器材有限公司只有一個位于上海閔行的生產(chǎn)基地 。員工培養(yǎng) 強(qiáng)生認(rèn)為，用優(yōu)厚的待遇米招攬人才是短期行為那種滲透人心的企業(yè)精神可以將真正優(yōu)秀的人才吸引過來，這種效應(yīng)是長期的。 強(qiáng)生的責(zé)任層次分明顧客第一，員工第二，社會第三，股東第四。 強(qiáng)生公司在全球能不能真正贏得競爭勝利的關(guān)鍵，就是要制定一個遠(yuǎn)大的愿景，是要讓員工有歸屬感，讓他們感覺到這才是他們體現(xiàn)個人價值的地方，要讓每一個員工愿意把青春年華奉獻(xiàn)給企業(yè)，與企業(yè)價值一致，同時還能有不錯的薪水。 通過薪酬福利、品牌實力、公司文化與職業(yè)發(fā)展四個方面的評測，所有強(qiáng)生在華公司作為一個集體在中華

10、英才網(wǎng)歷時半年的“中國大學(xué)生最佳雇主調(diào)查” 中，進(jìn)入“第七屆中國大學(xué)生最佳雇主獎”前20名排行榜，并榮獲醫(yī)療行業(yè)最佳雇主榜首。長遠(yuǎn)考慮 各國的管理者都在抱怨： 投資者們著迷于短期利益， 如果公司為了明日的發(fā)展而犧牲今日，就會遭受投資者懲罰。強(qiáng)生的經(jīng)驗恰恰相反： 如果頗具勝算， 投資者很樂于讓公司著眼未來。道茲說， 盡管今年醫(yī)藥部門研發(fā)投入微量縮水，“ 但仍在大型制藥企業(yè)中獨占鰲頭”。甚至在產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)管道前， 強(qiáng)生內(nèi)部智囊團(tuán) 公司研發(fā)室已經(jīng)前瞻性地尋求下一構(gòu)思?！?他們打量著這個還處于初期的產(chǎn)品全景， 試著鑒定任何潛在的機(jī)會，” 威爾頓說，“ 這可能早于產(chǎn)品開始創(chuàng)造價值2 0 年?！睆?qiáng)生也是極

11、保守的。實現(xiàn)了強(qiáng)生上市的頗具遠(yuǎn)見的C E O 約翰遜堅信，“ 必須創(chuàng)造儲備” 和“ 未雨綢繆”。因此強(qiáng)生少量借貸， 不會冒險靠近它的三A 信用評級。Leerink Swan 分析師萬斯說： 他們會考慮1 0 年、2 0 年后的景況， 擁有財務(wù)靈活性和御險能力， 所以即使偶然失手， 也能屹立不倒。02供應(yīng)鏈管理 有一個問題始終困繞著強(qiáng)生的供應(yīng)鏈管理,那就是公司的以高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品和服務(wù)最大限度地滿足客戶的需求的這一預(yù)先制定的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略無法完全貫徹到日常運作中,不能將日常業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)接,使日常業(yè)務(wù)高效率地為戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù).為此公司希望通過流程優(yōu)化項目的實施來解決這個問題.公司供應(yīng)鏈的流程

12、優(yōu)化采用了強(qiáng)生總部推薦的實施方法,從確定客戶對象、客戶需求、執(zhí)行指標(biāo)、流程改進(jìn)、結(jié)果展示到流程能力評估,整個過程中使用了大量的系統(tǒng)工具,并最終解決了這一問題,取得了較理想的效果,持續(xù)提升了公司供應(yīng)鏈的競爭力. 近日，美國強(qiáng)生公司全球最大供應(yīng)鏈生產(chǎn)基地項目入駐西安LOGO|COMPANY01分權(quán)管理物流確保市場規(guī)范02設(shè)置承運人門檻保證產(chǎn)品質(zhì)量0302 強(qiáng)生供應(yīng)鏈特點精簡供應(yīng)商，制約代理商14u精簡供應(yīng)商，制約代理商 首先，在采購方面，強(qiáng)生采取的是全球性采購策略，而不是都從亞洲采購。如此大規(guī)模的采購，強(qiáng)生卻一直在努力減少貨運代理商的數(shù)目，努力降低運費。先進(jìn)的技術(shù)使強(qiáng)生能夠使用更少的供應(yīng)商。 在渠

13、道鋪設(shè)方面，強(qiáng)生是以區(qū)域代理制度進(jìn)行銷售，并對區(qū)域代理進(jìn)行制約管理，對市場銷售也建有完善的物流配送服務(wù)體系。強(qiáng)生代理商的市場層次很清楚，不直接面對消費者，而是面對區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商，包括一些賣場超市、個體經(jīng)營商戶等。這種代理方式可以做到現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。15u分權(quán)管理物流確保市場規(guī)范 強(qiáng)生的配送體系非常發(fā)達(dá)，代理商不需要投資囤貨。代理商可根據(jù)下一級經(jīng)銷商的訂貨量，先向強(qiáng)生公司發(fā)出訂單并支付貨款，然后憑借開具的提單就可從強(qiáng)生的分發(fā)中心處提貨，直接派送到下一級經(jīng)銷商處。送貨的費用由代理商承擔(dān)。 強(qiáng)生全國的物流配送完全外包給了第三方。據(jù)了解，強(qiáng)生的物流體系與新科安達(dá)的管理體系結(jié)合相當(dāng)緊密。銷售商向強(qiáng)生上報每一年

14、的銷售計劃，強(qiáng)生據(jù)此確定生產(chǎn)計劃，產(chǎn)品一下生產(chǎn)線，就直接按照各區(qū)域的銷售計劃數(shù)量進(jìn)入新科安達(dá)相應(yīng)的分發(fā)中心，是產(chǎn)品在最短時間內(nèi)進(jìn)入市場。16u設(shè)置承運人門檻保證產(chǎn)品質(zhì)量 強(qiáng)生更多使用遠(yuǎn)洋集裝箱運輸，一個原因在于一些承運人是地區(qū)性的。強(qiáng)生已經(jīng)通過業(yè)務(wù)訓(xùn)練演練驗證和測試了一批承運人。 在具體做法上，強(qiáng)生主要依靠班輪公司和運輸中介，例如貨運代理和無船承運人來安排遠(yuǎn)洋運輸。強(qiáng)生和班輪公司簽有合同，能夠使用無船承運人來得到更密集的服務(wù)。 強(qiáng)生選擇承運人的標(biāo)準(zhǔn)之一在于承運人如何照管他們的產(chǎn)品，強(qiáng)生有已經(jīng)頒布的保管條例，要求運輸提供商必須理解這些規(guī)定并且同意遵循這些規(guī)定，運輸提供商必須填寫一個調(diào)查表，并且證

15、明他們專注于使用一個安全的供應(yīng)鏈。企業(yè)技術(shù)管理是整個企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，是對企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造、技術(shù)合作以及技術(shù)轉(zhuǎn)讓等進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列管理活動的總稱。企業(yè)技術(shù)管理的目的，是按照科學(xué)技術(shù)工作的規(guī)律性，建立科學(xué)的工作程序，有計劃地、合理地利用企業(yè)技術(shù)力量和資源，把最新的科技成果盡快地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，以推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)。03技術(shù)管理強(qiáng)生公司多元化戰(zhàn)略設(shè)計l圍繞核心競爭力科技研發(fā)能力 展開l分為三大領(lǐng)域制藥、醫(yī)療器械及診斷、個人消費品及護(hù)理產(chǎn)品強(qiáng)生公司技術(shù)能力l20世紀(jì)70年代強(qiáng)生開始涉足生物技術(shù)領(lǐng)域l在研發(fā)領(lǐng)域的投資逐年遞增；2013

16、年研發(fā)開支82億美元，占營收11.5%。這家美國醫(yī)療保健公司長期向研發(fā)領(lǐng)域投入巨資，過去5年一直是制藥領(lǐng)域中研發(fā)投入最多的公司之一。強(qiáng)生的這些投入產(chǎn)生巨大回報，自從2009年其已經(jīng)推出14種新藥物。強(qiáng)生稱，從2013年到2017年間，該公司還將推出10種新藥物，并升級25種其他藥物。工藝規(guī)程l強(qiáng)生公司在原料采購階段，成立有供應(yīng)商跨職能部門評估和選擇小組，包括有采購、技術(shù)保證、物流管理和質(zhì)量保證等部門。小組全權(quán)負(fù)責(zé)從供應(yīng)商考核標(biāo)注、考核流程到選擇的步驟、時間及負(fù)責(zé)人等問題的決策，將原料供應(yīng)的質(zhì)量納入到一個可考量可追溯以及公開透明化的體系之中。這就從源頭保證了公司產(chǎn)品的質(zhì)量，為消費者的利益提供保障

17、。組織結(jié)構(gòu)l強(qiáng)生公司實施和其他公司不同的分散式組織結(jié)構(gòu)；高層為企業(yè)總部，第二層是各事業(yè)部，第三層是各個國家和地區(qū)的分公司，第四層是個分公司的按產(chǎn)品分的個部門群。l該結(jié)構(gòu)導(dǎo)致公司中小而完全授權(quán)的單位能夠創(chuàng)造新產(chǎn)品，旗下小公司自行生產(chǎn)、行銷、配銷和研發(fā)，保持了長久的競爭力。技術(shù)革新強(qiáng)生創(chuàng)新中心l2014年1月13日訊 -在過去六個月，制藥巨頭強(qiáng)生公司制定了一個龐大的激勵研發(fā)創(chuàng)新的計劃，該計劃整合了強(qiáng)生公司位于世界各地的研發(fā)中心以提高企業(yè)的研發(fā)效率。最近強(qiáng)生公司位于全球8個地區(qū)的研發(fā)中心分別與當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥企業(yè)簽訂合作協(xié)議以推動研發(fā)進(jìn)程。l2014年6月20日訊 -強(qiáng)生（JNJ）6月19日宣布，與遍布全球的生命科學(xué)公司和科研機(jī)構(gòu)達(dá)成了12個新的聯(lián)盟，在廣泛的治療領(lǐng)域及橫跨制藥、醫(yī)療設(shè)備、診斷、消費保健領(lǐng)域探索早期創(chuàng)新。強(qiáng)生首席科學(xué)官及全球制藥主席Paul Stoffels稱，未來的醫(yī)藥保健將由制藥公司、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)和政府部門共同定義，三方共同合作并充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，在思考當(dāng)前模式的同時，嘗試新方式的創(chuàng)新。04總結(jié)從左到右依次：朱晉天、朱蘇進(jìn)、方賽杰、毛宇鵬、季億凱1. 查閱和閱讀了關(guān)于強(qiáng)生在供應(yīng)鏈管理上的一些特點和措施，讓我們對強(qiáng)生的供應(yīng)鏈有了一些基礎(chǔ)的認(rèn)識。最初強(qiáng)生的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是站在產(chǎn)品的角度，而現(xiàn)在他們是站在客戶的角度，制定最優(yōu)的策略，和第三方合作，用最便捷的運輸