六西格瑪管理

1、六西格瑪管理 六西格瑪質(zhì)量管理是建立在測量、試驗(yàn)和統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)上的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法。由摩托羅拉公司于1987,作為全面滿足客戶需求的關(guān)鍵經(jīng)營戰(zhàn)略，真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實(shí)踐，在杰克韋爾奇于20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。經(jīng)過十多年的發(fā)展，逐漸被眾多一流公司采用。 一、一、6 6西格瑪管理簡介西格瑪管理簡介部分得益于六西格瑪管理的公司部分得益于六西格瑪管理的公

2、司 DUPONT什么是六西格瑪？什么是六西格瑪？ 六西格瑪即6，6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個機(jī)會中只有3.4個錯誤或故障。 代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能結(jié)果相對于期望值的波動程度。啊啊 ！平均水深！平均水深不是說不是說 4m4m嗎嗎 ？愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深

3、4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大里。但是。被送進(jìn)了醫(yī)院。平均水深平均水深4M6 6西格瑪不僅研究西格瑪不僅研究 “平均平均”，同時更關(guān)注，同時更關(guān)注“波動（散布）波動（散布）”！平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移波動波動（散布散布）大大平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移波動波動（散布散布）小小平均沒有偏移平均沒有偏移波動波動（散布散布）大大平均沒有偏移平均沒有偏移波動波動（散布散布）小小Bad!Good!91110 = xNMean 假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)

4、品。當(dāng)我們完成切割的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會得到下列結(jié)果：結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會得到下列結(jié)果：91110Sigma (標(biāo)準(zhǔn)差) = ( - x)2N 六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計圖示六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計圖示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目標(biāo)目標(biāo)流程偏離目標(biāo)流程偏離目標(biāo)多余的誤差多余的誤差趨中的流程趨中的流程減少誤差減少誤差圖示六西格瑪水平圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積100均值拐點(diǎn)3 Q=99.73%USL上偏差上偏差

5、LSL下偏差下偏差 ：均值：均值分布的離散程度越大則分布的離散程度越大則 也越大，反之，亦然也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味分布曲線越窄，意味著落在著落在USLUSL和和LSLLSL之間之間 越多；越多； 1 2 3 ：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述概：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述概率分布的離散程度；率分布的離散程度；34.56 6管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)。“”是希臘文的一個字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的表征著諸如單

6、位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，值越大，缺陷或錯誤就越少。6的含義：是指100萬機(jī)會中有3.4個缺陷或99.99966%的完善。6作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高其凈收益。 1西格瑪690000次失誤百萬次操作 2西格瑪308000次失誤百萬次操作3西格瑪66800次失誤百萬次操作4西格瑪6210次失誤百萬次操作5西格瑪230次失誤百萬次操作6西格瑪3.4次失誤百萬次操作7西格瑪0次失誤百萬次操作 西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3 3每年有200，000宗做錯手術(shù)事件每年120000嬰兒

7、出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.8753.875每年有25000宗做錯手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有封信有機(jī)錯誤880099.12005 5每年有650宗做錯手術(shù)事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6 6每年有9宗做錯手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966不同西格瑪水平的績效影響不同西格瑪水平的績效影響DPMO=Defects Per Million Opportunities,

8、每百萬個機(jī)會的缺陷數(shù) 二、六西格瑪管理的基本理念二、六西格瑪管理的基本理念 真正關(guān)注顧客真正關(guān)注顧客。 顧客是指接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個人，顧客分為外部顧客和內(nèi)部顧客。外部顧客包括中間用戶和最終用戶，內(nèi)部顧客包括企業(yè)內(nèi)部員工、上下道工序等。六西格瑪管理業(yè)績測量的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是“顧客的心聲”，以顧客貫徹始終，從而真正關(guān)注顧客。那么顧客關(guān)注什么呢?顧客關(guān)注的是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、成本、供應(yīng)、售后、安全等問題。六西格瑪管理首先要確定顧客的需求以及確定能滿足這些需求的流程。沒有滿足顧客需求即構(gòu)成“缺陷”。 以數(shù)據(jù)以數(shù)據(jù)( (事實(shí)事實(shí)) )驅(qū)動管理。驅(qū)動管理。 在六西格瑪中，確定要解決的問題要靠收集數(shù)據(jù)，

9、衡量目前的水平要靠數(shù)據(jù)，實(shí)際做到的與期望做到的差距要靠數(shù)據(jù)，可以說用數(shù)據(jù)說話是六西格瑪管理的顯著特點(diǎn)。 針對過程采取措施。針對過程采取措施。 任何生產(chǎn)或服務(wù)都有一個過程，過程就是把生產(chǎn)要素、要求、目標(biāo)等輸入因素，通過一系列的物理、化學(xué)、生物的、社會的作用和反應(yīng)，形成產(chǎn)品和服務(wù)輸出的一個流程。把要素投入了，能否形成合格的滿足要求的產(chǎn)出，關(guān)鍵取決于生產(chǎn)過程本身。六西格瑪強(qiáng)調(diào)要針對過程、而非針對結(jié)果采取措施。 主動管理主動管理(ProactiVe Management)(ProactiVe Management)。 主動管理意味著在事件發(fā)生之前，預(yù)測問題、數(shù)據(jù)、狀況等的變化方向和趨勢，提前采取前瞻性

10、、預(yù)防性的控制、糾偏措施，來保證生產(chǎn)過程朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。 追求完美但容忍失敗。追求完美但容忍失敗。 六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)就是要努力提供完美的、高水平服務(wù)的同時，努力降低企業(yè)的不良質(zhì)量成本。完美的服務(wù)就是要朝著34PPM的方向努力，為此要進(jìn)行探索，要采取一些措施對企業(yè)生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)甚至進(jìn)行全新設(shè)計，要建立六西格瑪企業(yè)文化等。在這個追求卓越的過程中，不見得每一種方法、手段、措施都非常正確、得力和有效有可能有些嘗試是失敗的。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)要追求完滿，但也能坦然接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)行長期的、持續(xù)的改進(jìn)。 三、6西格瑪?shù)膶?shí)施程序 辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)模

11、的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對實(shí)際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識，是實(shí)施6管理的第一步。 (1) 辨別核心流程。 (2) 界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。 (3) 繪制核心流程圖。 定義顧客需求(1) 收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。 建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于： 將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進(jìn)行的活動，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。 聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看 法。 除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客

12、審計等。 掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。 對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。 (2) 制定績效指標(biāo)及需求說明。 (3) 分析顧客各種不同的需求并對其進(jìn)行排序。 針對顧客需求評估當(dāng)前行為績效 如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進(jìn)行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應(yīng)該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下： 1選擇評估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：這些評估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。這些評估指標(biāo)是有價值的，為顧客所關(guān)心。 2對評估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。 3確定評估指標(biāo)的資料來源。 4準(zhǔn)備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)

13、查來進(jìn)行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。 5實(shí)施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價值。 6通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進(jìn)機(jī)會。 辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn) 對需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會，優(yōu)先對其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式：它由五個階段組成即：定義（Define）、評估（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control） 1定義（Define）。定義階段主要是

14、明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或機(jī)會？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？ 2.評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。 3分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。 4改進(jìn)（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施6改進(jìn)，可以是對原有流程進(jìn)行局部的改

15、進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計，推出新的業(yè)務(wù)流程。 5控制（Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 擴(kuò)展、整合六西格瑪管理系統(tǒng) 當(dāng)某一六西格瑪管理改進(jìn)方案實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。 1提供連續(xù)的評估以支持改進(jìn)。 2定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。 3實(shí)施閉環(huán)管理，不斷向6績效水平推進(jìn)。 四、四、66管理人員組織結(jié)構(gòu)管理人員組織結(jié)構(gòu) 6管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來保證改進(jìn)活動得以順利實(shí)現(xiàn)。在過去，之所以

16、有80的全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）實(shí)施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結(jié)構(gòu)。（一）6管理委員會 6管理委員會是企業(yè)實(shí)施6管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立6管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評估各項目的進(jìn)展情況，并對其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。 成功的6管理有一個共同的特點(diǎn)，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。6管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解6管理對于企業(yè)的利益以及實(shí)施項目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對變革充滿信心

17、，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進(jìn)的變革氛圍。 （二）執(zhí)行負(fù)責(zé)人 6管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項目小組之間的溝通等。 （三）黑帶 黑帶（Black Belt）來源于軍事術(shù)語，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6變革的中堅力量。對黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實(shí)施6管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號，擔(dān)任項目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項目小組實(shí)施流程變革，同時負(fù)責(zé)

18、培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們必須完成160小時的理論培訓(xùn)，由黑帶大師一對一地進(jìn)行項目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計算機(jī)，至少掌握一項先進(jìn)的統(tǒng)計學(xué)軟件。那些成功實(shí)施6管理的公司，大約只有1的員工被培訓(xùn)為黑帶。 （四）黑帶大師 這是6管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負(fù)責(zé)在6管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計算方法，能夠確保黑帶在實(shí)施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l10。 （五）綠帶

19、 綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6具體項目進(jìn)行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。 五、五、6 6西格瑪管理特點(diǎn)西格瑪管理特點(diǎn) 1、六西格瑪（6）管理首先是一種理念，它追求以客戶為中心。 六西格瑪（6）管理強(qiáng)調(diào)，由于所擁有的資源的有限性，我們在改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)時必須分清主次。所以，應(yīng)將重點(diǎn)放在那些客戶最關(guān)心、對企業(yè)影響最大的方面這就是客戶關(guān)鍵點(diǎn)（CTO）。它要求

20、我們在尋求質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會的時候不能強(qiáng)求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)，而忽視外部的客戶。 2、六西格瑪（6）管理是基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗(yàn)行事。它通過對真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們癥結(jié)所在。量化是六西格瑪（6）管理的基礎(chǔ)，量化的指標(biāo)客觀地反映了我們的現(xiàn)狀，并且容易引起人們的注意。 3、六西格瑪（6）管理追求的是接近完美的流程或服務(wù)。它是一個很高的目標(biāo)每百萬次操作中缺陷的數(shù)目只有3.4個。但它不提零缺陷這會給人帶來不切實(shí)感，所以它又是容許失敗的。 4、六西格瑪（6）管理要運(yùn)用系統(tǒng)地解決問題的方法和工具。有一套有效地解決問題的標(biāo)準(zhǔn)程序，即D

21、MAIC定義、測量、分析、改進(jìn)、控制。五、五、6 6西格瑪管理特點(diǎn)西格瑪管理特點(diǎn) 5、六西格瑪（6）管理體現(xiàn)了主動管理、不斷改進(jìn)、無邊界以及崇高學(xué)習(xí)的企業(yè)文化聽取客戶聲音，根據(jù)他們的需求不斷改進(jìn)我們的工作；打破部門邊界組成項目團(tuán)隊，密切協(xié)作，共同討論與分析，為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)而一起努力。 6、六西格瑪（6）管理以流程為中心進(jìn)行管理和改進(jìn)，把流程作為滿足顧客需求的重點(diǎn)。但它追求的不僅僅是流程的改善，還與利潤的增加直接相聯(lián)系。認(rèn)為質(zhì)量的提高所產(chǎn)生的收益比為了提高質(zhì)量所投入的成本大得多。 7、六西格瑪（6）管理所帶來的不僅僅是客戶滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的增加和凝聚力的增強(qiáng)。因?yàn)椋鞲瘳敚?）培訓(xùn)給員工提供了一個新的學(xué)習(xí)機(jī)會，整個項目從定義到實(shí)施是一個放權(quán)的過程，項