企業(yè)在場競爭壓力下的戰(zhàn)略抉擇

1、企業(yè)在市場競爭壓力下的戰(zhàn)略抉擇任何一家企業(yè)在發(fā)展的過程中都會遇到各種各樣的壓力，有的是來自競爭對手的市場壓力，有的是來自擴張過程中資本配置的壓力，有的是來自產品定位、產品質量、創(chuàng)新不足等自身的壓力，有的來自不規(guī)范的市場運作過程中與政府監(jiān)管的壓力等等。從發(fā)展邏輯層面上分析，壓力的根源都是企業(yè)對未來的把握不夠準確而導致。其中最有規(guī)律可循的是企業(yè)之間的競爭，曾經摩托羅拉公司在發(fā)展的過程中當遭遇日本半導體芯片企業(yè)帶來的競爭壓力的時候，摩托羅拉的CEO鮑勃？高爾文強調：重要的不是效率，而是對未來的把握。為什么鮑勃？高爾文不直面與日本半導體芯片企業(yè)進行正面的競爭，而是從未來去調整企業(yè)呢？面對市場競爭壓力，

2、產業(yè)或者行業(yè)領導者一般會采取哪些方式來應對競爭，讓自己始終處在行業(yè)江湖的領導地位？企業(yè)競爭的本質是企業(yè)家創(chuàng)新能力的競爭從企業(yè)長期發(fā)展的邏輯推理，企業(yè)之間的市場競爭一般來說是一場持久戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)，在短期內消滅競爭對手是不正常的企業(yè)發(fā)展演變方式或者說這個行業(yè)本身就不健康。企業(yè)之間在發(fā)展過程中直接比拼的是企業(yè)家的創(chuàng)新能力，而不是其他方面的能力，是企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展內在運營規(guī)律的把握與利用和對人性敬畏的結果，比如對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的預見、洞悉，在此基礎上進行技術創(chuàng)新或者管理創(chuàng)新，從而改變整個行業(yè)的利益格局和市場結構，企業(yè)家創(chuàng)新精神的本質應該是提升整個產業(yè)或者行業(yè)的健康發(fā)展，產業(yè)的社會效果，而不是單個產品的

3、最大效率（效率體現(xiàn)的是企業(yè)的組織運營能力或者說企業(yè)的執(zhí)行力，是市場營銷部門所追求的，只是企業(yè)經營全局中的一個組成部分，可少數(shù)企業(yè)家往往舍本逐末，拋棄根本，追求枝節(jié)，最終敗在對產品品質提升上），同時更重要的是這種效果的提升促進了社會的發(fā)展與進步，特別是促進人類文明的進化，當然這種貢獻是企業(yè)家精神下的副產品。企業(yè)之間的競爭還體現(xiàn)在企業(yè)家對行業(yè)游戲規(guī)則制定權力的爭奪戰(zhàn)。而當一個產業(yè)或者行業(yè)的游戲規(guī)則被產業(yè)或者行業(yè)領導者制定之后，這其實也宣告了產業(yè)的利益格局和市場結構已經定型。這時候企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，就由原來的決策層面向下移，轉向了管理層面，也就是已經由社會效益競爭轉向了經營層面上的效率之爭，或者

4、說企業(yè)與企業(yè)之間的競爭由決策階層之間的思想競爭轉向了企業(yè)組織之間的執(zhí)行力競爭。還可以這樣說由決策層面的價值競爭轉向經營層面的制造成本之間的競爭。而一旦競爭轉向了制造成本爭奪的話，那么整個產業(yè)或者行業(yè)就會呈現(xiàn)暴發(fā)式增長，這個時期就出現(xiàn)了同質化競爭的可能，這不僅不利于一個產業(yè)或者行業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展，而且還可能讓本來有希望成為一流企業(yè)失去了成為時代弄潮兒的機會?；谶@樣一種理解與判斷，一般情況下，有想法的企業(yè)家會在這個階段選擇放棄原來的產業(yè)或者行業(yè)，重新去探尋一個新的產業(yè)或行業(yè)來實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，這就是普遍意義上的轉型升級。我們很熟悉的摩托羅拉在遭遇諾基亞的競爭壓力時，與諾基亞在效率層面展開競

5、爭，這直接使摩托羅拉由卓越轉向了平庸。當時很多學者在為企業(yè)代言時，一味地討好企業(yè)，不斷地贊美某一個具體產品，而忽略了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，只顧賺取勞務費，而忘記了為企業(yè)獻言的根本。香港著名經濟學家郎教授就曾經贊美摩托羅拉的刀鋒系列手機，如果我們不質疑郎教授的判斷力，也許我們只能認為郎教授是一個缺乏責任感的人，因為只有說好話，回報才會更豐厚，多么富有悲劇性的一個惡性商業(yè)趨利論斷，更多展現(xiàn)了人性的本質吧。企業(yè)競爭起于企業(yè)初期的規(guī)劃和產品設計，而且沒有終點很多人認為企業(yè)競爭是隨著企業(yè)發(fā)展過程中慢慢產生的，具實企業(yè)之間的競爭在企業(yè)開創(chuàng)初期已經開始，只是很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初對市場和企業(yè)自身的認識不到位，并沒有

6、意識到競爭的存在，從而忽略了對企業(yè)競爭對手的正確認知，企業(yè)的競爭從企業(yè)開始時第一款產品就已經開始。一個產業(yè)或者行業(yè)領導者在創(chuàng)業(yè)之初的設想往往是努力塑造一個健康的產業(yè)、構建一個良好的行業(yè)生態(tài)、發(fā)展格局和市場結構，這樣大家都在同一個層面上進行公平競爭，如果這一良好的商業(yè)生態(tài)能夠形成，產業(yè)或者行業(yè)領導者的市場份額會得到不斷的擴大，那些不守規(guī)矩的后起之秀對整個產業(yè)或者行業(yè)結構和格局的破壞力會很弱小，從而保證了產業(yè)或者行業(yè)的健康、持續(xù)、有序的發(fā)展。這就需要產業(yè)或者行業(yè)領導者在創(chuàng)業(yè)初期就具備頂層設計的能力，一般的企業(yè)家往往不具備這樣的能力，正是因為如此，所以我們經?？梢钥吹揭粋€產業(yè)或者行業(yè)中，各領風騷三五

7、年的景象，從企業(yè)發(fā)展競爭生態(tài)的邏輯，這是正常的商業(yè)法則。但從企業(yè)個體來說，任何一個創(chuàng)業(yè)者都不希望自己被犧牲掉在創(chuàng)業(yè)的路上，這就需要創(chuàng)業(yè)者從創(chuàng)業(yè)的準備階段就有對企業(yè)競爭有一個完整意義上的把握。通過與企業(yè)家大量的對話與調研，我在研究中發(fā)現(xiàn)，少量企業(yè)在其經營的最初就開啟了“設計導向”模式，已具備以設計為主導的企業(yè)經營的戰(zhàn)略性思維。這類企業(yè)往往在成立初期規(guī)模有限，但由于有著清晰的設計力與經營發(fā)展規(guī)劃，往往可以得到很快發(fā)展并更容易沿著規(guī)劃的路徑前行，并取得經營成功。同時有一些企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，過度地關注市場，而忽略對未來發(fā)展的規(guī)劃，這樣的企業(yè)一般開始的發(fā)展規(guī)模是為了適應市場而構建的，同時也是為了適應市場

8、而擴張，在發(fā)展的過程中，很容易出現(xiàn)盲目擴張，從而導致產品過剩，最終因為不合理的資產配置、市場供需矛盾等各種原因而出現(xiàn)經營危機，而在競爭中被淘汰出局。1993年4月1日，西方的愚人節(jié)，舊M卻在激烈的市場競爭中出現(xiàn)了重大危機，這位藍色巨人變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。而這一天，舊M戲劇性地迎來了路易斯？郭士納。郭士納從前任?？怂故种薪舆^舊M的權利之柄，擔任董事長兼首席執(zhí)行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發(fā)布會上，人們對他充滿了好奇，很多業(yè)內人士認為讓一位外行來執(zhí)掌全球最大的計算機公司，是舊M在愚人節(jié)的一場產品推廣“秀”而已，因為這樣的事發(fā)生在極為官僚和保守的內實在是不可思議。郭士納貫穿整個發(fā)布會的主

9、題就是：“我是新來的，別問我問題在哪兒或是有什么解答，我不知道?！钡撬f自己學習速度很快，而且有勇氣采取嚴厲措施。實際上，在那一天他已明白無誤地發(fā)出了對企業(yè)調整規(guī)劃和改變舊M的信號：只為客戶提供解決問題的方案。面對舊M這個保守企業(yè)的新變化，當時的英特爾、微軟、HP等同類型大企業(yè)做出了怎樣的反應呢？上世紀90年代，英特爾遭遇浮點危機，它的創(chuàng)始人格魯夫認識到這不是一個孤立事件，而是發(fā)展道路上的轉折信號，于是英特爾開始了產品品牌向消費者品牌的轉型，他是基于科學邏輯做出的判斷，而不是基于人性的邏輯做出的理解，結果是英特爾獲得了現(xiàn)在，而放棄了未來，這也是為什么現(xiàn)在英特爾不再是行業(yè)領導者的原因。微軟做出

10、了怎樣的反應呢？微軟的比爾？蓋茨公開表示，舊M的研究成果并沒有完全轉化成為市場產品，產品性價比也不高。蓋茨的嘴上雖然是這么說，但是在企業(yè)內部，微軟也提出了。net戰(zhàn)略，。net的網絡平臺局限于Windos操作系統(tǒng)，它只不過是一種處理簡單的整合工作，而不能夠為客戶帶來多少價值，正是因為微軟的決策階層對整個產業(yè)未來發(fā)展趨勢判斷上的有限性，這也直接決定了未來微軟的困局，而成就了舊M的卓越和郭士納的偉大。企業(yè)在發(fā)展過程中變是永恒的，只有不變是暫時的，但變化是遵循企業(yè)內在規(guī)律和商業(yè)生態(tài)。企業(yè)競爭力的核心是要對行業(yè)進行深耕細作中國向來不缺少商機，一個成熟的企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)之初，只要不是在醉酒的狀態(tài)下盲目投資

11、，一般都能夠賺到第一桶金，但要完成生存后的飛躍卻很難，這種狀況其實就是一種持續(xù)競爭力的較量，除了前面兩種重要的競爭力之外，還有一種對企業(yè)持續(xù)競爭能力的提升，就是在企業(yè)發(fā)展的過程中，要不斷對整個產業(yè)或者行業(yè)進行深耕細作，深入了解行業(yè)在發(fā)展過程的每一個細節(jié)的改變，包括市場的變化規(guī)律、政府的政策導向、用戶體驗的成長等，或者說關注到整個產業(yè)或者行業(yè)的格局和利益結構中每一個毛孔的變化。比如說把一個高科技或者消費型的產業(yè)或者行業(yè)改變?yōu)榉招偷男袠I(yè)，由原來的企業(yè)自身主導轉變?yōu)橄M者主導，即讓整個產業(yè)或者行業(yè)的經營邏輯發(fā)生根本的改變，由科學邏輯轉向情感邏輯，這樣就是完全改變了行業(yè)格局和利益結構，隨著信息社會的

12、瞬息萬變，這種變化是時常發(fā)生的。這里面最有名的案例是IBM和蘋果。舊M將一個高科技的PC轉變成為一個服務型的，讓PC由原來消費者被動適應它的性能價值轉為企業(yè)為消費者提供一體化的解決方案。蘋果公司讓看不到未來的手機行業(yè)再一次的興盛起來，它是如何做到這一點的呢？蘋果讓手機不再是簡單,這樣讓使用者可以主的通訊工具，而是“個人移動應用平臺”動掌控自己的時間，體會生命的價值。毋庸置疑，深耕行業(yè)有其不可替代的社會價值，是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢，誰能爭到更多的市場份額，就看企業(yè)針對行業(yè)做出的解決方案是否更具差異化和競爭力。企業(yè)對產品技術研發(fā)能力、行業(yè)化布局、供應鏈交付及人才的布局是做出有競爭力的個性化行業(yè)解決方

13、案的重要因素。而核心技術是支撐行業(yè)化整體解決方案的基礎，只有把基礎打好了，才有條件去談行業(yè)化?？焖俚难邪l(fā)能力，成就行業(yè)化解決方案的響應速度及項目交付的能力，可以集中把一個子行業(yè)快速做進去，在面臨相同機遇時，能夠快速進入。在行業(yè)布局上，開放平臺，與有研發(fā)能力的第三方進行合作，把最新的技術給到合作伙伴，同時強化自我的核心競爭力，不斷加大對市場的拓展，一方面針對行業(yè)用戶的需求進行定制化開發(fā)，同時還通過與行業(yè)第三方技術服務業(yè)進行深度合作，充分滿足不同行業(yè)用戶的需求，讓整個商業(yè)形成一個相對健康的閉環(huán)生態(tài)體系。任何一個行業(yè)的核心技術都需要與互聯(lián)網、物聯(lián)網行業(yè)應用的跨界融合，在信息時代要快速完成企業(yè)的轉型升級，為企業(yè)的快速提供強有力的技術支撐，在完全競爭化的市場，給企業(yè)在深化行業(yè)解決方案帶來更大的機遇和挑戰(zhàn)，面對這種境況，企業(yè)在競爭發(fā)展態(tài)勢下是步履維艱，還是能實現(xiàn)跨越式發(fā)展，就看企業(yè)家的思考速度與突圍能力，以及對行業(yè)的深耕細作程度，對行業(yè)研究越細越深入的企業(yè)競爭力必然越強。當企業(yè)領導者遭遇市場競爭壓力的時候，即便它很清楚選擇怎樣的戰(zhàn)略來規(guī)避這樣的競爭壓力，但是在實際經營中，往往很難成功，問題在哪里呢？這不僅僅需要突破口，而且還必須以突破口為基礎，對原來邏輯下所形成的文化、制度體系進行徹底的變革甚至廢除，同時迅速地在一種新的邏