5-1競爭者調(diào)研

1、10.1 競爭者調(diào)研10.1.1 競爭者與競爭者調(diào)研的含義及價值（1）競爭者與競爭者調(diào)研的含義企業(yè)競爭者是指對本企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）的發(fā)展造成或可能造成威脅的任何企業(yè)（產(chǎn) 業(yè)），競爭對手可能通過爭奪資源、破壞競爭規(guī)則、改變產(chǎn)業(yè)方向等手段贏得利 潤，從而阻礙本企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）的發(fā)展；競爭者調(diào)研是指企業(yè)通過某種分析方法識 別出競爭對手，并對市場中競爭對手的目標(biāo)、能力、優(yōu)劣勢與策略等要素進(jìn)行研 究分析，以準(zhǔn)確判斷競爭對手的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向、預(yù)測競爭對手未來戰(zhàn)略為 基礎(chǔ)，深入了解競爭對手的現(xiàn)實(shí)狀況和發(fā)展動態(tài)， 旨在幫助企業(yè)制定自身的競爭 策略。（2）競爭者的價值10.1.2 競爭者調(diào)研的內(nèi)容競爭者調(diào)研的內(nèi)容包括

2、現(xiàn)狀與發(fā)展動向兩個大方面，主要包括：現(xiàn)有企業(yè)的數(shù) 量、相對規(guī)模、規(guī)模的差異程度，行業(yè)的成長速度、集中程度，產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、 退出障礙等。對于企業(yè)管理者來說，深刻地理解市場結(jié)構(gòu)和市場競爭的性質(zhì)非常重要。在市場 調(diào)查方法與技術(shù)中，人們常常采用戰(zhàn)略性市場調(diào)研，為企業(yè)管理者提供關(guān)于當(dāng)前及今后 市場競爭環(huán)境的信息。戰(zhàn)略性市場調(diào)研的方式主要有三種，即競爭者調(diào)研，市場細(xì)分 調(diào)研以及產(chǎn)品定位調(diào)研。菲利普科特勒論營銷時說：忽略了競爭者的公司往往成為績效差的公司；仿效 競爭者的公司往往是一般的公司；獲勝的公司往往在引導(dǎo)著它們的競爭者?！敝袊灿芯涔旁?，叫做 知己知彼，百戰(zhàn)不殆"。在競爭日趨激烈的今天，了

3、解競爭對手 的情況對一個企業(yè)的重要性絲毫不亞于對市場需求的把握以及對自身優(yōu)劣的認(rèn)識。在 市場調(diào)查方法和技術(shù)中，競爭者調(diào)研是企業(yè)了解競爭對手的一個重要手段，主要包括 競爭情報的收集（競爭者信息調(diào)查）、競爭者的識別以及競爭者分析等內(nèi)容。（1）競爭情報的收集（競爭者信息調(diào)查）競爭者信息調(diào)查主要包括調(diào)查競爭企業(yè)的基本信息、生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及財務(wù)狀況 等；目前，競爭情報工作已經(jīng)成為市場營銷中最熱門的領(lǐng)域之一。雖然中國的絕大多 數(shù)企業(yè)（即使是大型企業(yè)集團(tuán)）還未將這一工作提上日程，但在國外，越來越多的 客戶要求調(diào)查公司在競爭情報工作方面給予幫助。諸如通用汽車公司、摩托羅拉州、 寶潔公司、微軟公司、美國電話電報

4、公司、可口可樂公司等國際知名大企業(yè)都已經(jīng)建 立起大型、完善的競爭情報工作系統(tǒng)，并使之成為企業(yè)一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略資源。競爭情報工作（competitive intelligence,（就是建立一個情報系統(tǒng)，幫助管理者 分析競爭對手，以提高自身的競爭效率和效益。情報是經(jīng)過分析的信息，當(dāng)這種信息 對企業(yè)來說意義重大時，它就成為決策情報。競爭情報工作有助于管理者預(yù)測商業(yè) 關(guān)系的變化，把握市場機(jī)會，對抗威脅，預(yù)測競爭對手的策略，發(fā)現(xiàn)新的或潛在的 競爭對手，學(xué)習(xí)他人成功的經(jīng)驗(yàn)、汲取失敗的教訓(xùn)，洞悉對公司產(chǎn)生影響的技術(shù)動 向，并了解政府政策對競爭產(chǎn)生的影響，從而提高決策效率和企業(yè)效益，為企業(yè)帶來 更高的利潤回報

5、。競爭情報的內(nèi)部來源企業(yè)內(nèi)部很可能已經(jīng)存在大量關(guān)于競爭對手的信息，關(guān)鍵在于你如何去收集和 整 理。例如，銷售人員是公司內(nèi)部最能收集競爭情報的員工,而且天天都能收集。由 于銷售人員直接與顧客打交道，因此他們很容易獲得有關(guān)競爭對手的定價、賣點(diǎn)和 促銷活動等信息。銷售人員還可以直接觀察和詢問競爭對手。利用銷售人員系統(tǒng)地 收集競爭情報的最好方法是將這一工作制度化。企業(yè)還可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)或局域網(wǎng)資源進(jìn)行內(nèi)部競爭情報的收集工作，生成內(nèi)部 競爭情報手冊。例如，美國電話電報公司是第一個利用計算機(jī)競爭情報工作網(wǎng)絡(luò)進(jìn) 行該項(xiàng)工作的公司，它使用了一個叫做AT&T分析家入門（access to AT&

6、;.T analysts , AAA的系統(tǒng)，使公司可以從其成千上萬的職員那里獲得關(guān)于競爭對手的 各種信息。一個較好的做法是將公司的情報收集計劃公布給所有的員工，你會發(fā)現(xiàn), 也許本來需要花費(fèi)你數(shù)周時間才能解答的問題某些員工幾個小時就解決了。競爭情報的其他內(nèi)部來源包括顧客訂貨單、展銷會咨詢情況、促銷印刷品、 應(yīng)收賬款記錄、返回的貨物單據(jù)、保修卡和維修記錄等。這些資料都能夠提供 有關(guān)的競爭情報。例如本企業(yè)的某一產(chǎn)品的訂貨量近來大量增加，這可能暗示競 爭對手在同類產(chǎn)品的營銷方面陷入了困境。這時，競爭情報工作就應(yīng)該是去了解 競爭對手是否真的在營銷上遇到了麻煩，并查明原因。競爭情報的外部來源專家顧問，報紙

7、和商業(yè)/行業(yè)出版物，供應(yīng)商，促銷資料，展示會，參觀工廠， 逆向工程。競爭情報的互聯(lián)網(wǎng)來源綜上述競爭情報的各種來源外，互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)庫目前已經(jīng)成為一種重要的來源 渠道。競爭情報工作者可以利用數(shù)據(jù)庫回答諸如以下問題：關(guān)于該市場（行業(yè)）的文章有哪些？與該類產(chǎn)品相關(guān)的企業(yè)有哪些？該技術(shù)已經(jīng)注冊了什么專利？該行業(yè)中的重要雜志或文件有哪些？該行業(yè)中有多少同類公司？研究這一行業(yè)的專家有誰？如何能夠方便地得到行業(yè)和公司的最新消息？10.1.3競爭者的識別競爭者的識別是競爭者調(diào)研的第一步。識別競爭者看似一件簡單的工作，例 如，美國的百事可樂公司知道可口可樂公司是它的主要競爭者，通用汽車公司把 福特汽車公司作為其主

8、要競爭者。然而，企業(yè)現(xiàn)實(shí)的和潛在的競爭者的范圍往往 是很廣泛的，并不總是那么容易就能找到。一個企業(yè)有可能被當(dāng)前表面上的競爭 者打敗，但更有可能是被潛在的、未知的或者新出現(xiàn)的對手所擊敗。競爭者調(diào)研的首要問題是確定某一細(xì)分市場上特定的競爭對手。競爭者一般是 指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相似，并有相似目標(biāo)顧客的企業(yè)。通?？梢詮?行 業(yè)和市場兩個角度識別企業(yè)的競爭者。（競爭對手的類型可以從以下兩個類進(jìn) 行分析）從行業(yè)角度來分析，提供同一類產(chǎn)品或者可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構(gòu)成一種 行業(yè)，如汽車行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)等。一種產(chǎn)品價格上漲，就會引起另一種替代產(chǎn) 品的需求增加。企業(yè)要想在整個行業(yè)中處于有利地位，就必須

9、全面了解本行業(yè)的 競爭模式，以確定競爭者的范圍。一般來說，首先要對供給和需求的基本條件進(jìn) 行分析，供求狀況又影響行業(yè)結(jié)構(gòu)（如銷售商的數(shù)量、產(chǎn)品差異、進(jìn)入和退出障 礙、成本結(jié)構(gòu)等），行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步影響行業(yè)行為（包括定價、產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告 戰(zhàn)略、研發(fā)等），行業(yè)行為又影響行業(yè)績效（包括效率、技術(shù)進(jìn)步、盈利能力、 就業(yè)狀況等）。從市場角度來分析，競爭者是那些滿足相同市場需求或服務(wù)于同一目標(biāo)市場 的企業(yè)。一家汽車制造商的競爭者是汽車行業(yè)的其他公司，這是從產(chǎn)業(yè)角度來看 的；如果從市場的角度來看，這家汽車制造商可能面臨更加廣泛的競爭對手，例 如，勞斯萊斯公司的主席宣稱，勞斯萊斯并不是與普通的汽車品牌進(jìn)行競爭，

10、而 是與第二或第三處別墅、游艇或私人飛機(jī)進(jìn) 行競爭。也就是說，這些產(chǎn)品的潛在 顧客一旦決定購買一輛汽車而不是其他商品時，那么顯而易見，他們選擇的汽車品 牌肯定就是勞斯萊斯。在實(shí)踐中，我們應(yīng)充分認(rèn)識到這種多層次競爭的可能性。(一)按照現(xiàn)實(shí)性分類1.現(xiàn)實(shí)性競爭對手：(1)行業(yè)內(nèi)競爭對手：行業(yè)內(nèi)的競爭對手是與本企業(yè)處于 同一行業(yè)內(nèi)并且實(shí)力相當(dāng)、市場相同的企業(yè)。(2)行業(yè)外競爭對手：行業(yè)外的競爭對手是指那些與本企業(yè)不處于同一行業(yè), 但是其目標(biāo)市場和所提供的服務(wù)于本企業(yè)相同、會影響到本企業(yè)活動的企業(yè)。(3)區(qū)域內(nèi)競爭對手：在同一個區(qū)域內(nèi)從事相同或者相似業(yè)務(wù)的企業(yè)形成了 同區(qū)域的競爭對手，它們必定會在原料

11、市場、顧客資源、區(qū)域地位的方面展開競爭。(4)區(qū)域外競爭對手：其他區(qū)域的競爭對手所提供的產(chǎn)品和服務(wù)大大高于本 企業(yè)，以至于使顧客在其他區(qū)域購買的成本小于在本區(qū)域購買的成本，那么，顧客 資源自然而然就會流失到別的區(qū)域中去。當(dāng)然，產(chǎn)生區(qū)域外競爭對手的原因，還有 文化上的、政策上等其它原因。2.潛在的競爭對手(1)不在本企業(yè)但可以隨意克服堡壘進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的企業(yè)；(2)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可以產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)(3)其戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)競爭的企業(yè)(4)可能向前整合或向后整合的客戶或供應(yīng)商(5)預(yù)測可能發(fā)生兼并或收購的企業(yè)(二)按照產(chǎn)品替代性分類根據(jù)菲利普*科特勒提出的產(chǎn)品替代觀念，可以將競爭對手分成

12、四種層次，這 四種層次在范圍上是延伸的：1 .品牌競爭對手：當(dāng)其它的企業(yè)將相同的產(chǎn)品提供該與本企業(yè)相同的顧客群體 時，我們就可以將這些企業(yè)視為競爭對手。例如，被別克公司視為競爭對手的企業(yè) 有福特、本田、豐田、雷諾和其他中檔價格的汽車制造商，原因就是這些公司與它 們所提供的產(chǎn)品價格相近、檔次相同。2 .行業(yè)競爭對手：是將生產(chǎn)同種或同類的產(chǎn)品的企業(yè)都視作競爭對手。例如， 在上例中，別克公司在行業(yè)的觀點(diǎn)下，可以將所有制造汽車的企業(yè)都看作是自己的 競爭對手。3 .形式競爭對手：在范圍上更進(jìn)一步，企業(yè)可以將生產(chǎn)能夠提供相同服務(wù)的產(chǎn) 品的企業(yè)視作自己的競爭對手。例如，在別克公司看來，那些生產(chǎn)自行車、摩托車

13、 的公司也是自己的競爭對手。4 .一般競爭對手：其范圍是最廣泛的，可以從消費(fèi)者的角度來看，凡是對一個 消費(fèi)群體提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，都可以相互視作競爭對手。例如，消費(fèi)中檔車的 群體，一般也會消費(fèi)相應(yīng)檔次的替代產(chǎn)品，我們可以將生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)都看作 競爭對手。10.1.4競爭者的分析當(dāng)企業(yè)確定了其競爭對手并收集到相應(yīng)的競爭情報之后，就可以對競爭對手進(jìn) 行分析了。競爭者分析的內(nèi)容很多，這里主要介紹競爭者戰(zhàn)略和 目標(biāo)分析、競爭 者市場份額分析以及競爭者營銷活動分析等。(1)競爭者戰(zhàn)略和目標(biāo)分析一個企業(yè)必須不斷地觀測競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的競爭者會隨著時間的推移 不斷地修訂其戰(zhàn)略。例如，當(dāng)美國汽車制

14、造商注重質(zhì)量時，日本的汽車制造商又轉(zhuǎn) 至知覺質(zhì)量，即汽車及其部件更加好看，使人感覺更加良好。一個企業(yè)對其主要競爭者及其戰(zhàn)略進(jìn)行識別和了解后，還需要進(jìn)一步確定競爭 者的市場目標(biāo)是什么。一般地，雖然每個競爭者的最終目標(biāo)都是獲取利潤、實(shí)現(xiàn)利 潤最大化，但不同競爭者為實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)所指定的子目標(biāo)組合和側(cè)重點(diǎn)不同，這些 目標(biāo)組合包括獲利能力、市場份額、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品和企業(yè)形象等。 了解競爭者的重點(diǎn)目標(biāo)是什么，有助于推斷競爭者對其目前所處地位和利潤狀況 的滿意程度，并由此推斷競爭者改變戰(zhàn)略的可能性以及對于外部事件(如經(jīng)濟(jì)周 期)或其他廠商的行動作出反應(yīng)的程度。例如，一家將保持投資收益率作為其主 要

15、目標(biāo)的廠商和一家以銷售的穩(wěn)步增長目標(biāo)的廠商，可能對一種商業(yè)景氣下降的 趨勢或?qū)τ谒鼈兊母偁帉κ值氖袌稣加新试鲩L會作出迥然不同的反應(yīng)。又如一個以 低成本領(lǐng)先”為主要目標(biāo)的企業(yè)，對其競爭者在降低成本方面取得技術(shù)突破的反 應(yīng)，要比對其增加廣告預(yù)算的反應(yīng)強(qiáng)烈得多。對競爭者未來目標(biāo)的分析應(yīng)主要包含以下問題:第一，競爭者的財務(wù)目標(biāo)是什么？在目標(biāo)確定中競爭者如何作出權(quán)衡，如長 期經(jīng)營活動與短期經(jīng)營活動之間的權(quán)衡、利潤和收益增長之間的權(quán)衡等。第二，競爭者對風(fēng)險抱什么態(tài)度？如果財務(wù)目標(biāo)基本上是由獲利能力、市場地 位、增長率以及適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險水平組成，那么競爭者將如何平衡這些因素？第三，競爭者是否擁有廣泛分享或由高層

16、管理部門掌握的組織準(zhǔn)則或信條？ 這些準(zhǔn)則或信條是否大大影響其目標(biāo)？第四，競爭者的組織結(jié)構(gòu)如何？對于像資源分配、定價和產(chǎn)品變化之類的關(guān) 鍵決策該組織是如何分配責(zé)任和權(quán)力的？第五，控制和獎勵制度是否適當(dāng)？包括如何對高層管理者給予報酬，經(jīng)理人 員是否擁有股份，是否有適當(dāng)?shù)姆制诟冻曛贫?，?jīng)貨活動定期跟蹤的措施是什么, 等等。第六，是否有適當(dāng)?shù)臅嬛贫群蛻T例？競爭者如何看待存貨 ？如何分配成 本？這類涉及會計政策的問題會強(qiáng)烈地影響競爭者對其經(jīng)營活動的理解力、對其 成本的看法以及定價的方法。(2)競爭者市場份額分析競爭者市場份額分析中最重要的一個指標(biāo)是市場占有率。通常，企業(yè)的銷售業(yè)績 并未反映出相對于其競

17、爭企業(yè)的經(jīng)營狀況如何，如果企業(yè)銷售額增加了，可能是由 于企業(yè)所處的整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展，或可能是因?yàn)槠涫袌鰻I銷工作較之競爭者有相 對改善。市場占有率是評價企業(yè)業(yè)績、反映企業(yè)競爭能力的重要指標(biāo)，也是企業(yè) 戰(zhàn)略環(huán)境分析的一個非常重要的因素。某一時期某一品牌產(chǎn)品在某地區(qū)的市場占 有率是指這一時期內(nèi)該品牌在該地區(qū)的實(shí)際銷售占整個行業(yè)的實(shí)際銷售的百分比， 通常可用銷售量或銷售額來計算。市場占有率是一個相對量，可以反映出市場景氣變動、物價水平波動、需求的變 動以及政府政策的變化等影響整個行業(yè)銷售的外部因素，彌補(bǔ)了以銷售額絕對值 為評估標(biāo)準(zhǔn)的不足。一般地，企業(yè)的市場占有率降低，表明企業(yè)市場地位降低.企 業(yè)未來

18、可能會走下坡路。但需要注意的是，市場占有率降低并不一定表示企業(yè)經(jīng)營 效益的下降。如果有新企業(yè)加入或舊企業(yè)退出，那么市場占有率必然會發(fā)生變化， 而這種變化并非來自企業(yè)經(jīng)營效益的變化。市場占有率反映出一種品牌在市場上的位置，根據(jù)這個位置企業(yè)就可以確定自 己的競爭戰(zhàn)略。如何利用市場占有率來分析企業(yè)及其競爭者的市場份額，明確自 己和競爭對手在市場中的相對位置，目前已有許多較成熟的研究成果。這里簡單介紹兩種較常用的方法，即由蘭查斯特戰(zhàn)略模式導(dǎo)出的市場占有率目標(biāo)值，以及美國 波士頓咨詢公司提出的相對市場份額指數(shù)。由蘭查斯特戰(zhàn)略模式導(dǎo)出的市場占有率目標(biāo)值，包括上限目標(biāo)值、安定目標(biāo) 值和下限目標(biāo)值三類。(3)

19、競爭者營銷活動分析競爭對手經(jīng)營方針分析，競爭對手廣告活動分析，競爭對手分銷服務(wù)分析。本章小結(jié)了解競爭者調(diào)研的含義及價值；熟練掌握競爭者調(diào)研的內(nèi)容；理解競爭情報收集的過程；了解并掌握競爭情報的內(nèi)外部來源；了解驅(qū)動市場競爭的五種力量；了解競爭者識別的角度；掌握競爭者戰(zhàn)略和目標(biāo)分析的內(nèi)容；了解競爭者市場份額分析；熟悉競爭者營銷活動分析。本章思考題1 .怎樣識別競爭者？競爭者調(diào)研的首要問題是確定某一細(xì)分市場上特定的競爭對手。競爭者一般是指 那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相似，并有相似目標(biāo)顧客的企業(yè)。通常可以從行 業(yè) 和市場兩個角度識別企業(yè)的競爭者。從行業(yè)角度來分析，提供同一類產(chǎn)品或者可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)

20、，構(gòu)成一種行業(yè), 如汽車行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)等。一種產(chǎn)品價格上漲，就會引起另一種替代產(chǎn)品的需求 增加。企業(yè)要想在整個行業(yè)中處于有利地位，就必須全面了解本行業(yè)的競爭模式，以確定競爭者的范圍。一般來說，首先要對供給和需求的基本條件進(jìn)行分析，供求 狀況又影響行業(yè)結(jié)構(gòu)（如銷售商的數(shù)量、產(chǎn)品差異、進(jìn)入和退出障礙、成本結(jié)構(gòu) 等），行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步影響行業(yè)行為（包括定價、產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、研發(fā) 等），行業(yè)行為又影響行業(yè)績效（包括效率、技術(shù)進(jìn)步、盈利能力、就業(yè)狀況等）。從市場角度來分析，競爭者是那些滿足相同市場需求或服務(wù)于同一目標(biāo)市場 的企業(yè)。一家汽車制造商的競爭者是汽車行業(yè)的其他公 司，這是從產(chǎn)業(yè)角度來看 的；如

21、果從市場的角度來看，這家汽車制造商可能面臨更加廣泛的競爭對手，例 如，勞斯萊斯公司的主席宣稱，勞斯萊斯并不是與普通的汽車 品牌進(jìn)行競爭，而 是與第二或第三處別墅、游艇或私人飛機(jī)進(jìn)行競爭。也就是說，這些產(chǎn)品的潛在顧 客一旦決定購買一輛汽車而不是其他商品時，那么顯而易見，他們選擇的汽車品牌 肯定就是勞斯萊斯。在實(shí)踐中，我們應(yīng)充分認(rèn)識到這種多層次競爭的可能性。2 .在實(shí)踐運(yùn)用競爭者調(diào)研中怎樣把理論與實(shí)踐結(jié)合起來？主要包括競爭情報的收集、競爭者的識別以及競爭者分析等內(nèi)容。調(diào)研實(shí)例美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖

22、零售商1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃 爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一 大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的 冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后， 坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重 要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實(shí)施成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā) 達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。即：在采購、存貨、 銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)

23、節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最 低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴(kuò)大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。案例分析僅從物流循環(huán)鏈條的各個點(diǎn)上看沃爾瑪是如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。（一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降 低購貨成本1直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購貨 政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29 天,競爭對手凱瑪特則需45大。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供 應(yīng)商

24、的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng) 商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價， 大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略， 使采購成本降低了 2%6%2 .統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售 的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽 訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的 低成本優(yōu)勢。3 .輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃 爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。（二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運(yùn)達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中 心內(nèi)部實(shí)行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，