六西格瑪管理(6SIGMA)

1、六西格瑪（六西格瑪（6SIGMA) 六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生和發(fā)展六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生和發(fā)展 六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)與培訓(xùn)六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)與培訓(xùn) 六西格瑪項(xiàng)目的選擇六西格瑪項(xiàng)目的選擇 六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施流程與改進(jìn)方法六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施流程與改進(jìn)方法 從工業(yè)革命時(shí)代到信息時(shí)代，生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力發(fā)生從工業(yè)革命時(shí)代到信息時(shí)代，生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力發(fā)生了巨大的變化，特別是隨著環(huán)境的變化，管理方式也發(fā)生了巨大的變化，特別是隨著環(huán)境的變化，管理方式也發(fā)生了劇變。了劇變。v 手工業(yè)作坊時(shí)代，師傅帶徒弟，家族式管理。手工業(yè)作坊時(shí)代，師傅帶徒弟，家族式管理。v 工業(yè)化時(shí)代（工業(yè)化時(shí)代（20世紀(jì)世紀(jì)20年代年代30年代）科學(xué)管理年代）

2、科學(xué)管理v 二戰(zhàn)后二戰(zhàn)后80年代，各種管理思潮，管理理念紛紛涌現(xiàn)。年代，各種管理思潮，管理理念紛紛涌現(xiàn)。v 信息時(shí)代信息時(shí)代 （90年代至今）管理方式也從追求組織自身效率轉(zhuǎn)向年代至今）管理方式也從追求組織自身效率轉(zhuǎn)向更加關(guān)注社會(huì)、更加關(guān)注顧客的利益。更加關(guān)注社會(huì)、更加關(guān)注顧客的利益。 環(huán)境的劇變環(huán)境的劇變v 通訊技術(shù)、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展和各國(guó)金融政策的放寬，通訊技術(shù)、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展和各國(guó)金融政策的放寬，世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)突破國(guó)界的限制，向全球一體化發(fā)展。世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)突破國(guó)界的限制，向全球一體化發(fā)展。v 技術(shù)更新速度加快，產(chǎn)品生命日漸周期縮短，機(jī)會(huì)與技術(shù)更新速度加快，產(chǎn)品生命日漸周期縮短，機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存；

3、挑戰(zhàn)并存；（1010倍速時(shí)代）倍速時(shí)代）v 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)全球化，國(guó)家化；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)全球化，國(guó)家化；v 顧客需求多樣化。顧客需求多樣化。v 跨國(guó)集團(tuán)大量涌現(xiàn)；跨國(guó)集團(tuán)大量涌現(xiàn)；v 企業(yè)多元化，多樣化發(fā)展成為趨勢(shì)；企業(yè)多元化，多樣化發(fā)展成為趨勢(shì)；v 組織結(jié)構(gòu)扁平化，強(qiáng)調(diào)更快的反映速度；組織結(jié)構(gòu)扁平化，強(qiáng)調(diào)更快的反映速度；v 精益生產(chǎn)；精益生產(chǎn)； （多品種、小批量，零庫(kù)存，準(zhǔn)時(shí)交貨，零缺陷等。典型的如多品種、小批量，零庫(kù)存，準(zhǔn)時(shí)交貨，零缺陷等。典型的如DELLDELL電腦）電腦）v 更加重視服務(wù)，關(guān)注顧客價(jià)值；更加重視服務(wù)，關(guān)注顧客價(jià)值；v 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。管理

4、方式的變革管理方式的變革企業(yè)必須具有競(jìng)爭(zhēng)力才能夠生存。企業(yè)必須具有競(jìng)爭(zhēng)力才能夠生存。v更好的產(chǎn)品更好的產(chǎn)品v更好的質(zhì)量更好的質(zhì)量v更具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格v更周到的服務(wù)）更周到的服務(wù)）為什么要做為什么要做6sigma？生存！生存！v 科學(xué)決策科學(xué)決策v 完美的質(zhì)量帶來(lái)巨大的收益完美的質(zhì)量帶來(lái)巨大的收益 優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝可以使產(chǎn)品具有更大的附加值；優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝可以使產(chǎn)品具有更大的附加值； 減少不良質(zhì)量成本的損失；減少不良質(zhì)量成本的損失； 更快的上市速度可以幫助企業(yè)更多盈利和擴(kuò)大市場(chǎng)份額；更快的上市速度可以幫助企業(yè)更多盈利和擴(kuò)大市場(chǎng)份額； 更高的運(yùn)作效率，可以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)

5、成本；更高的運(yùn)作效率，可以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本； 更周到的服務(wù)可以使顧客更滿意，增強(qiáng)用戶的忠誠(chéng)度，從而更周到的服務(wù)可以使顧客更滿意，增強(qiáng)用戶的忠誠(chéng)度，從而保持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。保持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。為什么要做為什么要做6sigma？發(fā)展！發(fā)展！ 從從90年代中期開(kāi)始，年代中期開(kāi)始，6Sigma 理念在歐美的大企業(yè)中得理念在歐美的大企業(yè)中得到迅速發(fā)展，如通用電氣，聯(lián)合信號(hào)，強(qiáng)生，杜邦，諾基到迅速發(fā)展，如通用電氣，聯(lián)合信號(hào)，強(qiáng)生，杜邦，諾基亞等財(cái)富亞等財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，紛紛通過(guò)開(kāi)展強(qiáng)企業(yè)，紛紛通過(guò)開(kāi)展 6 Sigma 活動(dòng)而顯著活動(dòng)而顯著地提高了質(zhì)量水平，改善了顧客滿意度。地提高了質(zhì)量水平，改善了顧客滿

6、意度。 誰(shuí)在做誰(shuí)在做6sigma？ 2、理解、理解6sigma的三層含義的三層含義 6sigma決不僅僅是一個(gè)決不僅僅是一個(gè)3.4ppm的概念，它是一種管理的概念，它是一種管理理念。至今沒(méi)有人給理念。至今沒(méi)有人給6sigma一個(gè)完整的定義，在歸納一個(gè)完整的定義，在歸納6sigma的三層含義之前，我們來(lái)看看的三層含義之前，我們來(lái)看看6sigma到底都有那些到底都有那些內(nèi)容。內(nèi)容。6sigma度量度量 統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的標(biāo)準(zhǔn)差統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的標(biāo)準(zhǔn)差： 通過(guò)樣本的散布情況來(lái)衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性。通過(guò)樣本的散布情況來(lái)衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性。v例如：一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程水平為例如：一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程水平為5的生產(chǎn)線就比的生產(chǎn)線就比3

7、生產(chǎn)線有更高的產(chǎn)品合格率。生產(chǎn)線有更高的產(chǎn)品合格率。v例如：一個(gè)從具有例如：一個(gè)從具有5過(guò)程能力的工廠生產(chǎn)的產(chǎn)過(guò)程能力的工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品間的一致性要好于品間的一致性要好于3工廠的產(chǎn)品。工廠的產(chǎn)品。v例如：一個(gè)具有例如：一個(gè)具有5設(shè)計(jì)能力的產(chǎn)品能夠比設(shè)計(jì)能力的產(chǎn)品能夠比3產(chǎn)產(chǎn)品具有更高的適應(yīng)能力，比如說(shuō)對(duì)環(huán)境溫度的適品具有更高的適應(yīng)能力，比如說(shuō)對(duì)環(huán)境溫度的適應(yīng)能力，抗波動(dòng)和干擾的能力等。應(yīng)能力，抗波動(dòng)和干擾的能力等。 6sigma標(biāo)桿標(biāo)桿v摩托羅拉在提出摩托羅拉在提出6管理理念的時(shí)候，實(shí)際上也是一種標(biāo)桿，把管理理念的時(shí)候，實(shí)際上也是一種標(biāo)桿，把6（零缺陷）當(dāng)作企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。到現(xiàn)在為止，生產(chǎn)體系也

8、只是達(dá)到零缺陷）當(dāng)作企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。到現(xiàn)在為止，生產(chǎn)體系也只是達(dá)到5多的水平，但是我們不能說(shuō)摩托羅拉的多的水平，但是我們不能說(shuō)摩托羅拉的6工作是不成功的。工作是不成功的。v去年公司在制訂去年公司在制訂6目標(biāo)時(shí)，也是運(yùn)用了標(biāo)桿的方法，把世界領(lǐng)先水目標(biāo)時(shí)，也是運(yùn)用了標(biāo)桿的方法，把世界領(lǐng)先水平定為平定為6，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平5。 管理學(xué)上有一種設(shè)定目標(biāo)的方法管理學(xué)上有一種設(shè)定目標(biāo)的方法就是就是“標(biāo)桿法標(biāo)桿法”，將你的目標(biāo)設(shè)，將你的目標(biāo)設(shè)定在你所要超越的對(duì)象上，將領(lǐng)定在你所要超越的對(duì)象上，將領(lǐng)先者的水平作為超越的先者的水平作為超越的“標(biāo)桿標(biāo)桿”。6sigma方法方法“一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析改進(jìn)

9、方法，其目的一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析改進(jìn)方法，其目的是提高企業(yè)的收益。是提高企業(yè)的收益?！眝 強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)和事實(shí)強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)和事實(shí)決策決策v 強(qiáng)調(diào)顧客滿意度強(qiáng)調(diào)顧客滿意度收益收益6sigma愿景愿景v 質(zhì)量水平每年改進(jìn)質(zhì)量水平每年改進(jìn)68 v 產(chǎn)品缺陷率產(chǎn)品缺陷率3.4ppmv 企業(yè)收益每企業(yè)收益每X年提高年提高XX倍倍 v 財(cái)務(wù)收益每年財(cái)務(wù)收益每年6500萬(wàn)元。萬(wàn)元。v 顧客滿意率達(dá)到顧客滿意率達(dá)到90 6sigma哲學(xué)和戰(zhàn)略哲學(xué)和戰(zhàn)略 將將6上升到哲學(xué)，主要體現(xiàn)在公司的層面上，更多地表現(xiàn)上升到哲學(xué)，主要體現(xiàn)在公司的層面上，更多地表現(xiàn)為公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化。為公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化。v 通過(guò)實(shí)施通過(guò)實(shí)

10、施6，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位（戰(zhàn)略）；達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位（戰(zhàn)略）；v 領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與的質(zhì)量改進(jìn)（文化）；領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與的質(zhì)量改進(jìn)（文化）；v 以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策、分析和改進(jìn)（文化）；以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策、分析和改進(jìn)（文化）；v 通過(guò)通過(guò)6，改善企業(yè)運(yùn)作效率（戰(zhàn)略）改善企業(yè)運(yùn)作效率（戰(zhàn)略）v 提高企業(yè)的收益，減少浪費(fèi)提高企業(yè)的收益，減少浪費(fèi) （戰(zhàn)略）（戰(zhàn)略）6sigma的三層含義的三層含義v 提高質(zhì)量的方法提高質(zhì)量的方法v 持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程v 推進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變推進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變提高質(zhì)量的方法提高質(zhì)量的方法 6sigma是基于統(tǒng)計(jì)技術(shù)的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目是基于統(tǒng)計(jì)技術(shù)的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目,是一套改

11、善過(guò)程是一套改善過(guò)程控制的嚴(yán)格的方法體系。控制的嚴(yán)格的方法體系。 v顯著的收入增長(zhǎng)：顯著的收入增長(zhǎng)：v更簡(jiǎn)潔的流程更簡(jiǎn)潔的流程 ：v真正關(guān)注客戶需求：真正關(guān)注客戶需求：v改進(jìn)員工滿意度。改進(jìn)員工滿意度。對(duì)于基層員工來(lái)講，對(duì)于基層員工來(lái)講，6sigma就是具體的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目，要建立可靠就是具體的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目，要建立可靠、準(zhǔn)確的測(cè)量體系，要收集、分析現(xiàn)有系統(tǒng)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，要應(yīng)用統(tǒng)、準(zhǔn)確的測(cè)量體系，要收集、分析現(xiàn)有系統(tǒng)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)和相應(yīng)的工具來(lái)進(jìn)行改善。計(jì)技術(shù)和相應(yīng)的工具來(lái)進(jìn)行改善。持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程 6sigma提供基于過(guò)程的方法來(lái)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，它與所涉提供基于過(guò)程的方法來(lái)進(jìn)

12、行持續(xù)改進(jìn)，它與所涉及的測(cè)量獨(dú)立及的測(cè)量獨(dú)立,并能應(yīng)用于任何業(yè)務(wù)過(guò)程的提高。并能應(yīng)用于任何業(yè)務(wù)過(guò)程的提高。 6sigma不是孤零零一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，而是不是孤零零一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，而是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，它融合到每一一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，它融合到每一件工作中去，我們?nèi)魏蔚墓ぷ鞫伎梢约ぷ髦腥ィ覀內(nèi)魏蔚墓ぷ鞫伎梢杂糜?sigma的方法來(lái)開(kāi)展，也就是：基的方法來(lái)開(kāi)展，也就是：基于數(shù)據(jù)的科學(xué)決策，關(guān)注顧客滿意度于數(shù)據(jù)的科學(xué)決策，關(guān)注顧客滿意度和企業(yè)的收益。和企業(yè)的收益。推進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變推進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變 6sigma需要企業(yè)的工作方式發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)的工作方式發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，6sigma將將改造公司的文化

13、。改造公司的文化。 6Sigma理論是管理方法上的又一次革命，它可以幫助理論是管理方法上的又一次革命，它可以幫助企業(yè)保持或獲得同業(yè)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，為企業(yè)的長(zhǎng)期企業(yè)保持或獲得同業(yè)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，為企業(yè)的長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展提供保證。、穩(wěn)定發(fā)展提供保證。6sigma工具工具v 6框架下，幾乎包括了所有的統(tǒng)計(jì)和質(zhì)量管理方法框架下，幾乎包括了所有的統(tǒng)計(jì)和質(zhì)量管理方法v 6本身并沒(méi)有獨(dú)創(chuàng)出什么新的工具或方法本身并沒(méi)有獨(dú)創(chuàng)出什么新的工具或方法v 強(qiáng)調(diào)工具的應(yīng)用是強(qiáng)調(diào)工具的應(yīng)用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百的特色，但是工具并不是包治百病的靈丹妙藥病的靈丹妙藥v 6管理法中強(qiáng)調(diào)的是基于事實(shí)，基于數(shù)據(jù)的分

14、析和改進(jìn)，管理法中強(qiáng)調(diào)的是基于事實(shí)，基于數(shù)據(jù)的分析和改進(jìn)，工具只對(duì)這些工作提供輔助作用工具只對(duì)這些工作提供輔助作用。 SPC 、QCC活動(dòng)的工具（因果圖、排列圖活動(dòng)的工具（因果圖、排列圖、直方圖、散布圖、調(diào)查表、分層圖、控制、直方圖、散布圖、調(diào)查表、分層圖、控制圖）、圖）、FMEA、FTA、QFD、DOE等等2.1 六西格瑪概述六西格瑪概述 2.1.1 2.1.1 六西格瑪方法的出現(xiàn)與推廣六西格瑪方法的出現(xiàn)與推廣 保持顧客忠誠(chéng)度的一個(gè)關(guān)鍵因素是提供高質(zhì)量產(chǎn)保持顧客忠誠(chéng)度的一個(gè)關(guān)鍵因素是提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的能力品和服務(wù)的能力 西格瑪（西格瑪（） ：表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用來(lái)度量任何表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用

15、來(lái)度量任何使工作盡善盡美的工作方法和流程的性能。西格使工作盡善盡美的工作方法和流程的性能。西格瑪越高，工作方法和流程的缺陷越少?，斣礁?，工作方法和流程的缺陷越少。 六西格瑪：最高境界的完美水平六西格瑪：最高境界的完美水平 1個(gè)西格瑪：個(gè)西格瑪：100萬(wàn)中有萬(wàn)中有70多萬(wàn)個(gè)失誤多萬(wàn)個(gè)失誤 2個(gè)西格瑪：個(gè)西格瑪：100萬(wàn)中有萬(wàn)中有30多萬(wàn)個(gè)失誤多萬(wàn)個(gè)失誤 3個(gè)西格瑪：個(gè)西格瑪：100萬(wàn)中有萬(wàn)中有6萬(wàn)多個(gè)失誤萬(wàn)多個(gè)失誤 4個(gè)西格瑪：個(gè)西格瑪：100萬(wàn)中有萬(wàn)中有6千多個(gè)失誤千多個(gè)失誤 6個(gè)西格瑪：個(gè)西格瑪：100萬(wàn)中僅有萬(wàn)中僅有3.4個(gè)失誤個(gè)失誤摩托羅拉推行六西格瑪進(jìn)程 1986年西格瑪方法引入到摩托

16、羅拉年西格瑪方法引入到摩托羅拉 1987年制定西格瑪目標(biāo)年制定西格瑪目標(biāo) 1988年獲全美質(zhì)量大獎(jiǎng)年獲全美質(zhì)量大獎(jiǎng) 1991年引入年引入“黑帶創(chuàng)意黑帶創(chuàng)意” 1992年每年每2年減少缺陷年減少缺陷10倍倍 1998年公司新生年公司新生 1999年行為準(zhǔn)則、優(yōu)秀業(yè)績(jī)、平衡計(jì)分卡年行為準(zhǔn)則、優(yōu)秀業(yè)績(jī)、平衡計(jì)分卡 2002年西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)年西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)通用電氣的西格瑪管理 1995年大力推行六西格瑪管理年大力推行六西格瑪管理 1998年通過(guò)六西格瑪節(jié)約年通過(guò)六西格瑪節(jié)約7.5億美元，億美元，1999年達(dá)年達(dá)10.5億美元億美元 1998六西格瑪產(chǎn)生凈收益六西格瑪產(chǎn)生凈收益7.5億美元，億美元，19

17、99年超過(guò)年超過(guò)15億美元億美元2.1.2 六西格瑪?shù)幕靖拍?1.六西格瑪?shù)幕径x六西格瑪?shù)幕径x Thomas Pyzdek：六西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的六西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方法，六西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而方法，六西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目。是管理項(xiàng)目。六西格瑪?shù)亩x Ronald Snee：尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。六西格瑪?shù)亩x 通用電氣公司：通用電氣公司： 六西格瑪是一種規(guī)定極為嚴(yán)格的過(guò)程，幫助六西格瑪是一種規(guī)定極為嚴(yán)格的過(guò)程，幫助我們注重于開(kāi)發(fā)并提供幾近完美的產(chǎn)品和服我們注

18、重于開(kāi)發(fā)并提供幾近完美的產(chǎn)品和服務(wù)。務(wù)。讓顧客滿意和提讓顧客滿意和提供完美的產(chǎn)品和供完美的產(chǎn)品和服務(wù)。服務(wù)。2.六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)學(xué)意義 設(shè)計(jì)公差等于工序的波動(dòng)幅度為 3，設(shè)計(jì)平均值等于工序平均值，工序能力比率為1，則預(yù)期零件合格率為99.73設(shè)計(jì)公差33 6 含義：次品率為百萬(wàn)分之2設(shè)計(jì)公差66六西格瑪含義 工序的實(shí)際平均值不等于設(shè)計(jì)的平均值工序的實(shí)際平均值不等于設(shè)計(jì)的平均值 設(shè)計(jì)公差3.六西格瑪?shù)南嚓P(guān)概念 DFSS DMAIC 控制圖表控制圖表 缺陷測(cè)量缺陷測(cè)量 怕累托圖表怕累托圖表 過(guò)程映射過(guò)程映射 根本原因分析根本原因分析3.六西格瑪?shù)南嚓P(guān)概念 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制 樹(shù)狀圖表樹(shù)狀圖表

19、黑帶黑帶 控制控制 CTQ 客戶需求、期望客戶需求、期望 缺陷缺陷 綠帶綠帶 榮譽(yù)黑帶榮譽(yù)黑帶 偏差偏差2.1.3 六西格瑪質(zhì)量文化 1. 客戶：使客戶滿意 2. 過(guò)程：由外及內(nèi)的思維方式 3. 員工：領(lǐng)導(dǎo)層的承諾ZTE的決心的決心2002年公司質(zhì)量策劃年公司質(zhì)量策劃v 將將6作為一項(xiàng)正式戰(zhàn)略全面展開(kāi)。作為一項(xiàng)正式戰(zhàn)略全面展開(kāi)。v 在在2001年工作的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)學(xué)習(xí)年工作的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)學(xué)習(xí)GE公司公司6管理理論和方法，管理理論和方法，結(jié)合公司實(shí)際，全面引進(jìn)結(jié)合公司實(shí)際，全面引進(jìn)6管理模式，不僅僅作為一項(xiàng)改進(jìn)工具，管理模式，不僅僅作為一項(xiàng)改進(jìn)工具，而是作為一項(xiàng)正式戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變和突

20、破，建立企業(yè)而是作為一項(xiàng)正式戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變和突破，建立企業(yè)質(zhì)量文化為核心全面展開(kāi)。質(zhì)量文化為核心全面展開(kāi)。(突出了戰(zhàn)略和文化突出了戰(zhàn)略和文化)v 采取自上而下為主的策略，加大力度，上下一致、強(qiáng)力推進(jìn)采取自上而下為主的策略，加大力度，上下一致、強(qiáng)力推進(jìn)6管管理。理。（公司主管的態(tài)度）（公司主管的態(tài)度）v 聚焦顧客；研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聚焦顧客；研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；供應(yīng)商的參與。超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；供應(yīng)商的參與。（目（目標(biāo)和愿景）標(biāo)和愿景）ZTE的決心的決心2002年公司質(zhì)量策劃（續(xù)）年公司質(zhì)量策劃（續(xù)）v 培訓(xùn)是突破舊觀念，形成質(zhì)量文化的必要途徑。各類培訓(xùn)是突破舊觀念，形成質(zhì)量文化的必要

21、途徑。各類6質(zhì)量培訓(xùn)的質(zhì)量培訓(xùn)的目標(biāo)不僅僅是傳授改進(jìn)技能，更重要的是通過(guò)培訓(xùn)，向公司各層面?zhèn)髂繕?biāo)不僅僅是傳授改進(jìn)技能，更重要的是通過(guò)培訓(xùn)，向公司各層面?zhèn)鬟_(dá)新的質(zhì)量觀和價(jià)值觀。達(dá)新的質(zhì)量觀和價(jià)值觀。（文化）（文化）v 以顧客滿意度為基礎(chǔ)（按不同產(chǎn)品，服務(wù)分類）的測(cè)量體系，這是以顧客滿意度為基礎(chǔ)（按不同產(chǎn)品，服務(wù)分類）的測(cè)量體系，這是重點(diǎn)，核心是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較；重點(diǎn)，核心是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較； （關(guān)注顧客滿意）（關(guān)注顧客滿意）v 以實(shí)現(xiàn)六西格瑪以實(shí)現(xiàn)六西格瑪,形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)質(zhì)量文化為長(zhǎng)期目標(biāo)，形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)質(zhì)量文化為長(zhǎng)期目標(biāo)，每年改進(jìn)率定為每年改進(jìn)率定為50-68%（第一年為（

22、第一年為68%），質(zhì)量成本占銷售額的比率），質(zhì)量成本占銷售額的比率減半；平均每個(gè)減半；平均每個(gè)6項(xiàng)目年收益達(dá)項(xiàng)目年收益達(dá)4萬(wàn)元。萬(wàn)元。（愿景、目標(biāo)）（愿景、目標(biāo)）v 各產(chǎn)品在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較（基于顧客評(píng)價(jià)）的排名中進(jìn)入前三名或各產(chǎn)品在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較（基于顧客評(píng)價(jià)）的排名中進(jìn)入前三名或上升一位（即超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。上升一位（即超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。（標(biāo)桿）（標(biāo)桿）2.1.4 六西格瑪?shù)慕M織管理六西格瑪?shù)慕M織管理 1.六西格瑪項(xiàng)目的管理層級(jí)結(jié)構(gòu)六西格瑪項(xiàng)目的管理層級(jí)結(jié)構(gòu) 質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者黑帶冠軍質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者黑帶冠軍 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者黑帶大師（部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者黑帶大師（MBB） 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者黑帶（項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者黑帶（BB） 項(xiàng)目的參與

23、者綠帶（項(xiàng)目的參與者綠帶（GB）6組織組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)6領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者公司最高層公司最高層Champions冠軍冠軍Master Black Belts黑帶大師黑帶大師(全職全職)選擇項(xiàng)目和黑帶資源，將項(xiàng)目的重點(diǎn)和公司的業(yè)務(wù)選擇項(xiàng)目和黑帶資源，將項(xiàng)目的重點(diǎn)和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門(mén)的界限以推需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門(mén)的界限以推動(dòng)動(dòng)6 Sigma 使之滲透到組織的文化中去。使之滲透到組織的文化中去。提供工具和培訓(xùn)教材，對(duì)黑帶和項(xiàng)目提供工具和培訓(xùn)教材，對(duì)黑帶和項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門(mén)的門(mén)的6 Sigma活動(dòng)?；顒?dòng)。Six Sigm

24、a Black Belts黑帶黑帶(全職全職)Six Sigma Green Belts綠帶綠帶(兼職兼職)Champion冠軍冠軍 監(jiān)督和指導(dǎo)整個(gè)6 活動(dòng) 制定目標(biāo) 選擇黑帶大師和黑帶 形成無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)，提高形成無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)，提高 6的能力的能力BB黑帶黑帶選擇并指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員6 的使用工具M(jìn)BB黑帶大師黑帶大師教授黑帶關(guān)于6 的策略、技巧和工具檢查黑帶及其團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)進(jìn)展為團(tuán)隊(duì)制定方案目標(biāo)培訓(xùn)黑帶6組織組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)成為綠帶的步驟成為綠帶的步驟綠帶綠帶會(huì)用會(huì)用6 工具在當(dāng)前工作工具在當(dāng)前工作崗位上開(kāi)展項(xiàng)目，選擇崗位上開(kāi)展項(xiàng)目，選擇對(duì)當(dāng)前工作有直接影響對(duì)當(dāng)前工作有直接影響的項(xiàng)目的項(xiàng)目.職能

25、部門(mén)中具體職能部門(mén)中具體六西格瑪項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人，六西格瑪項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人，在工作中發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)，在工作中發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)，并領(lǐng)并領(lǐng) 導(dǎo)項(xiàng)目的計(jì)劃和具導(dǎo)項(xiàng)目的計(jì)劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團(tuán)隊(duì)體執(zhí)行，在黑帶和團(tuán)隊(duì)成員的幫助下完成項(xiàng)目。成員的幫助下完成項(xiàng)目。 6組織組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)中興公司中興公司6的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)公司公司6管理委員會(huì)管理委員會(huì)公司公司6系統(tǒng)策劃組系統(tǒng)策劃組事業(yè)部事業(yè)部/中心中心6推進(jìn)工作組推進(jìn)工作組制定6工作的方針政策負(fù)責(zé)推進(jìn)本單位的6工作的方針政策負(fù)責(zé)公司的6策劃，根據(jù)公司KPI制定分解計(jì)劃，對(duì)事業(yè)部、中心6工作的監(jiān)督和指導(dǎo)中興公司中興公司6 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者公司最高層公司最

26、高層Champions倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者M(jìn)aster Black Belts黑帶大師黑帶大師(全職全職)選擇項(xiàng)目和黑帶資源，將項(xiàng)目的重點(diǎn)和公司選擇項(xiàng)目和黑帶資源，將項(xiàng)目的重點(diǎn)和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門(mén)的界限以推動(dòng)門(mén)的界限以推動(dòng)6 Sigma 使之滲透到公司的使之滲透到公司的文化中去。文化中去。提供工具和培訓(xùn)教材，對(duì)黑帶和項(xiàng)目提供工具和培訓(xùn)教材，對(duì)黑帶和項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門(mén)的門(mén)的6 Sigma活動(dòng)?；顒?dòng)。Six Sigma Black Belts黑帶黑帶(全職全職)Six Sigma Green

27、 Belts綠帶綠帶(兼職兼職)白帶（參與者）白帶（參與者）專職改進(jìn)專家，選擇項(xiàng)目成員制定和管理專職改進(jìn)專家，選擇項(xiàng)目成員制定和管理項(xiàng)目計(jì)劃，有效使用項(xiàng)目計(jì)劃，有效使用6工具進(jìn)行改進(jìn)，督工具進(jìn)行改進(jìn)，督導(dǎo)數(shù)據(jù)收集合分析，向高層管理者匯報(bào)項(xiàng)導(dǎo)數(shù)據(jù)收集合分析，向高層管理者匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展與發(fā)表成果等目進(jìn)展與發(fā)表成果等運(yùn)用運(yùn)用6工具在當(dāng)前工作崗位上開(kāi)展項(xiàng)目，領(lǐng)工具在當(dāng)前工作崗位上開(kāi)展項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的計(jì)劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)項(xiàng)目的計(jì)劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團(tuán)隊(duì)的幫助下完成項(xiàng)目幫助下完成項(xiàng)目中興公司中興公司6目標(biāo)目標(biāo)2002年項(xiàng)目要求：保持按ISO9001標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量體系的有效運(yùn)行，以設(shè)計(jì)質(zhì)量，與顧

28、客有關(guān)的過(guò)程控制為重點(diǎn)，以6項(xiàng)目為主要運(yùn)作方式；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的層層分解，層層落實(shí)；以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量觀念的突破和轉(zhuǎn)變、建立中興通訊企業(yè)質(zhì)量文化為核心全面展開(kāi)。事業(yè)部/中心 項(xiàng)目數(shù)量收益數(shù)額（不少于）網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部9 個(gè)黑帶項(xiàng)目、80個(gè)綠帶項(xiàng)目5000 萬(wàn)本部事業(yè)部6 個(gè)黑帶項(xiàng)目、50個(gè)綠帶項(xiàng)目3000 萬(wàn)移動(dòng)事業(yè)部6 個(gè)黑帶項(xiàng)目、50個(gè)綠帶項(xiàng)目3000 萬(wàn)手機(jī)事業(yè)部3 個(gè)黑帶項(xiàng)目、30個(gè)綠帶項(xiàng)目1000 萬(wàn)CDMA事業(yè)部6 個(gè)黑帶項(xiàng)目、50個(gè)綠帶項(xiàng)目3000 萬(wàn)康訊公司6 個(gè)黑帶項(xiàng)目、50個(gè)綠帶項(xiàng)目5000 萬(wàn)各營(yíng)銷事業(yè)部3 個(gè)黑帶項(xiàng)目、30個(gè)綠帶項(xiàng)目500 萬(wàn)各中心/辦3 個(gè)黑帶項(xiàng)目、20個(gè)綠帶項(xiàng)目200

29、萬(wàn)中興公司中興公司6管理要求管理要求1、6實(shí)施管理辦法（試行）2、黑帶、綠帶培訓(xùn)及資格認(rèn)證管理辦法3、 6考核及項(xiàng)目成果獎(jiǎng)勵(lì)辦法（等待發(fā)布）4、 6項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益核算管理暫行辦法（試行）6 實(shí)施管理辦法（試行）實(shí)施管理辦法（試行）主要內(nèi)容：1、組織及職責(zé)2、 6 資格等級(jí)3、項(xiàng)目管理 2. 六西格瑪?shù)慕M織培訓(xùn) （1）不同成員的培訓(xùn)內(nèi)容 （2）組織培訓(xùn)的要點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)手動(dòng)式學(xué)習(xí) 實(shí)例與實(shí)際聯(lián)系 積累知識(shí) 多種學(xué)習(xí)方式 （3 3）編制六西格瑪培訓(xùn)課程表）編制六西格瑪培訓(xùn)課程表 6管理法導(dǎo)論 6的領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)起 6操作工具和步驟 領(lǐng)導(dǎo)變革 6改進(jìn)的基本技巧培訓(xùn) 協(xié)作和小組領(lǐng)導(dǎo)技巧 高級(jí)6管理工具 程序管理的原

30、則和技巧3.3.黑帶的選任標(biāo)準(zhǔn)黑帶的選任標(biāo)準(zhǔn) 通過(guò)黑帶知識(shí)體系測(cè)試 完成黑帶培訓(xùn)課程 有清晰合理的思維過(guò)程 能夠獲得有形成果 有能力向其他人解釋六西格瑪工具 具備成為一個(gè)有效變革促進(jìn)者所必須的人際關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)技能2.1.5 2.1.5 正確選擇六西格瑪管理法項(xiàng)目正確選擇六西格瑪管理法項(xiàng)目 1. 項(xiàng)目選擇要點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行官的培訓(xùn) 啟動(dòng)適當(dāng)數(shù)量的項(xiàng)目 適當(dāng)?shù)貏澏?xiàng)目范圍 既關(guān)注效率，又關(guān)注顧客利益正確選擇六西格瑪管理法項(xiàng)目正確選擇六西格瑪管理法項(xiàng)目 2. 項(xiàng)目選擇的步驟 為項(xiàng)目的思路選擇信息來(lái)源（外部信息來(lái)源、內(nèi)部信息來(lái)源） 確定哪些項(xiàng)目具有實(shí)施六西格瑪?shù)馁Y格 設(shè)定項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn) 回報(bào)或業(yè)務(wù)利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)

31、可行性標(biāo)準(zhǔn)：資源需求、可用的技能、復(fù)雜性、成功的可能性、支持措施 對(duì)組織的影響：學(xué)習(xí)的益處、交叉職能的收獲正確選擇六西格瑪管理法項(xiàng)目正確選擇六西格瑪管理法項(xiàng)目q3.制作方法陳述q方案：項(xiàng)目小組所面對(duì)的問(wèn)題、價(jià)值、大目標(biāo)或期望值的文本化q內(nèi)容：對(duì)問(wèn)題的陳述、方案的焦點(diǎn)、企業(yè)欲實(shí)現(xiàn)的大目標(biāo)、評(píng)估活動(dòng)的價(jià)值、方案參數(shù)與期望值2.2 六西格瑪?shù)膶?shí)施流程六西格瑪?shù)膶?shí)施流程 2.2.1 辨別核心流程和關(guān)鍵顧客辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 1. 核心流程的內(nèi)容核心流程的內(nèi)容 核心流程與支持流程核心流程與支持流程 核心流程主要包括：核心流程主要包括： 吸引顧客的流程吸引顧客的流程 訂貨管理流程訂貨管理流程 裝貨流程

32、裝貨流程 顧客服務(wù)流程顧客服務(wù)流程 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的流程開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的流程 開(kāi)票流程和收款流程開(kāi)票流程和收款流程六西格瑪?shù)膶?shí)施流程六西格瑪?shù)膶?shí)施流程 輔助流程包括 取得資金的流程 擴(kuò)大公司資產(chǎn)的流程 預(yù)算流程 員工績(jī)效評(píng)估流程和報(bào)酬流程 招聘流程 人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)流程 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)流程 信息系統(tǒng)流程 職能部門(mén)和流程的管理流程六西格瑪?shù)膶?shí)施流程六西格瑪?shù)膶?shí)施流程 2. 辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 關(guān)鍵輸出物所對(duì)應(yīng)的顧客才是關(guān)鍵顧客群 繪制核心流程圖： 供應(yīng)商、輸入物、流程、輸出物、顧客產(chǎn)品預(yù)測(cè)產(chǎn)品預(yù)測(cè)與與需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)發(fā)展商發(fā)展商合同合同收貨和收貨和送貨規(guī)劃送貨規(guī)劃產(chǎn)品運(yùn)送產(chǎn)品運(yùn)送和和物流

33、物流輸入產(chǎn)品形式銷售預(yù)測(cè)輸出車間產(chǎn)品發(fā)展商合同3. 辨別核心流程和關(guān)鍵顧客的要點(diǎn)辨別核心流程和關(guān)鍵顧客的要點(diǎn)要以能夠直接增加顧客價(jià)值的活動(dòng)為中心要以能夠直接增加顧客價(jià)值的活動(dòng)為中心要站在一個(gè)較高的層次上，擴(kuò)大視野要站在一個(gè)較高的層次上，擴(kuò)大視野吸收不同成員，集思廣益吸收不同成員，集思廣益不要使流程的輸入物和輸出物太多不要使流程的輸入物和輸出物太多不要認(rèn)為公司的核心流程是固定不變的不要認(rèn)為公司的核心流程是固定不變的 2 22 22 2 定義顧客需求定義顧客需求 1收集顧客數(shù)據(jù)，建立“顧客反饋”系統(tǒng) 常規(guī)方法常規(guī)方法 新方法新方法 調(diào)查調(diào)查 定向、多層訪談或調(diào)查定向、多層訪談或調(diào)查 中心小組中心小

34、組 顧客評(píng)分卡顧客評(píng)分卡 訪談訪談 數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)( (源源) ) 正式化的投訴系統(tǒng)正式化的投訴系統(tǒng) 顧客顧客“審計(jì)審計(jì)”、供應(yīng)商、供應(yīng)商“審計(jì)審計(jì)” 市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研 質(zhì)量功能分解質(zhì)量功能分解 采購(gòu)者的項(xiàng)目采購(gòu)者的項(xiàng)目定義顧客需求定義顧客需求 2制定需求說(shuō)明制定需求說(shuō)明 產(chǎn)品需求是指顧客要求最終產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)產(chǎn)品需求是指顧客要求最終產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該具有的特性或特征該具有的特性或特征 服務(wù)需求則是指企業(yè)對(duì)待顧客與顧客交往服務(wù)需求則是指企業(yè)對(duì)待顧客與顧客交往的標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn) 需求說(shuō)明是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行需求說(shuō)明是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行簡(jiǎn)潔而全面簡(jiǎn)潔而全面的描述的描述 定義顧客需求定義顧客需求

35、辨別產(chǎn)品和服務(wù)的狀況，描述顧客的需求是什么 識(shí)別顧客或顧客細(xì)分市場(chǎng)，描述接受產(chǎn)品的對(duì)象是誰(shuí) 復(fù)查有關(guān)顧客需求、期望、贊揚(yáng)、抱怨等方面的現(xiàn)有資料 草擬一份需求說(shuō)明 修改草稿直至最后定稿 定義顧客需求定義顧客需求 3分析顧客需求 把顧客需求劃分成三類： 不滿意狀態(tài)或顧客的基本需求 滿意狀態(tài)或可變需求 高興狀態(tài)或潛在需求 q顧客的需求是不斷變化的 定義顧客需求定義顧客需求 4. 定義顧客需求的要點(diǎn)定義顧客需求的要點(diǎn)收集和使用顧客信息和市場(chǎng)信息的體系收集和使用顧客信息和市場(chǎng)信息的體系等待服務(wù)需求和產(chǎn)品需求一視同仁等待服務(wù)需求和產(chǎn)品需求一視同仁寫(xiě)出清楚的、可評(píng)估的和相關(guān)的需求說(shuō)明寫(xiě)出清楚的、可評(píng)估的和相

36、關(guān)的需求說(shuō)明不要短時(shí)期要求員工行為績(jī)效滿足顧客需求不要短時(shí)期要求員工行為績(jī)效滿足顧客需求不要把新的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌淖兓聿灰研碌念櫩娃D(zhuǎn)變?yōu)樾碌淖兓砀櫾u(píng)估公司針對(duì)顧客需求的績(jī)效跟蹤評(píng)估公司針對(duì)顧客需求的績(jī)效2 22 23 3 評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效 1 1評(píng)估相關(guān)鏈接評(píng)估相關(guān)鏈接 先觀察后評(píng)估先觀察后評(píng)估 連續(xù)評(píng)估量和離散評(píng)估量連續(xù)評(píng)估量和離散評(píng)估量 有因評(píng)估有因評(píng)估 評(píng)估流程評(píng)估流程 評(píng)估偶發(fā)事件或低頻率事件評(píng)估偶發(fā)事件或低頻率事件 評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效 選擇評(píng)估量選擇評(píng)估量 對(duì)評(píng)估量進(jìn)行可操作性定義對(duì)評(píng)估量進(jìn)行可操作性定義 識(shí)別資料來(lái)源識(shí)別資料來(lái)源 準(zhǔn)備收集資料和抽

37、樣計(jì)劃準(zhǔn)備收集資料和抽樣計(jì)劃 實(shí)施評(píng)估并修正評(píng)估結(jié)果實(shí)施評(píng)估并修正評(píng)估結(jié)果 評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效 2規(guī)劃、評(píng)估企業(yè)的行為績(jī)效規(guī)劃、評(píng)估企業(yè)的行為績(jī)效 選擇評(píng)估量：選擇評(píng)估量：價(jià)值有用性、可行性價(jià)值有用性、可行性 價(jià)值有用性可行性與重要的顧客需求有關(guān)數(shù)據(jù)精確有值得關(guān)注的地方或潛在危機(jī)可以作為其他機(jī)構(gòu)的基準(zhǔn)對(duì)正在進(jìn)行的評(píng)估有用數(shù)據(jù)可以獲得先行時(shí)間要求獲得數(shù)據(jù)的成本復(fù)雜性可能的障礙或擔(dān)憂因素對(duì)評(píng)估量進(jìn)行可操作性定義對(duì)評(píng)估量進(jìn)行可操作性定義 識(shí)別資料來(lái)源識(shí)別資料來(lái)源 準(zhǔn)備收集資料和抽樣計(jì)劃準(zhǔn)備收集資料和抽樣計(jì)劃 實(shí)施評(píng)估并修正評(píng)估結(jié)果實(shí)施評(píng)估并修正評(píng)估結(jié)果精確度、可重復(fù)性、可再生產(chǎn)性、穩(wěn)定

38、性精確度、可重復(fù)性、可再生產(chǎn)性、穩(wěn)定性評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效 3評(píng)估績(jī)效的要點(diǎn) 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源情況，確定評(píng)估活動(dòng)的先后次序 考慮使用各種用于評(píng)估服務(wù)流程和生產(chǎn)流程的方法 持續(xù)改進(jìn)評(píng)估措施 停止沒(méi)有必要或沒(méi)有用處的評(píng)估活動(dòng)不要使用現(xiàn)有的全部評(píng)估量形式 不要忽視其他待選評(píng)估方案 不要期待數(shù)據(jù)符合預(yù)定的假設(shè) 2.2.42.2.4改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程 改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程主要是采用DMAIC模型，定義(Define)評(píng)估(Measure)分析(Analyze)改進(jìn)(Improve)控制(Contr01) 改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程 1D定義改進(jìn)活動(dòng)的目標(biāo)

39、定義改進(jìn)活動(dòng)的目標(biāo) 編寫(xiě)項(xiàng)目章程編寫(xiě)項(xiàng)目章程 識(shí)別和傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)識(shí)別和傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn) 識(shí)別并用文件記錄現(xiàn)有流程識(shí)別并用文件記錄現(xiàn)有流程 在定義階段要注意如下幾點(diǎn)在定義階段要注意如下幾點(diǎn) 編寫(xiě)問(wèn)題說(shuō)明要以事實(shí)為依據(jù)，具體編寫(xiě)問(wèn)題說(shuō)明要以事實(shí)為依據(jù)，具體 要用章程規(guī)范問(wèn)題、目標(biāo)和參數(shù)的選取方向要用章程規(guī)范問(wèn)題、目標(biāo)和參數(shù)的選取方向 不要列出引起問(wèn)題的可疑原因或?qū)?wèn)題提出批評(píng)不要列出引起問(wèn)題的可疑原因或?qū)?wèn)題提出批評(píng) 改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程 2M評(píng)估現(xiàn)有體系評(píng)估現(xiàn)有體系根據(jù)對(duì)流程或結(jié)果的評(píng)估，問(wèn)題的焦點(diǎn)和根據(jù)對(duì)流程或結(jié)果的評(píng)估，問(wèn)題的焦點(diǎn)和范圍是什么范圍是什么 什么樣的關(guān)鍵數(shù)據(jù)有

40、助于縮小問(wèn)題的范圍什么樣的關(guān)鍵數(shù)據(jù)有助于縮小問(wèn)題的范圍? ?使之集中于主要因素的根本原因是什么使之集中于主要因素的根本原因是什么 改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程 評(píng)估量的確定評(píng)估量的確定不同類型缺陷的數(shù)量不同類型缺陷的數(shù)量 缺陷與產(chǎn)出的比率。缺陷與產(chǎn)出的比率。產(chǎn)出的偏差。產(chǎn)出的偏差。訂單和最后送貨之間的出入。訂單和最后送貨之間的出入。每個(gè)重大流程階段的周期。每個(gè)重大流程階段的周期。訂購(gòu)、送貨差異。訂購(gòu)、送貨差異。部件庫(kù)存的平均天數(shù)等部件庫(kù)存的平均天數(shù)等 改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程 3A分析體系 修正或拒絕假設(shè)修正或拒絕假設(shè)b.提出原因假設(shè)提出原因假設(shè)（1個(gè)或多個(gè)）個(gè)或多個(gè)）分析數(shù)據(jù)、流程分析數(shù)據(jù)、流程確認(rèn)并選擇幾個(gè)確認(rèn)并選擇幾個(gè)關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素a.分析數(shù)據(jù)、流程分析數(shù)據(jù)、流程改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程數(shù)據(jù)分析，即利用評(píng)估量和有關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)分析，即利用評(píng)估量和有關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)分辨問(wèn)題模式、問(wèn)題發(fā)展趨勢(shì)據(jù)來(lái)分辨問(wèn)題模式、問(wèn)題發(fā)展趨勢(shì)或其他一些有關(guān)因素或其他一些有關(guān)因素 流程分析，即深入調(diào)查并領(lǐng)會(huì)工作流程分析，即深入調(diào)查并領(lǐng)會(huì)工作開(kāi)展，辨別不一致的、不相關(guān)的或開(kāi)展，辨別不一致的、不相關(guān)的或可能引起問(wèn)題的某些領(lǐng)