企業(yè)管理閱讀心得DOC

1、姓名馮心怡班級(jí)12國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易1班序號(hào)產(chǎn)業(yè)類(lèi)型企業(yè)名稱(chēng)1第三產(chǎn)業(yè)中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司2第一產(chǎn)業(yè)美國(guó)泛美種子公司3第二產(chǎn)業(yè)豐田汽車(chē)公司4第三產(chǎn)業(yè)谷歌公司567891011121314151617181920現(xiàn)代企業(yè)管理作業(yè)登記表企業(yè)管理閱讀心得第三產(chǎn)業(yè)（以中國(guó)平安為例）中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)平安”）于1988年誕生于深圳蛇口，是中國(guó)第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險(xiǎn)、銀行、投資三大主營(yíng)業(yè)務(wù)為一體、傳統(tǒng)金融與非傳統(tǒng)金融并行發(fā)展的個(gè)人綜合金融服務(wù)集團(tuán)之一。2004年及2007年，中國(guó)平安分別在香港聯(lián)合交易所主板及上海證券交易所兩地上市。同時(shí)，中國(guó)平安是我國(guó)第一

2、家有外資參股的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。2006年，集團(tuán)年度工作會(huì)議上，集團(tuán)董事長(zhǎng)馬明哲先生重新細(xì)化了平安企業(yè)文化十八年來(lái)的演進(jìn)軌跡,將其分為五個(gè)階段：第一階段：創(chuàng)業(yè)精神（1988年）；第二階段：儒家思想（1992年；思想觀）；第三階段：國(guó)際戰(zhàn)略（1994年；發(fā)展觀）；第四 階段：價(jià)值文化（1999年；價(jià)值觀）；第五階段：執(zhí)行制度（2002年；行為觀），這一定程度上反映了企業(yè)的自信。多年來(lái)，中國(guó)平安致力于慈善事業(yè)，為社會(huì)貢獻(xiàn)了自己的力量。對(duì)中國(guó)平安的認(rèn)識(shí)，主要從企業(yè)組織管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理兩方面著手。從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分析，我們借助波特的“五力模型”來(lái)看，會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)平安的優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力弱，在當(dāng)

3、前的中國(guó)市場(chǎng)上，貨幣資本和人力資本的稀缺程度相當(dāng)有限， 使得兩者的討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)較弱；同時(shí)，替代品的威脅弱，平安保險(xiǎn)作為一個(gè)專(zhuān)攻于保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上的保險(xiǎn)替代品很少， 威脅小。中國(guó)平安的劣勢(shì)或不利條件有三：第一是購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)；保險(xiǎn)行業(yè)在中國(guó)仍處在興起階段，消費(fèi)者對(duì)保險(xiǎn)大多處在觀望而不去購(gòu)買(mǎi)階段。同時(shí)，對(duì)于普通大眾而言，保險(xiǎn)意識(shí)較弱，市場(chǎng)供大于求，處于買(mǎi)方市場(chǎng)；消費(fèi)者對(duì)保險(xiǎn)公司的可選擇性強(qiáng)；消費(fèi)者對(duì)保險(xiǎn)公司的不信任。其二，新進(jìn)入者的威脅強(qiáng)；保險(xiǎn)業(yè)被譽(yù)為21世紀(jì)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，處于一個(gè)高速發(fā)展的狀態(tài)，并且政府鼓勵(lì)進(jìn)入該行業(yè)，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量也是相當(dāng)大的。第三是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

4、能力強(qiáng)，中國(guó)平安是國(guó)內(nèi)一家唯一進(jìn)入世界強(qiáng)的非國(guó)有制企業(yè)的保險(xiǎn)公司，不可否認(rèn)它具有資金充足，市場(chǎng)占有額較大，品牌知名度高的特點(diǎn)，但是隨著我國(guó)國(guó)內(nèi)對(duì)保險(xiǎn)業(yè)的開(kāi)放思維和加入WTO的國(guó)際形勢(shì)，國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)保險(xiǎn)公司和外資公司的數(shù)量只增不減，中國(guó)平安唯有堅(jiān)守并創(chuàng)新才可更加向前。再?gòu)钠髽I(yè)戰(zhàn)略管理角度分析，我們借助波特的“差異化戰(zhàn)略”分析一下。首先必須是產(chǎn)品差異化，面對(duì)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的眾多競(jìng)爭(zhēng)者，如果中國(guó)平安無(wú)法擺脫或克服以上提及的三個(gè)劣勢(shì)，勢(shì)必遭到淘汰，因此，使自己的產(chǎn)品優(yōu)于同類(lèi)產(chǎn)品，在性能和質(zhì)量上下功夫，必然勝人一籌。然后是服務(wù)差異化，同樣是使服務(wù)優(yōu)于對(duì)手，要讓客戶(hù)感到保險(xiǎn)的好處，在售前售后一條龍服務(wù)上加加油。最

5、后是形象差異化，如何讓自身品牌更吸引人，平安保險(xiǎn)需要在媒體宣傳、品牌意識(shí)上做點(diǎn)什么。我認(rèn)為，中國(guó)平安通過(guò)三十年不到的時(shí)間就能躋身世界500強(qiáng)，自然有他的過(guò)人之處，但是未來(lái)風(fēng)云變幻，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻牢記創(chuàng)新和變革才是企業(yè)發(fā)展的正途，在私人財(cái)富逐漸增加的今天，平安應(yīng)當(dāng)更加注重個(gè)人理財(cái)這個(gè)板塊，更上時(shí)代發(fā)展潮流，當(dāng)變則變，雖然探索總是充滿風(fēng)險(xiǎn)，冒險(xiǎn)精神確實(shí)必不可少的。企業(yè)管理閱讀心得第一產(chǎn)業(yè)（以美國(guó)泛美種子公司為例）美國(guó)泛美種子公司（PAs）是美國(guó)最大、最著名的種子公司之一。在全美乃至世界園藝界都享有極高聲譽(yù)。它的前身是由育種家喬治波爾創(chuàng)辦的育種公司以及由查利威德?tīng)枴⒖藙诘禄羝盏热藙?chuàng)辦于1946年成立的育

6、種公司，該公司就叫泛美種子公司。1962年喬治波爾公司與其合二為一，就沿用了泛美種子公司這個(gè)名稱(chēng)。幾十年過(guò)去了，該公司已發(fā)展壯大成為一個(gè)國(guó)際性的育種企業(yè)。其在矮牽牛、金錢(qián)草兩大種類(lèi)上，獲獎(jiǎng)之多令人刮目相看。在以歐洲和日本種子公司兩大板塊想要在全球市場(chǎng)上分一杯羹的背景下，很多美國(guó)公司都倍感壓力，然而PAs卻籍其多年的寶貴經(jīng)驗(yàn)、高超的育種技術(shù)以及對(duì)美國(guó)本土和世界花卉市場(chǎng)的深入了解，繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，屢屢收購(gòu)相關(guān)企業(yè)，世界知名度有增無(wú)減?，F(xiàn)在PAS已成為高品質(zhì)種子的象征。 PAS的歷史頗負(fù)戲劇性，是一部活生生的美國(guó)特色的創(chuàng)業(yè)史。作為一個(gè)在業(yè)界知名度極高的企業(yè)，泛美種子公司的發(fā)展又得益于什么呢？大概原因之

7、一就在于，PAS強(qiáng)調(diào)多元化的經(jīng)營(yíng)策略，從公司創(chuàng)立之初的矮牽牛和金錢(qián)草，再到這一路走來(lái)有F1代速生金魚(yú)草、彩虹錦紫蘇、F1代鳳仙、F1代雜交矮牽午、紫花南薺等品種，PAS采用增加新的相關(guān)產(chǎn)品的集中多元化戰(zhàn)略，使得各個(gè)品種在技術(shù)上、內(nèi)部資源上實(shí)現(xiàn)共享。 對(duì)于不同品種的花卉，PAS利用其季節(jié)性波動(dòng)來(lái)彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動(dòng)，并且它所培育的品種都是質(zhì)量極優(yōu)的，同時(shí)，PAS積極推行國(guó)際化方針，與許多著名種子公司建立了合作關(guān)系。在世界各地包括我們的寶島臺(tái)灣，都有當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)業(yè)種子公司為其服務(wù)。原因之二，大概是因?yàn)榉好婪N子公司運(yùn)用了差異化戰(zhàn)略來(lái)保證質(zhì)量。人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特完美詮釋了這一點(diǎn)。PAS高層曾經(jīng)說(shuō)過(guò)

8、，在花草種子市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，我們不以?xún)r(jià)格打市場(chǎng)，而要以質(zhì)量占市場(chǎng)。還有就是品種不比對(duì)手好的絕不向市場(chǎng)推的質(zhì)量原則。縱觀國(guó)際市場(chǎng)，PAS 這一品牌地位似乎不可撼動(dòng)，豐富的良種來(lái)源和強(qiáng)大的研發(fā)創(chuàng)新能力更是為質(zhì)量打上了預(yù)防針，同時(shí)，PAS嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣?wù)態(tài)度更是值得稱(chēng)贊，有顧客反映在西科羅拉多的氣候條件下，矮牽牛不能保持特有的顏色和特性，公司果斷遷移生產(chǎn)基地，這種充分尊重顧客、顧客至上的服務(wù)態(tài)度同樣是不可多得的。然而，追求高質(zhì)量品種的PAS 在開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)是也必定會(huì)遇到麻煩，基于高質(zhì)量就必然需要高成本，那么一旦購(gòu)買(mǎi)者覺(jué)得產(chǎn)品價(jià)格過(guò)于昂貴，他們就寧愿放棄PAS的差異化產(chǎn)品轉(zhuǎn)而追求降低采購(gòu)

9、成本。同時(shí)，隨著花草育種行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異化產(chǎn)品有可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，從而削弱自身優(yōu)勢(shì)，如何避免在這些問(wèn)題上的過(guò)大損失，PAS 應(yīng)當(dāng)重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，保證產(chǎn)品特色，及時(shí)開(kāi)發(fā)新系列，在工藝改革上下功夫，再者可以考慮購(gòu)買(mǎi)、兼并一些經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?；ú菔亲匀坏目犊佡?zèng)，在不違背自然和人文規(guī)律的情況下創(chuàng)新開(kāi)發(fā)新品種，PAS做出的貢獻(xiàn)是巨大的。企業(yè)管理閱讀心得第二產(chǎn)業(yè)（以豐田為例）豐田汽車(chē)公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）1937年8月28日成立，是一家總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車(chē)工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥，其創(chuàng)始人是造車(chē)奇才

10、豐田喜一郎。一開(kāi)始，豐田所造的各類(lèi)裝甲車(chē)、汽車(chē)等軍用裝備，為二戰(zhàn)日本侵略中國(guó)、東南亞，罪行累累。1946年始，其生產(chǎn)豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車(chē)名噪一時(shí)，近來(lái)的克雷西達(dá)、雷克薩斯豪華汽車(chē)也極負(fù)盛名。豐田汽車(chē)公司自2008始逐漸取代通用汽車(chē)公司而成為全世界排行第一位的汽車(chē)生產(chǎn)廠商。豐田公司從1990年初開(kāi)始使用三個(gè)橢圓的標(biāo)志。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來(lái)，對(duì)未來(lái)的信心和雄心。不難看出，豐田汽車(chē)公司是一家凝聚力強(qiáng)，內(nèi)部聯(lián)系密切，企業(yè)文化突出的企業(yè)，它有屬于自己的指導(dǎo)性文件豐田綱領(lǐng)，也有自己的基本理念和模式，更有自己的一套人才培養(yǎng)體

11、系和豐田之道經(jīng)營(yíng)模式。然而，如今家大業(yè)大的豐田似乎已經(jīng)背離了當(dāng)初的豐田之道。自2009年10月起，因?yàn)榧铀倨鳌x車(chē)和腳墊的問(wèn)題，豐田已經(jīng)在世界范圍內(nèi)召回了800多萬(wàn)輛汽車(chē)。之后豐田的道歉（但已經(jīng)太晚了）、集體訴訟和國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)演變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。據(jù)美國(guó)廣播公司二月份的新聞?wù){(diào)查顯示，豐田汽車(chē)在品質(zhì)方面無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)袖地位大打折扣。與其說(shuō)豐田的精益技術(shù)出現(xiàn)問(wèn)題，倒不如說(shuō)豐田的發(fā)展態(tài)度出現(xiàn)問(wèn)題，是為了生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品而勵(lì)精圖治、精益求精，還是無(wú)所無(wú)謂，只要完成生產(chǎn)銷(xiāo)售任務(wù)而罔顧質(zhì)量，這是豐田應(yīng)當(dāng)思考的問(wèn)題。豐田的問(wèn)題在于過(guò)分相信自身能力，危機(jī)公關(guān)遲緩，反應(yīng)偏差，力度不足，上下溝通出現(xiàn)障礙。曾經(jīng)鼓動(dòng)人心的豐田

12、精神（企業(yè)文化），如今難道完全消失了？追求精益的豐田，承諾不斷完善的豐田就這樣置消費(fèi)者生命和利益于不顧？這與豐田佐吉的降低不良品比例原則是背離的。我從企業(yè)戰(zhàn)略管理分析了一下，豐田多年來(lái)浩浩蕩蕩的在全球推進(jìn)國(guó)際化，他做到了，但是過(guò)度的國(guó)際化帶來(lái)的內(nèi)部控制質(zhì)量體系難以保證。產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張、在海外建廠生產(chǎn)的需求膨脹，豐田不得不在海外尋求零部件，如果豐田的質(zhì)量控制體系足夠強(qiáng)大，通過(guò)尋求海外零部件廠商進(jìn)行合作來(lái)達(dá)到對(duì)于降低成本和提高銷(xiāo)量的目的，并不困難。反之，后果不堪設(shè)想。這可能是全球化和國(guó)際化無(wú)法回避的尷尬。但是，無(wú)論怎樣，出事之后不能勇敢及時(shí)站出來(lái)解決大眾疑慮這點(diǎn)是絕不可取的。如何挽回企業(yè)形象，這需

13、要豐田端正態(tài)度，重整企業(yè)文化，加大對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新變革，以圖轉(zhuǎn)移公眾視線，用精益生產(chǎn)開(kāi)發(fā)的方式保證產(chǎn)品質(zhì)量，吸引顧客眼球。如若不然，豐田必將陷自身于泥沼之地，不能自拔。企業(yè)管理閱讀心得（以Google公司為例）Google 創(chuàng)始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在斯坦福大學(xué)的學(xué)生宿舍內(nèi)共同開(kāi)發(fā)了全新的在線搜索引擎，然后迅速傳播給全球的信息搜索者。1998年9月，Google Inc.正式創(chuàng)立。如今，這個(gè)16歲的小伙子已然成為歐美世界的頭號(hào)搜索引擎，全球超過(guò)50%的Google點(diǎn)擊量來(lái)自美國(guó)境外，互聯(lián)網(wǎng)最受歡迎的五個(gè)網(wǎng)站中它占一席，同時(shí)，它擁有100多種語(yǔ)言界面和100多個(gè)

14、國(guó)際域名，一躍成為世界最大的搜索引擎。這樣看來(lái)，這是一家正處于蓬勃發(fā)展中的年輕企業(yè)，然而谷歌 CEO 拉里佩奇（Larry Page）在上周五發(fā)送給員工的備忘錄中指出，Google公司正表現(xiàn)出年邁跡象，因此必須進(jìn)行重組來(lái)確保公司維持創(chuàng)新能力。為什么會(huì)有這樣的一個(gè)決策？這需要從Google的各方面管理說(shuō)起。從企業(yè)文化來(lái)看，Google無(wú)疑是擁有民主、開(kāi)放自由文化的企業(yè)，它為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松、舒適的工作環(huán)境，公司管理層甚至沒(méi)有對(duì)下屬說(shuō)“No”的權(quán)利，因?yàn)樗麄儓?jiān)信他們聘請(qǐng)的都是最聰明的人，管理者的職責(zé)是考慮如何幫助員工發(fā)展，讓他們充分發(fā)揮效用，為公司服務(wù)。從企業(yè)組織管理來(lái)看，Google 的組織結(jié)構(gòu)

15、模式是扁平化的，管理者不認(rèn)同“命令支配型”的上下級(jí)關(guān)系，他們注重倡導(dǎo)民主的工作氛圍，員工可以隨時(shí)表達(dá)自己的想法，甚至是提出與管理層不同的想法，這樣一定程度上激發(fā)了員工的工作動(dòng)力，讓員工樹(shù)立企業(yè)主人翁意識(shí)。在人才管理方面，到現(xiàn)在Google兩位創(chuàng)始人依然堅(jiān)持審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見(jiàn)。那么回到剛才的問(wèn)題，我們可以從上述Google管理策略中尋到破綻，加上佩奇也在備忘錄中寫(xiě)道：“過(guò)去我們劃分為多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域并全部直接向我報(bào)告，這種結(jié)構(gòu)有些不太正規(guī)。原則上看，這是個(gè)好事，因?yàn)槲覀儽緛?lái)就不是一家傳統(tǒng)公司，也不打算成為傳統(tǒng)公司。但由于諸多決定都要通過(guò)我做出，這樣就很難擴(kuò)大規(guī)模。我們的新結(jié)構(gòu)是一個(gè)更加常見(jiàn)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，它便于擴(kuò)大規(guī)模，更加專(zhuān)注，便于