惠普的營銷模式

1、圖中可以很清晰的看出惠普渠道長度是采用多層模式，除神州數(shù)碼全線代理之外，其家用系列被雷射、佳杰科技代理，商用系列被翰林匯、方正、英邁代理，下面的二代較多，其中致信佳和、邁拓辰峰、眾達天網(wǎng)、中通世紀、美寶時代代理商用系列；龍安普天代理家用系列；瀚雄天達、運通時代、金仲達、共利恒通、中港宏業(yè)、鸞翔天與則代理商用和家用系列，在覆蓋渠道的同時，惠普也兼顧終端，明炬達負責家電/連鎖超市市場，渠道和最終結合，兩條腿走路，再加上如此眾多的二級代理商，如此寬的渠道，顯示出惠普強大的渠道覆蓋能力。多家總代（雷射、佳杰、翰林匯、方正、英邁）是惠普筆記本渠道的基本架構，但是從中可以隱約看到獨家總代（神州數(shù)碼）的影子

2、，多家總代和獨家總代結合的這樣一種渠道管理模式，一方面顯示了惠普對渠道控制力的把握，另一方面也是總代和其他代理的利潤分配之間的平衡和協(xié)調，渠道管理靈活，可以第一手獲得市場變化的信息，而且有足夠深的滲透力。綜述：惠普的渠道模式深且廣，符合惠普強勢品牌廠商的市場地位，選擇的總代理都有非常強大的資金實力和良好的出貨能力，二級代理市場分布廣，滲透力較深，對二級以下渠道的控制力度較強，這些渠道特點。說明惠普渠道具有很強的獨到的市場推廣能力。優(yōu)點：產品分類，盡可能的避免了跨區(qū)銷售的行為，不會因為竄貨導致產品價格混亂；同時，強勢經銷商可為廠商分擔物流，資金，服務等，緩解了廠家的壓力；渠道滲透力的優(yōu)勢，上文已

3、有分析，這里不再指出。缺點：包銷商各賣各的產品，產品在各個分銷商之間流通不暢。因為是包銷，所以產品競爭力不強，經銷商的積極性有時顯得不夠，出貨量有可能達不到廠商的要求；渠道覆蓋面廣，反而不能照顧到下游渠道和零售商的利益，最終導致市場反映較緩慢。正如上海世博會民營企業(yè)館的主題“成長，波瀾起伏；細胞，繽紛繁盛”，中小企業(yè)群體就像一個充滿活力而靈動的“細胞組合體”，作為整體而言它們的力量是強大的，4000多萬家中小企業(yè)為中國貢獻了大約60%的gdp；但作為個體，它們卻有著朝生夕死的宿命，據(jù)國家工信部最新發(fā)布的調查數(shù)據(jù)，中國中小企業(yè)的平均壽命為2.9年。七十多年前，惠普其實也是一個小作坊。美國斯坦福大

4、學的兩個學生在課余時間設計各種電子小玩意兒，靠老師資助和一筆1000美元的銀行貸款起家。數(shù)十年間，惠普從汽車房里的一個小車間發(fā)展成為全球最大的高科技公司之一。其創(chuàng)始人曾經說過：“在高科技行業(yè)，不斷變革是非常重要的。一個偉大的企業(yè)家，只有完全融入行業(yè)所屬的市場，才能成為一個預知創(chuàng)新產品成功與否的偉大預言家?！辈粩嘧兏锖腿谌胧袌鲞@兩條成功的經驗，在惠普的經營和成長過程中再三得到驗證。2001年，惠普收購康柏，其傳統(tǒng)的打印機業(yè)務優(yōu)勢和康柏的pc機業(yè)務優(yōu)勢相結合，讓其煥發(fā)了巨大的市場活力，成為世界頭號pc制造商。如今，每個人都非?？粗貍€性化、人性化體驗。這些體驗需求匯合起來，構成了一個巨大的體驗市場。

5、惠普看到了體驗經濟的大趨勢，果斷放棄以產品經濟為中心的商業(yè)模式，提出為客戶創(chuàng)造價值的市場定位，轉向“全面客戶體驗”(total customer experience)商業(yè)模式，以客戶為中心調整組織架構和管理理念。營銷學之父科特勒認為，“好公司能滿足顧客需求，偉大的公司則會創(chuàng)造市場”。中小企業(yè)要想通過二次創(chuàng)業(yè)脫穎而出，滿足客戶需求僅僅是基準線，只有想在客戶之前、做在客戶需求之前，才能做大、做強，形成規(guī)模。立足產品，創(chuàng)新營銷中國中小企業(yè)大多從代工起步，面臨著從oem(原始設備制造)到odm(原始設計制造)再到obm(原始品牌制造)的轉型升級難題。其盈利水平發(fā)展到一定規(guī)模后，僅僅依靠產品本身往往很

6、難突破瓶頸，因此，不斷更新觀念，運用新的營銷手段開拓市場，對于中國中小企業(yè)贏得更大的發(fā)展非常關鍵。對于中小企業(yè)而言，樹立強大的品牌和創(chuàng)新營銷手段是其發(fā)展的必由之路。品牌不僅是企業(yè)、產品、服務的標志，更是反映企業(yè)綜合實力和經營水平的無形資產。其投入在任何時候都不是多余的。以惠普為例，2006年惠普斥資4.5億美元，沒有推銷任何具體的新產品，但是成功地重塑了以it科技為代表的企業(yè)形象，向it服務業(yè)大舉擴張。外界普遍認為此次強大的宣傳攻勢是惠普轉變企業(yè)形象、樹立“科技巨人”形象的宣言。對于一個企業(yè)而言，唯有運用品牌、操作品牌，才能最終贏得市場。如果說品牌營銷給企業(yè)帶來的是無形資產，那么清晰的產品定位

7、和多樣化的營銷手段則會帶來立竿見影的效果?；萜斩ㄎ挥谀贻p人市場的產品系列，采用新興的網(wǎng)絡營銷手法，整合博客營銷、bbs傳播、sns社區(qū)管理等web 2.0應用，選擇年輕人最為熱衷的網(wǎng)絡平臺，迅速實現(xiàn)在年輕人中的口碑傳播。針對年輕人市場的“我的電腦·我的舞臺”活動，為惠普在中國消費市場份額的持續(xù)增長起到了積極的作用。進一步的成長讓企業(yè)有了更廣闊的視野，對整個市場和產業(yè)鏈也有了更多的了解。此時，企業(yè)采用的營銷方式已經不限于單一的廣告和促銷，而是兼容并包的整合營銷。整合營銷的核心就在于企業(yè)不是賣自己所能制造的產品，而是賣那些顧客想購買的產品，真正重視消費者，以消費者為中心組織廣告、促銷、公

8、關、展會等營銷手法?；萜胀瞥龅膖otal care全程助力計劃，不僅僅是為中小企業(yè)客戶提供產品和服務，而是想在客戶需求之前，聯(lián)合更多的商業(yè)伙伴提供更多的附加價值，為中小企業(yè)用戶帶來全面的客戶體驗?；萜章?lián)合英特爾邀請專業(yè)人士講解信息化過程中中小企業(yè)最關心的問題，同時為中小企業(yè)管理者設立了一個交流平臺“惠普全程助力學院”，讓中小企業(yè)管理者交流企業(yè)信息化過程中遇到的問題以及心得、經驗?，F(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克曾說過：“我們未來的富有不在于財富的積累，而在于觀念的更新?！逼髽I(yè)在成長的過程中會遇到諸多瓶頸，這些瓶頸往往是企業(yè)發(fā)展的拐點，成功突破則可以進入更大的發(fā)展空間，反之，則可能被市場淘汰

9、出局，其中，基于營銷創(chuàng)新的觀念起著關鍵作用。 企業(yè)的宗旨是利潤。惠普公司創(chuàng)辦人大衛(wèi) 帕卡德曾直言：“如果一個企業(yè)不賺錢，它是無法長期經營下去的?！笔袌鰻I銷是實現(xiàn)這個宗旨的重要環(huán)節(jié)，它是幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的整個商業(yè)活動。從傳統(tǒng)的4P（產品、價格、渠道與促銷）到近期的4C（顧客、成本、方便與溝通）營銷組合理論，都基於一個前提：實現(xiàn)企業(yè)的全過程銷售。但非常遺憾的是，基於成本與價格的矛盾、產品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、企業(yè)規(guī)模與市場變化的矛盾等等， 在實際操作過程中往往難以如愿。企業(yè)經營者往往為了短期的利益，回避了需要解決的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長遠的目標。 惠普在中國市場從容不迫的營銷運作

10、模式告訴我們，企業(yè)文化及渠道建設是營銷的核心所在，并基於企業(yè)本身對市場變化的洞察、應變和管理能力。 一、惠普公司的營銷渠道動態(tài)模式 清晰的目標市場，精確的營銷策略，簡單而高效的渠道模式，惠普與分銷商合作制勝。而適時的動態(tài)調整，惠普與分銷商的合作夥伴概念并沒有變化。保證分銷商的利益，始終是惠普不二的經營法則。 創(chuàng)建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已發(fā)展成為一家營業(yè)銷售收入488億美元、員工88500人的大型跨國公司?；萜赵谑澜?60多個國家與地區(qū)建立了650多家工廠和辦事處，產品涉及電腦、電腦外設、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數(shù)千種產品。2001年9月惠普公司和美

11、國康柏公司宣布戰(zhàn)略性結合，進一步確定了惠普公司在全球IT行業(yè)的領導者地位?；萜諒?0世紀90年代初進入中國至今，走過了一條穩(wěn)健而又積極的發(fā)展之路。 （一）第一階段（19901997年） 20世紀90年代初，鑒於當時中國開放不久的市場背景，一個外國公司要在這個時候進入市場，并以最少的人力、最少的資金銷售產品，利用傳統(tǒng)的分銷手段是最為簡單而又最具成效的方法。 在此階段，中國的IT市場還不是很成熟，IT產品的用戶都集中在政府、軍隊及銀行和電信等國有大型企業(yè)。惠普要想在中國市場立足，進入這些部門和行業(yè)并得到認可是一步極為重要的營銷策略。一是這些用戶具有相當大的影響力，他們使用惠普的產品既是對惠普產品的

12、認可，又意味著最大的廣告效應，對下一步拓寬到其他目標市場有直接的幫助；二是個人用戶市場在當時還沒有形成，對PC（個人電腦）這類高技術與高消費的新產品，個人消費還未啟動。利用中國的電腦貿易公司，建立分銷、經銷渠道，并利用他們在這個領域的業(yè)務經驗與特殊關系，可迅速打開市場。 惠普公司借助其在國外長期擁有的“HP”品牌效應(尤其表現(xiàn)在文化、價值和利益這些品牌附加值上)，從數(shù)千種產品中精心挑選了部分適合中國用戶的產品，建立了一個營銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務能力強大的分銷渠道。 在分銷商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的?；萜展疽罁?jù)這些分銷商不同的銷售能力、市場能力相對劃分了惠普的產品，藉以進入不同的目標

13、市場。 成為惠普分銷商的公司至今保持在10家左右，這體現(xiàn)出惠普一貫的戰(zhàn)略方針：將分銷商視為自己的長期戰(zhàn)略夥伴。這的確是惠普公司進入中國一開始就設定的一個重要營銷戰(zhàn)略。雖然分銷合約是1年期，但這似乎并不影響分銷商與惠普長期合作關系的建立。 在這個階段，惠普的客戶目標是大行業(yè)，目標市場是一類城市，銷售方式是分銷與經銷結合。 （二） 第二階段（1997年至今） 90年代後期，隨著科技產品的大眾化和普及化及產品價格的不斷下降，中小企業(yè)及家庭用戶對PC的需求增大，IT市場的容量越來越大。國外企業(yè)同類產品紛紛進入中國市場，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國內企業(yè)同類產品也迅速崛起，

14、如：聯(lián)想、長城、方正、實達等等。市場競爭變得日益復雜和激烈。 這個時期惠普公司的營銷策略有了兩個變化: 一是目標市場從一類城市拓展到二三類城市，并提出火車可以到達的地方都是惠普的市場。在分銷商沒有增加的情況下，二級經銷商迅速擴展到各中小市場，并在全國建立了近1000家惠普專賣店。隨著分銷市場目標的擴大，渠道也進一步擴大。 二是惠普客戶銷售代表（Cooperate Account Representative Team）的設立。惠普公司在其全國各分公司、辦事處增設了直接面對客戶的銷售經理，他們每天直接向用戶提供產品資訊，提供應用解決方案和技術培訓。他們近距離與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量

15、的定單。但是應該注意的是：惠普客戶銷售經理會把這些定單悉數(shù)交給分銷商或經銷商，并指導他們來執(zhí)行和完成這些定單，而不是自己直接做。（如圖2所示，惠普公司完成b流程，分銷商完成a流程。） 從消費者心理角度來分析，惠普客戶銷售經理的設置是非常必要的。因為客戶購買的是惠普的產品，他們顯然更愿意接觸惠普的員工，直接聽取惠普員工的產品意見或是技術意見。分銷商或是經銷商是銷售渠道中的中間商，在產品普及、市場透明的年代，中間商的角色倍受爭議。網(wǎng)際網(wǎng)路的出現(xiàn)，加速了傳統(tǒng)營銷理念的變化，廠家和中間商都在尋找新的營銷模式，客戶也在尋找新的購買方式。這時客戶對中間商的服務及價格可能持有懷疑的態(tài)度。廠家若能在這個時候出

16、現(xiàn)， 直接或間接地與中間商一起與客戶接觸，客戶對產品接受的信心程度無疑將大大增強。 可以看出，惠普的營銷策略是隨著市場的變化而變化的，即從產品銷售逐步向客戶服務銷售方式變化，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道變化。營銷渠道由窄向寬拓展。但惠普對分銷商的合作夥伴概念沒有變化，所有的物流與結算還是通過分銷商、經銷商進行。并且因為惠普的深度叁與，分銷商不但增加了銷售，還增強了對惠普公司的信心。所以與此同時，分銷商也在積極拓展自己的經銷渠道，并增設了惠普銷售經理的渠道。 可以說建立分銷商的信心，讓合作夥伴獲利，始終是惠普公司的重要營銷策略。 二、惠普公司的營銷渠道深度管理模式 分銷商是惠普公司的物流中心和

17、結算中心。而保證分銷渠道的暢通無阻，是惠普自身管理工作的重點。隨著市場渠道的拓寬、管理的深入，其管理的核心未變，與戰(zhàn)略夥伴的關系隨之加強。 （一）第一階段：分銷管理 惠普公司對分銷渠道及產品銷售的管理極為簡單而有序，一個分銷商面對惠普公司的兩位經理，已經完全可以有效地按整體的市場策略運行。 渠道經理管理分銷商的銷售任務總額、經銷渠道的建設與溝通及市場策略，處理銷售過程中的價格沖突與渠道沖突。 產品經理管理產品的定位、價格與促銷，處理價格保護及各種銷售獎勵。 這種簡單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠都在共同的利益下去開拓市場爭取業(yè)務，提供增值及服務。這樣一個跨部門的相互交叉榘陣營銷渠道管理，為

18、渠道提供了快捷的服務。 分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。分銷渠道的暢通無阻，是惠普公司兩位經理的管理重點。渠道就像物流的河道，它必須是大而通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務。如果只是空間的轉移，即從惠普倉庫轉到分銷倉庫，而分銷商卻無法分流這些物資，便無所謂分銷?；萜盏膬晌唤浝砻咳铡⒚吭露紮z查分銷商的PSI(Purchase:分銷商向惠普下的定單；Sale:分銷商的銷售；Inventory:分銷商的庫存)?；萜展纠镁W(wǎng)際網(wǎng)路建立一套電子商務系統(tǒng)，專門提供給分銷商和經銷商使用。他們隨時依靠PSI的資料做出管理上的決策與調整。顯然這三組資料是極為重要的叁數(shù)，PSI反映了一個企業(yè)的運

19、作水平，反映了分銷商瞬間的商品流程狀態(tài)。管理的目的是始終讓這個渠道暢通無阻。 （二）第二階段：分銷及經銷管理 為配合向二三類城市拓展的營銷策略，這個階段惠普提出管理二級經銷商，直接與二級經銷溝通，并重點培養(yǎng)二級經銷的銷售能力，強調二級經銷的覆蓋率，不單純重視量，更強調增值銷售和方案銷售。 二級經銷商的渠道結構原本較為松散，他們公司規(guī)模小，進貨渠道也不規(guī)范。他們對惠普的了解很有限，同時也得不到惠普公司的直接支持。他們的支持來自于分銷商。所以，鑒於目標市場的拓展需要，對二級經銷的管理勢在必行?；萜誔SI的管理直接實施到二級經銷商，并通過資料對二級經銷的銷售業(yè)績給以各種獎勵。如銷售現(xiàn)金返點獎勵、優(yōu)秀

20、銷售員工獎勵、高級課程培訓獎勵、季度和年底銷售獎勵等等（在中國地區(qū)的惠普經銷商大會和全球的惠普經銷商大會間實施）。這種渠道深度的管理方式，大大激發(fā)了二級經銷商的銷售熱情。合作夥伴（Partner）的概念從分銷商延伸到經銷商。使惠普的經銷網(wǎng)路迅速擴展到二三類城市。 營銷的方式多種多樣，而營銷渠道管理則只有一個原則，這就是清除渠道中的阻礙，保證渠道的暢通。 可以看出，隨著市場變化，IT產品在中國市場的產品周期在不斷地變化，惠普在其導入期與成長期采取了不同的營銷渠道政策，不斷拓展渠道寬度，加深渠道管理，鞏固發(fā)展了其合作夥伴的陣營。 三、惠普公司的營銷策略特點 惠普客戶銷售隊伍的設立頗具特色與創(chuàng)意，它

21、非常巧妙地應用了傳統(tǒng)的強大營銷網(wǎng)路，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)路銷售之長。而其十分到位的市場細分、知識營銷等策略是其成功的有力保證。 （一）戰(zhàn)略夥伴 惠普公司將分銷商稱作“Partner”，意即長期戰(zhàn)略夥伴。所以惠普從一開始就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷商，從不輕易增減。從惠普進入中國市場至今，一直只有約10家左右分銷公司，如聯(lián)想、萬城、英邁等。同時在長期的合作中，惠普公司的企業(yè)文化、經營理念也不斷地溶入到這幾家分銷公司。合作夥伴在復制著惠普的文化，學習惠普的管理模式，隨著惠普在中國的成長一同進步。如聯(lián)想公司對惠普經營管理模式的學習與借鑒在業(yè)界眾所周知。而惠普也藉此在中國市場建立起了一個強大的營

22、銷陣營。 惠普公司對戰(zhàn)略夥伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽、財務信譽和良好的市場拓展能力，并能始終配合惠普的營銷戰(zhàn)策，去爭取客戶、開拓市場。通過對分銷商的培訓、交流等方法使分銷商溶入惠普的企業(yè)文化，完全實現(xiàn)惠普的營銷戰(zhàn)略要求。 “以誠相待”是惠普公司在處理與戰(zhàn)略夥伴關系中的重要原則，惠普公司一直致力於與戰(zhàn)略夥伴建立一種雙蠃局面和長期穩(wěn)定的合作關系。該原則的體現(xiàn)在合作中屢見不鮮，如即便是惠普公司內部的電腦商品應用需求，也一樣從分銷商手中購進。該原則在營銷渠道方面最突出的表現(xiàn)就是保證分銷商的利益。價格保護、幫助分銷商清理庫存是惠普營銷管理的重要工作。特別是在面臨極為不正常的市場局面時，例如同類產品的

23、惡性降價、分銷商面臨大量庫存的壓力等，惠普公司總是主動為其戰(zhàn)略夥伴解決問題，分擔壓力。充分顯示出惠普公司的營銷文化、營銷道德皆以戰(zhàn)略夥伴為核心的內涵本質。 企業(yè)的宗旨是利潤?；萜展緞?chuàng)辦人大衛(wèi) 帕卡德曾直言：“如果一個企業(yè)不賺錢，它是無法長期經營下去的?！笔袌鰻I銷是實現(xiàn)這個宗旨的重要環(huán)節(jié)，它是幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的整個商業(yè)活動。從傳統(tǒng)的4P（產品、價格、渠道與促銷）到近期的4C（顧客、成本、方便與溝通）營銷組合理論，都基於一個前提：實現(xiàn)企業(yè)的全過程銷售。但非常遺憾的是，基於成本與價格的矛盾、產品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、企業(yè)規(guī)模與市場變化的矛盾等等， 在實際操作過程中往往難以如愿。企業(yè)經

24、營者往往為了短期的利益，回避了需要解決的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長遠的目標。 惠普在中國市場從容不迫的營銷運作模式告訴我們，企業(yè)文化及渠道建設是營銷的核心所在，并基於企業(yè)本身對市場變化的洞察、應變和管理能力。 一、惠普公司的營銷渠道動態(tài)模式 清晰的目標市場，精確的營銷策略，簡單而高效的渠道模式，惠普與分銷商合作制勝。而適時的動態(tài)調整，惠普與分銷商的合作夥伴概念并沒有變化。保證分銷商的利益，始終是惠普不二的經營法則。 創(chuàng)建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已發(fā)展成為一家營業(yè)銷售收入488億美元、員工88500人的大型跨國公司。惠普在世界160多個國家與地區(qū)建

25、立了650多家工廠和辦事處，產品涉及電腦、電腦外設、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數(shù)千種產品。2001年9月惠普公司和美國康柏公司宣布戰(zhàn)略性結合，進一步確定了惠普公司在全球IT行業(yè)的領導者地位?；萜諒?0世紀90年代初進入中國至今，走過了一條穩(wěn)健而又積極的發(fā)展之路。 （一）第一階段（19901997年） 20世紀90年代初，鑒於當時中國開放不久的市場背景，一個外國公司要在這個時候進入市場，并以最少的人力、最少的資金銷售產品，利用傳統(tǒng)的分銷手段是最為簡單而又最具成效的方法。 在此階段，中國的IT市場還不是很成熟，IT產品的用戶都集中在政府、軍隊及銀行和電信等國有大型企業(yè)?；萜找朐谥袊袌隽⒆?，進入這些部

26、門和行業(yè)并得到認可是一步極為重要的營銷策略。一是這些用戶具有相當大的影響力，他們使用惠普的產品既是對惠普產品的認可，又意味著最大的廣告效應，對下一步拓寬到其他目標市場有直接的幫助；二是個人用戶市場在當時還沒有形成，對PC（個人電腦）這類高技術與高消費的新產品，個人消費還未啟動。利用中國的電腦貿易公司，建立分銷、經銷渠道，并利用他們在這個領域的業(yè)務經驗與特殊關系，可迅速打開市場。 惠普公司借助其在國外長期擁有的“HP”品牌效應(尤其表現(xiàn)在文化、價值和利益這些品牌附加值上)，從數(shù)千種產品中精心挑選了部分適合中國用戶的產品，建立了一個營銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務能力強大的分銷渠道。 在分銷商的選擇上，惠普

27、公司是較為小心與慎重的?；萜展疽罁?jù)這些分銷商不同的銷售能力、市場能力相對劃分了惠普的產品，藉以進入不同的目標市場。 成為惠普分銷商的公司至今保持在10家左右，這體現(xiàn)出惠普一貫的戰(zhàn)略方針：將分銷商視為自己的長期戰(zhàn)略夥伴。這的確是惠普公司進入中國一開始就設定的一個重要營銷戰(zhàn)略。雖然分銷合約是1年期，但這似乎并不影響分銷商與惠普長期合作關系的建立。 在這個階段，惠普的客戶目標是大行業(yè)，目標市場是一類城市，銷售方式是分銷與經銷結合。 （二） 第二階段（1997年至今） 90年代後期，隨著科技產品的大眾化和普及化及產品價格的不斷下降，中小企業(yè)及家庭用戶對PC的需求增大，IT市場的容量越來越大。國外企業(yè)

28、同類產品紛紛進入中國市場，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國內企業(yè)同類產品也迅速崛起，如：聯(lián)想、長城、方正、實達等等。市場競爭變得日益復雜和激烈。 這個時期惠普公司的營銷策略有了兩個變化: 一是目標市場從一類城市拓展到二三類城市，并提出火車可以到達的地方都是惠普的市場。在分銷商沒有增加的情況下，二級經銷商迅速擴展到各中小市場，并在全國建立了近1000家惠普專賣店。隨著分銷市場目標的擴大，渠道也進一步擴大。 二是惠普客戶銷售代表（Cooperate Account Representative Team）的設立?；萜展驹谄淙珖鞣止?、辦事處增設了直接面對客戶的銷售經理

29、，他們每天直接向用戶提供產品資訊，提供應用解決方案和技術培訓。他們近距離與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量的定單。但是應該注意的是：惠普客戶銷售經理會把這些定單悉數(shù)交給分銷商或經銷商，并指導他們來執(zhí)行和完成這些定單，而不是自己直接做。（如圖2所示，惠普公司完成b流程，分銷商完成a流程。） 從消費者心理角度來分析，惠普客戶銷售經理的設置是非常必要的。因為客戶購買的是惠普的產品，他們顯然更愿意接觸惠普的員工，直接聽取惠普員工的產品意見或是技術意見。分銷商或是經銷商是銷售渠道中的中間商，在產品普及、市場透明的年代，中間商的角色倍受爭議。網(wǎng)際網(wǎng)路的出現(xiàn)，加速了傳統(tǒng)營銷理念的變化，廠家和中間商都在尋

30、找新的營銷模式，客戶也在尋找新的購買方式。這時客戶對中間商的服務及價格可能持有懷疑的態(tài)度。廠家若能在這個時候出現(xiàn)， 直接或間接地與中間商一起與客戶接觸，客戶對產品接受的信心程度無疑將大大增強。 可以看出，惠普的營銷策略是隨著市場的變化而變化的，即從產品銷售逐步向客戶服務銷售方式變化，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道變化。營銷渠道由窄向寬拓展。但惠普對分銷商的合作夥伴概念沒有變化，所有的物流與結算還是通過分銷商、經銷商進行。并且因為惠普的深度叁與，分銷商不但增加了銷售，還增強了對惠普公司的信心。所以與此同時，分銷商也在積極拓展自己的經銷渠道，并增設了惠普銷售經理的渠道。 可以說建立分銷商的信心，讓

31、合作夥伴獲利，始終是惠普公司的重要營銷策略。 二、惠普公司的營銷渠道深度管理模式 分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。而保證分銷渠道的暢通無阻，是惠普自身管理工作的重點。隨著市場渠道的拓寬、管理的深入，其管理的核心未變，與戰(zhàn)略夥伴的關系隨之加強。 （一）第一階段：分銷管理 惠普公司對分銷渠道及產品銷售的管理極為簡單而有序，一個分銷商面對惠普公司的兩位經理，已經完全可以有效地按整體的市場策略運行。 渠道經理管理分銷商的銷售任務總額、經銷渠道的建設與溝通及市場策略，處理銷售過程中的價格沖突與渠道沖突。 產品經理管理產品的定位、價格與促銷，處理價格保護及各種銷售獎勵。 這種簡單巧妙的管理使得分銷商

32、與惠普公司永遠都在共同的利益下去開拓市場爭取業(yè)務，提供增值及服務。這樣一個跨部門的相互交叉榘陣營銷渠道管理，為渠道提供了快捷的服務。 分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。分銷渠道的暢通無阻，是惠普公司兩位經理的管理重點。渠道就像物流的河道，它必須是大而通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務。如果只是空間的轉移，即從惠普倉庫轉到分銷倉庫，而分銷商卻無法分流這些物資，便無所謂分銷?；萜盏膬晌唤浝砻咳铡⒚吭露紮z查分銷商的PSI(Purchase:分銷商向惠普下的定單；Sale:分銷商的銷售；Inventory:分銷商的庫存)。惠普公司利用網(wǎng)際網(wǎng)路建立一套電子商務系統(tǒng)，專門提供給分銷商和經銷商

33、使用。他們隨時依靠PSI的資料做出管理上的決策與調整。顯然這三組資料是極為重要的叁數(shù)，PSI反映了一個企業(yè)的運作水平，反映了分銷商瞬間的商品流程狀態(tài)。管理的目的是始終讓這個渠道暢通無阻。 （二）第二階段：分銷及經銷管理 為配合向二三類城市拓展的營銷策略，這個階段惠普提出管理二級經銷商，直接與二級經銷溝通，并重點培養(yǎng)二級經銷的銷售能力，強調二級經銷的覆蓋率，不單純重視量，更強調增值銷售和方案銷售。 二級經銷商的渠道結構原本較為松散，他們公司規(guī)模小，進貨渠道也不規(guī)范。他們對惠普的了解很有限，同時也得不到惠普公司的直接支持。他們的支持來自于分銷商。所以，鑒於目標市場的拓展需要，對二級經銷的管理勢在必

34、行。惠普PSI的管理直接實施到二級經銷商，并通過資料對二級經銷的銷售業(yè)績給以各種獎勵。如銷售現(xiàn)金返點獎勵、優(yōu)秀銷售員工獎勵、高級課程培訓獎勵、季度和年底銷售獎勵等等（在中國地區(qū)的惠普經銷商大會和全球的惠普經銷商大會間實施）。這種渠道深度的管理方式，大大激發(fā)了二級經銷商的銷售熱情。合作夥伴（Partner）的概念從分銷商延伸到經銷商。使惠普的經銷網(wǎng)路迅速擴展到二三類城市。 營銷的方式多種多樣，而營銷渠道管理則只有一個原則，這就是清除渠道中的阻礙，保證渠道的暢通。 可以看出，隨著市場變化，IT產品在中國市場的產品周期在不斷地變化，惠普在其導入期與成長期采取了不同的營銷渠道政策，不斷拓展渠道寬度，加

35、深渠道管理，鞏固發(fā)展了其合作夥伴的陣營。 三、惠普公司的營銷策略特點 惠普客戶銷售隊伍的設立頗具特色與創(chuàng)意，它非常巧妙地應用了傳統(tǒng)的強大營銷網(wǎng)路，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)路銷售之長。而其十分到位的市場細分、知識營銷等策略是其成功的有力保證。 （一）戰(zhàn)略夥伴 惠普公司將分銷商稱作“Partner”，意即長期戰(zhàn)略夥伴。所以惠普從一開始就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷商，從不輕易增減。從惠普進入中國市場至今，一直只有約10家左右分銷公司，如聯(lián)想、萬城、英邁等。同時在長期的合作中，惠普公司的企業(yè)文化、經營理念也不斷地溶入到這幾家分銷公司。合作夥伴在復制著惠普的文化，學習惠普的管理模式，隨著惠普在中國的成

36、長一同進步。如聯(lián)想公司對惠普經營管理模式的學習與借鑒在業(yè)界眾所周知。而惠普也藉此在中國市場建立起了一個強大的營銷陣營。 惠普公司對戰(zhàn)略夥伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽、財務信譽和良好的市場拓展能力，并能始終配合惠普的營銷戰(zhàn)策，去爭取客戶、開拓市場。通過對分銷商的培訓、交流等方法使分銷商溶入惠普的企業(yè)文化，完全實現(xiàn)惠普的營銷戰(zhàn)略要求。 “以誠相待”是惠普公司在處理與戰(zhàn)略夥伴關系中的重要原則，惠普公司一直致力於與戰(zhàn)略夥伴建立一種雙蠃局面和長期穩(wěn)定的合作關系。該原則的體現(xiàn)在合作中屢見不鮮，如即便是惠普公司內部的電腦商品應用需求，也一樣從分銷商手中購進。該原則在營銷渠道方面最突出的表現(xiàn)就是保證分銷商的

37、利益。價格保護、幫助分銷商清理庫存是惠普營銷管理的重要工作。特別是在面臨極為不正常的市場局面時，例如同類產品的惡性降價、分銷商面臨大量庫存的壓力等，惠普公司總是主動為其戰(zhàn)略夥伴解決問題，分擔壓力。充分顯示出惠普公司的營銷文化、營銷道德皆以戰(zhàn)略夥伴為核心的內涵本質。 日前中國臺灣媒體報道，據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2007年聯(lián)想中國市場份額為28.8%，繼續(xù)排名第一，其主要競爭對手惠普的市場份額為10.7%，列第二位。%26nbsp對比2006年第4季度，當時聯(lián)想的市場份額已沖上36.2%的高點，而其時中國惠普的電腦份額則只有現(xiàn)在的一半左右。%26nbsp據(jù)聯(lián)想內部人士透露，出現(xiàn)此份額大幅下降的原因是由

38、于前兩年，IDC統(tǒng)計口徑出現(xiàn)了一些失誤，漏算了中國DIY市場，以致于統(tǒng)計基數(shù)偏小，如今在IDC修正基數(shù)后，聯(lián)想市場份額出現(xiàn)了自然下滑。%26nbsp分析人士認為，聯(lián)想、惠普、戴爾在2005?D2007年間面臨的是同樣統(tǒng)計基數(shù)，后兩者份額不降反升，說明聯(lián)想增長速度不及后兩家，雖然絕對出貨量還在增長，但是相對市場份額卻下降了。%26nbspIDC統(tǒng)計基數(shù)出現(xiàn)偏差？%26nbsp中國市場多年的PC老大的市場份額在2006年曾一度沖上36.2%的高峰，但是到了2007年，這個份額卻下滑至28.8%針對這一現(xiàn)像，出現(xiàn)了很多有趣的解釋。%26nbsp聯(lián)想內部人士表示，前兩年，由于IDC統(tǒng)計基數(shù)中沒有加入中

39、國偌大的DIY市場，于是基數(shù)偏小，所以各廠商的市場份額也相應偏大，目前只是回歸到一個正常水平。%26nbsp與此同時，聯(lián)想的友商惠普相關人士則表示，惠普在同樣的年限之間，其市場份額翻了近一番，取得了“讓人吃驚”的業(yè)績，而其手中正握有一部份聯(lián)想流失的份額。%26nbsp2006年才正式重新殺入PC行業(yè)的海爾亦持同樣說法稱，以華南區(qū)為例，其2007年筆記本相較2006年上增長了3倍，而其臺式機銷量增長了2倍。而在兩年前，海爾在市場上的份額及銷售額為零。%26nbsp聯(lián)想PC銷售團隊換防%26nbsp根據(jù)IDC的報告，2007年中國市場PC出貨量從2006年2935萬部增至3684萬部。絕對的市場容量擴大了，但廠商間的境遇卻是悲喜兩重天。%26nbsp分析人士表示，2007年中國PC市場出現(xiàn)很大的變化，一方面PC市場份額向大廠集中，其中七喜、神舟等企業(yè)的份額下滑嚴重；方正、同方等兩家企業(yè)臺式機業(yè)務萎縮，轉攻臺式機；而相對上升的則是華碩與宏%26#65533;%26#65533;在華的筆記本銷售。另一方面，大廠之間的市場地位也有了稍微的改變。%26nbsp對于惠普、戴爾兩家美國廠商而言，其在該市場的消費類產品基數(shù)很小，兩年間取得了近一番的增長。而相較之下