高級人力資源管理師復(fù)習(xí)資料 薪酬管理

1、第五章 薪酬管理第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制訂與實施1、薪酬：廣義角度指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣和非貨幣的。2、薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險與服務(wù)（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等形式）。 從廣義上說，企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既包括直接的貨幣收益（直接以現(xiàn)金形式支付的工資（如基本工資、績效工資、激勵工資等），也包括間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益，如職業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)的工作等。3、基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。它反映了員工的工作崗位或技能的

2、價值，但往往忽視了員工之間的個體差異。-(崗位工資、技能工資)某些薪酬制度把基本工資看做是員工所受教育、所擁有技能的一個函數(shù)。股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量。對基本工資的定期調(diào)整一般是基于以下事實：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對同類工作的薪酬有所改變，員工的經(jīng)驗進一步豐富；或其業(yè)績、技能有所提高。薪水與工資的區(qū)別：薪水或薪金，通常是指按月計算并支付的工資（如企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員）；企業(yè)是按小時計算并支付他們的報酬，這類報酬就是我們通常所說的工資。4、績效工資：-獎金。：績效工資是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本

3、工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)極其業(yè)績的變化而調(diào)整。5、激勵工資：激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤，但它具有一定的單性，人們通常將激勵工資看做是可變性薪酬。6、激勵工資按照其內(nèi)容可分為：短期激勵工資和長期激勵工資（經(jīng)營者年薪制、股票期權(quán)、期股、員工持股計劃等）。 激勵工資和績效工資的區(qū)別：（1）激勵工資以特定的工資方式影響員工將來的行為，而績效工資則側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認(rèn)可；（2）激勵工資在實際業(yè)績達(dá)到之前就已經(jīng)確定，它是一次性付出，對勞動成本也沒有永久的影響，員工業(yè)績下降時，激勵工資也會自動下降。而績效工資通常是基本工資的輔助形式，它是對基本工資永久性的補充和增加。7、員工福

4、利保險：企業(yè)員工福利保險的待遇，以及企業(yè)為其提供的各種服務(wù)，是企業(yè)薪酬的一種重要補充形式。大約占企業(yè)人工總成吧的30%。8、薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)：確定科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。9、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強調(diào)三大基本目標(biāo)：（1）效率；（2）公平；（3）合法。 效率是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目標(biāo)；實現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確保的目標(biāo)；合法是薪酬戰(zhàn)略決策的目標(biāo)之一。 效率目標(biāo)可以分解為：（1）勞動生產(chǎn)率的提高程度；（2）產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等；（3）勞動力（人工）成本的增長

5、程度。 公平應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在三個方面：（1）對外公平（體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性，等于或高于市場的薪酬水平）；（2）對內(nèi)公平（體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)確保員工“干什么活拿什么錢”，一崗一薪，同崗?fù)剑?；?）對員工公平（體現(xiàn)在員工績效工資與激勵工資上的公平性，應(yīng)當(dāng)確保員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”）。10、薪酬包括以下四個方面的基本內(nèi)容：（1）內(nèi)部一致性；（2）外部競爭力；（3）員工的貢獻率戰(zhàn)略；（4）薪酬體系管理。 內(nèi)部一致性：是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平之間的比較。（這種對比以各自對完成企業(yè)目標(biāo)所做的貢獻大小為依據(jù)。合理拉開不同崗位的收入差距） 內(nèi)

6、部一致性都是影響薪酬水平的決定性因素。外部競爭力：是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。 直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。員工的貢獻率戰(zhàn)略：是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。-從根本上保障薪酬效率目標(biāo)和公平目標(biāo)的實現(xiàn)。薪酬體系管理：薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基本保障。11、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為：（1）促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展（現(xiàn)在與將來的矛盾；老員工與新員工的矛盾；個體與團體的矛盾）；（2）強化企業(yè)的核心價值觀；（3）能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施（外部競爭性、內(nèi)部公平性）；（4）有利于培育和增強

7、企業(yè)的核心能力；（5）有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化。12、基于企業(yè)戰(zhàn)略的具有企業(yè)個性的系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)包含戰(zhàn)略、制度和技術(shù)三個層面。13、不同的交易模式（交易收益強調(diào)現(xiàn)金和福利，關(guān)聯(lián)收益強調(diào)社會心理需求）：（1）商品式：薪酬低、關(guān)聯(lián)收益也低的組織又叫做“商品”；（2）宗教式：薪酬高、關(guān)聯(lián)收益也高的組織就像一個宗教組織，如微軟、惠普和豐田公司；（3）家庭式：薪酬低，關(guān)聯(lián)收益相對高，如星巴克公司；（4）雇傭式：采用高薪、低責(zé)任的雇傭是，類似房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人或汽車銷售商。14、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟：（1）評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵；（2）使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與

8、薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)；（3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略；（4）重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性。P333表5-1薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系。（要注意看）發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略要點薪酬結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段提高薪酬競爭力，高于市場水平，內(nèi)部以業(yè)績?yōu)橹?，擴大績效工資和激勵工資比重高彈性以績效為導(dǎo)向保持利潤與保護市場正常發(fā)展階段至成熟階段注重薪酬體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定的競爭力，接近市場水平高彈性以績效為導(dǎo)向折中以能力和工作為導(dǎo)向收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制，低于市場水平，采取多種方法和手段

9、激勵員工高彈性以績效為導(dǎo)向折中以能力和工作為導(dǎo)向15、對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、外部的競爭壓力、員工個人的需要、工會組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性等。第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制1、邊際生產(chǎn)力工資理論（是目前最廣泛流行的工資理論，僅從勞動力需求方面考慮）：前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會。這個靜態(tài)社會有以下特征：（1）在整個經(jīng)濟社會中，不論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；（2）假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都

10、是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；（3）假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合；（4）假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的工資率。2、勞動邊際生產(chǎn)力遞減：隨著工人的人數(shù)不斷增加，剛開始產(chǎn)量會增加，但人數(shù)增加到一定數(shù)量后，每增加一個工人，工人所分?jǐn)偟降脑O(shè)備數(shù)量減少，從而每一單位勞動力的數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力遞減，最后增加的工人的邊際生產(chǎn)力最低。 從勞動力的需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。 工資是由投入的最后一個勞動單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量

11、決定的。 從勞動力的供給看，工資取決于兩個因素：（1）勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；（2）勞動的負(fù)效用（勞動負(fù)效用需要用金錢或閑暇來補償）。3、均衡價格工資理論（從勞動力需求和供給兩方面考慮，和邊際理論一起為主流理論，構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎(chǔ)理論）：4、集體談判工資理論：在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。是對現(xiàn)實的理論詮釋和總結(jié)。工會提高工資的方法：限制勞動供給；提供工資標(biāo)準(zhǔn)；改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷。5、人力資本理論：人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資具有影響。人力資本是體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量

12、和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況）等構(gòu)成。人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資：（1）有形支出（又稱為直接支出、實際支出，其中主要支出是教育支出）；（2）無形支出（又稱為機會成本）；（3）心理損失（又稱為精神成本、心理成本）。6、對勞動力需求模型修正的三種理論：（1）薪酬差異理論（負(fù)特性包括：培訓(xùn)費用很高；工作安全性差；工作條件差；成果的機遇少等，基本原因是工作崗位差異性）；（2）效率工資理論（高薪酬可以提高企業(yè)效率：吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對企業(yè)的高度認(rèn)同感，會激發(fā)員工更加努力地工作；因為被解雇的代價增加，工人會盡量

13、避免“怠工”；減少管理及其相關(guān)人員的配置）；（3）信號工資理論（兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓(xùn)機會多；二是基本工資與市場工資率相當(dāng)，但它沒有與業(yè)績掛鉤的獎金）。7、對勞動力供給模型修正的三種理論：（1）保留工資理論（應(yīng)聘者都有一個工資底線）；（2）勞動力成本理論（通過對自我教育培訓(xùn)等投資）；（3）崗位競爭理論（主要因素是人類資本不同。勞動力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔(dān)額外的培訓(xùn)費用，勞動者需要不斷的提高自己能力）。勞動力供給是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。企業(yè)薪酬水平受其產(chǎn)品或勞務(wù)在市場上競爭力的影響。產(chǎn)品市場狀況在很大程度上決定了企業(yè)支付能力。勞動力市場狀況為企

14、業(yè)設(shè)計能吸納足量員工的薪酬水平畫了一條最低線，而產(chǎn)品市場又為企業(yè)的薪酬水平畫了一條最高線。 影響產(chǎn)品市場的兩個關(guān)鍵因素是：產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需求。8、薪酬策略：領(lǐng)先型（能最大限度地發(fā)揮組織吸納和保留員工的能力）、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。 跟隨型策略（最常用）的理由：（1）薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工的不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降；（2）薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力；（3）關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題

15、。 滯后型一般在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊時期采用。混合型根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。第三單元 薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新1、激勵理論包含：需要層次論、雙因素理論（保健因子和激勵因子）、需要類別理論（成就需要、權(quán)利需要和親和需要）、期望理論（人的動機取決于三個因素：效價、期望和工具）。2、需求層次論：生理需求、安全需求、社會的需求、自尊的需求、自我實現(xiàn)的需求。 雙因素理論：保健因子指前三個比較低層次的需要，激勵因子是指后面兩個比較高級的需求。需要類別理論：成就需要、權(quán)利需要和親和需要（親近的人際關(guān)系）。期望理論：動機=效價X 期望X 工具，效價是一個人

16、需要的報酬數(shù)量，對獲得薪酬的偏好強度；期望是個人對努力完成工作任務(wù)的信念強度；工具是指員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。3、從各國實行利潤分享的理論看，利潤分享的具體形式有以下幾種：（1）無保障工資的純利潤分享；（2）有保障工資的部分利潤分享；（3）按利潤的一定比重分享；（4）年終或年中一次性分紅。4、根據(jù)企業(yè)人員的需要特點，對企業(yè)人員可采取內(nèi)部激勵與外部激勵（分為物質(zhì)激勵和社會感情激勵）相結(jié)合的措施。見P356圖表。5、研發(fā)人員的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能；工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量）；（2）人員素質(zhì)的

17、特殊要求（通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才；重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）；自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高）；（3）具體的薪酬政策和策略（著眼于對外具有競爭性；市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高；對于產(chǎn)品開發(fā)成果時，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻的效率增幅給予一定的利潤分享）。6、高級主管的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度；工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效）；（2）人員素質(zhì)的特殊要求（通常是較資深且多專長的人員；較多的是重視“名”甚于“利”；擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃）；（3）具體薪酬政策和措施（薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及

18、福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金；通常享有特別的績效獎金或者目標(biāo)達(dá)成獎金；通常享有額外之福利；通常享有非財務(wù)性補償）。7、銷售人員的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；取決于企業(yè)整體的績效）；（2）人員素質(zhì)的特殊要求（通常是年富力強、知識面廣多專長的人員；銷售人員較多的是重視“激勵成果”及“承諾”；擅長溝通和對信息的定奪）；（3）具體的薪酬政策和措施（取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享；由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較一般管理人員、工程人員要高；對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎金）。8、薪酬制度的評價

19、主要包含：（1）員工薪酬滿意度調(diào)查；（2）調(diào)查分析；（3）對工資方案進行評價（主要有：對工資方案管理狀況的評價；對工資方案明確性的評價；對工資方案能力性的評價；對工資方案激勵性的評價；對工資方案安全性的評價）。9、P356，員工激勵措施圖表，熟悉一下。第二節(jié) 各種薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計（只考選擇題）第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計1、經(jīng)營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。2、經(jīng)營者年薪的特點：（1）其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益；（2）能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責(zé)任感，強化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性；（3）

20、能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點；（4）使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。3、一般認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營者年薪收入包括基本收入（也稱為基本年薪）和效益收入（也稱為效益年薪）兩部分。4、經(jīng)營者年薪的支付形式：（1）基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式；（2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份；（3）基本年薪加認(rèn)股權(quán)。5、G模式：認(rèn)為經(jīng)營者的效益收入即是其經(jīng)營的風(fēng)險收入。6、S深圳模式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪。經(jīng)營者增值年薪最多不得超過基本年薪的3倍。P368（G模式）7、Y揚州模式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪8、WH武漢模式：效益收入=風(fēng)險收入+年功收入+特別獎勵9、WX無

21、錫模式：效益收入=風(fēng)險工資+重點目標(biāo)責(zé)任獎勵。風(fēng)險工資最高限額不超過風(fēng)險金的2倍。10、WH模式（P373）。11、J濟南模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險抵押金。第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計（只考選擇題）1、期權(quán)：在一定的時期內(nèi)，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權(quán)利。非義務(wù) 期權(quán)股票：又稱購股權(quán)計劃或購股選擇權(quán)，即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內(nèi)買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。 期權(quán)是公司贈與被授權(quán)予人在未來才能實現(xiàn)的一種不確定收入。 經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）：公司贈與經(jīng)理人員的一種權(quán)利，持有這種權(quán)利的

22、經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權(quán)價格購買本公司股票。行權(quán)以后，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。2、股票期權(quán)的特點：（1）股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉；（2）這種權(quán)利是公司無償“贈送”的，實質(zhì)上是贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價”；（3）股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價”；（4）期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入；（5）股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。3、國外公司經(jīng)理人員的薪酬計劃，一般包括：（1）基本工資；（2）年度津貼或獎金；（3）授予經(jīng)理股票期權(quán)、業(yè)績股等。前兩種形式一般

23、以現(xiàn)金形式發(fā)放，起短期激勵作用；第三種形式是長期激勵，它使管理人員的利益與股東的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。4、ESO分為兩種類型：（1）激勵型期權(quán)（享受稅收優(yōu)惠）；（2）非法定股票期權(quán)（不享受稅收優(yōu)惠）5、股票期權(quán)計劃實施若干年后，一般為10年，自動結(jié)束。6、股票期權(quán)贈與計劃包括的內(nèi)容：（1）參與范圍（ESO的主要對象是公司的經(jīng)理）；（2）股票期權(quán)的行權(quán)價（行權(quán)價的確定一般有三種形式：低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法；高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法；等于現(xiàn)值）；（3）股票期權(quán)行使期限（期權(quán)的行使期限一般不超過10年，強制持有期為35年不等）；（4）贈與時機與授予數(shù)量（經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況

24、下獲贈股票期權(quán)。股票期權(quán)的授予數(shù)量通常沒有下限，但有些公司有上限）；（5）股票期權(quán)所需股票來源（公司發(fā)行新股票；通過留存股票賬戶回購股票）；（5）股票期權(quán)的執(zhí)行方法（三種方法：現(xiàn)金行權(quán)、無現(xiàn)金行權(quán)和無現(xiàn)金行權(quán)并出售）；（7）對股票期權(quán)計劃的管理7、股票期權(quán)授予數(shù)量的確定：利用black-Scholes模型，根據(jù)要達(dá)到的目標(biāo)決定期權(quán)的數(shù)量，利用經(jīng)驗公式并通過計算期權(quán)價值倒算出期權(quán)數(shù)量。8、期權(quán)為獲受人私有，不得轉(zhuǎn)讓，除非通過遺囑轉(zhuǎn)讓給繼承人。9、現(xiàn)金行權(quán)：個人向公司指定的證劵商支付行權(quán)費用以及相應(yīng)的稅金和費用，證劵商收到付款憑證后，以行權(quán)價格執(zhí)行股票期權(quán)。 無現(xiàn)金行權(quán)：個人不需要現(xiàn)金或支票支付行

25、權(quán)費用，證券商以出售部分股票獲得的收益來支付行權(quán)費用。 無現(xiàn)金行權(quán)并出售：個人決定對部分或全部可行權(quán)的股票期權(quán)行權(quán)前，需以書面形式通知公司表示期權(quán)行使及行使股份數(shù)量，每次通知單必須附有按行使價計算的相應(yīng)股份認(rèn)購匯款單。第三單元 期股制度的設(shè)計1、期股：企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式（如個人出資、貸款、獎金轉(zhuǎn)化等）獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。2、期股的特點：（1）期股是當(dāng)期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)；（2）期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得；（3）經(jīng)營者被授予

26、期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。3、股票期權(quán)與期股的區(qū)別：（1）購買時間不同；（2）獲取方式不同；（3）約束機制不同；（4）適用范圍不同（期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司）。P3824、期股計劃的內(nèi)容一般包括：確定期股激勵的適用范圍、對象和主題；期股股份的形式方式及獲取方式；期股的紅利和期股的兌現(xiàn)；終止服務(wù)的處理；期股購買價格等。5、期股的適用范圍：S深圳模式和B北京模式限定在經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資企業(yè)；而J濟南模式限定在已改制的國有獨資公司、股份有限公司和有限責(zé)任公司。 S、B、J三種模式都明確地規(guī)定：企業(yè)進行經(jīng)營者期股試點，須

27、經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會同意。6、期股激勵的主體： S、B、J三種模式均規(guī)定：對經(jīng)理期股激勵的主體是公司董事會。第四單元 員工持股制度的設(shè)計1、員工持股制度（ESOP）是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種股份制形式。員工持股制度起源于美國。員工持股計劃的原則：（1）廣泛參與原則；（2）有限原則（即限制每個員工所得股票數(shù)量）；（3）按勞分配原則。2、員工持股的分類：（1）福利分配型員工持股（向優(yōu)秀員工贈股、年終贈股代替年終獎、利潤分享采用股票形式支付、員工股票期權(quán)、企業(yè)貸款為員工購股）；（2）風(fēng)險交易型員工持股。3、福利分配型員工持股主要形式：（1）年終分享利潤以股票形式發(fā)放；（2）美國的員工持股計

28、劃 （ESOP的主要是形式：一種是非借貸型，又稱非杠桿化的ESOP，屬于一種傳統(tǒng)型的員工福利計劃；另一種是由公司擔(dān)保，從銀行借款購買本公司股票分到個人名下）；（3）按月、按季或年終時向員工贈送股票或期權(quán)；（4）向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠（德國企業(yè)內(nèi)部員工的形式有多種：一是員工沉默股份；二是員工優(yōu)先股，紅利是固定的；三是企業(yè)內(nèi)部利潤分配權(quán)）；（5）儲蓄換取購買股票的期權(quán)。4、風(fēng)險交易型員工持股：（1）日本模式（主要是穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)和發(fā)展壯大中的企業(yè)）；（2）美國模式（主要為了拯救企業(yè)而動員員工持股的公司）；（3）合作制企業(yè)的員工持股（其特點是員工既是勞動資源的提供者，也是企業(yè)資本資源的提

29、供者，員工擁有企業(yè)利潤分配和控制權(quán)利）。5、企業(yè)內(nèi)部員工股具（表現(xiàn)形式為股票、認(rèn)購權(quán)證、出資證明書）有的特點：（1）內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送（高度的內(nèi)部性和完全的封閉性）；（2）內(nèi)部員工持股自愿原則；（3）內(nèi)部員工股同其他股一樣同股同權(quán)同利，堅持“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”原則。6、員工持股計劃設(shè)計得步驟：（1）員工持股計劃可行性研究；（2）對企業(yè)進行全面價值評估；（3）聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)參與計劃的制訂；（4）確定員工持股的份額和分配比例；（5）明確員工持股的管理機構(gòu)；（6）解決實施計劃的資金籌集問題；（7）制訂詳細(xì)的計劃實施程序；（8）制作審批材料，履行審批程序。7、持股人員

30、的參與范圍：參股員工應(yīng)該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工。離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時工，不宜列入?yún)⑴c范圍。 國有企業(yè)需經(jīng)過企業(yè)主管部門的批準(zhǔn)，僅限于實行股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理清晰的競爭性企業(yè)。8、P391員工持股比例和股份認(rèn)購。認(rèn)購股份必須有上下限的限制。9、股金來源：（1）員工個人出資購買；（2）歷年工資儲備金或公益金節(jié)余；（3）企業(yè)擔(dān)保員工個人貸款；（4）用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工；（5）科技人員科技成果折股。第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計1、專業(yè)技術(shù)人員薪酬設(shè)計的原則：（1）人力資本投資補償與回報原則；（

31、2）高產(chǎn)出高報酬的原則；（3）反映科技人才稀缺性的原則；（4）競爭力優(yōu)先的原則；（5）尊重知識、尊重人才的原則。2、專業(yè)人員的薪資模式：（1）單一的高工資模式；（2）較高的工資加獎金；（3）較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制。3、外派員工的薪資制度設(shè)計：通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工。他們的任期可能會持續(xù)1-5年，典型情況下為2-3年。4、外派員工的定價方式：（1）談判法；（2）當(dāng)?shù)囟▋r法；（3）平衡定價法；（4）一次性支付法；（5）自助餐法。P395表5-15外派員工的不同階段與類型比較表和P396表5-16不同外派類型的薪酬決定方式。定價方式適用對象優(yōu)勢劣勢談判法特殊情況下，外

32、派員工較少的企業(yè)當(dāng)?shù)囟▋r法長期性的外派任務(wù)初級外派人員平衡定價法有經(jīng)驗的中高層管理人員外派管理人員一次性支付法只執(zhí)行短期任務(wù)（少于3年）并且會回國的外派人員自助餐法高層外派管理人員相對于基本薪酬來說，總體收入比較高的外派人員5、管理人員的薪酬構(gòu)成：基本薪酬；短期獎金；長期獎金。6、高層管理人員的薪酬管理：（1）企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析；（2）已年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經(jīng)營管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用；（3）長期獎金在高級經(jīng)營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其

33、中主要是各種股票選擇權(quán)計劃；（4）福利和服務(wù)在高級經(jīng)營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。7、高層管理者的薪酬管理策略：（1）將高層經(jīng)營管理人員的薪酬與經(jīng)營風(fēng)險聯(lián)系在一起；（2）確定正確的績效評價方法；（3）實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡；（4）更好地支持企業(yè)文化。8、銷售人員的薪酬設(shè)計：（1）純傭金制（沒有基本薪酬，根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，上不封頂）；（2）基本薪酬+傭金（有基本薪酬，根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，不上封頂）；（3）基本薪酬+獎金（有基本薪酬，根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，上限封頂）；（4）基本薪酬+傭金+獎金（有基本薪酬；每月發(fā)放傭金，傭金比例為銷售額的一定百分比；獎金季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的百分比）。9、銷售人員薪酬方案的設(shè)計步驟：（1）評估現(xiàn)有的薪酬計劃；（2）設(shè)計新的薪酬方案；（3）執(zhí)行新的薪酬方案；（4）評價新的薪酬方案。