第二章競爭力戰(zhàn)略與生產率

1、第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率學習目標學習目標1列舉并簡要討論企業(yè)組織競爭的主要方面。2說出造成一些公司競爭力差的五個原因。3給戰(zhàn)略這一概念下定義并解釋企業(yè)戰(zhàn)略對其競爭力的重要性。4試區(qū)別戰(zhàn)略和策略這兩個概念。5試將組織戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略做一對比并說明把二者結合起來的重 要性。6討論并給出基于時間的戰(zhàn)略的一些例子。7給生產率下定義說出這一概念對組織乃至一個國家的重要性。8列舉造成生產率不高的一些原因及提高它的一些方法。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率冷酷的現實 游戲即是競爭。懂得如何做游戲者將會成功，而不懂得如何做游

2、戲者是注定要失敗的。不要以為競爭只是在不同的公司之間進行。如果在一家公司內有多個工廠或部門，它們生產的產品或提供的服務相同，那么它們之間就存在競爭。當競爭對手(另一家公司或同一公司內的姐妹廠或部門)能夠較快地生產出質量更好、成本更低的產品時，這對那些經營較差的工廠或部門將不是一個好兆頭，因為如果管理人員不能扭轉這一局面的話，這些工廠或部門將面臨裁員或被停產?；指叩馁|量、較高的生產率、較低的成本和對顧客需求的快速響應能力比以往任何時候都重要，而且標準越來越高。企業(yè)組織需要制定出切實的戰(zhàn)略來對付這些挑戰(zhàn)。 WWWbestbuycom第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率新進入者新進入者進

3、入障礙進入障礙替代品替代品的威脅的威脅供應商討價還價能力供應商討價還價能力 影響行業(yè)內競爭的因素影響行業(yè)內競爭的因素 購買者討價還價能力購買者討價還價能力 規(guī)模經濟品牌資本要求合適的產品差異化轉換成本進入的分銷渠道合適的學習曲線必須的供應低成本產品設計政府政策預期的報復措施轉換成本輸入的差異供應商集中度替代供應現狀數量對供應商的重要性成本或差異化影響前向/后向一體化威脅對總成本影響行業(yè)增長競爭者多且均衡固定成本/庫存成本產能產品差異化品牌信譽轉換成本信息復雜程度與公司戰(zhàn)略相關度退出障礙購買者集中購買者數量轉換成本購買者信息購買者利潤有否替代品度過危機價格敏感性對總成本影響品牌信譽后向一體化能力

4、對質量/性能影響決策者的激勵替代品的相對價格轉換成本購買者對替代品的傾向性波特五力模型第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率鉆石模型 第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率三大一般性戰(zhàn)略三大一般性戰(zhàn)略1）總成本領先戰(zhàn)略：要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。 2）差異化戰(zhàn)略：是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特

5、點、顧客服務、商業(yè)網絡及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。 3）專一化戰(zhàn)略：是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產業(yè)范圍內實現其目標，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者

6、在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業(yè)的平均水平。 第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率 競爭優(yōu)勢源自于企業(yè)內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業(yè)的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。因此，分析競爭優(yōu)勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業(yè)內部的所有活動、及活動間的相互關系。 第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率第二章第二章 尺寸極限與配合尺寸極限與配合2.1 2.1 競爭力競爭力 企業(yè)組織通過其營銷和運營職能的一些配合進行競爭。營銷職能的開展影響到幾個方面，包括明確消

7、費者的需要和需求、定價以及廣告和促銷。 (1)明確消費者的需要和需求是企業(yè)組織進行決策過程的一個基本環(huán)節(jié)，是決定競爭力的核心。其理想目標是實現消費者需要和需求與該組織提供的產品和服務完全一致。 (2)定價通常是消費者做出購買決定的一個關鍵因素。理解消費者在價格和產品與服務的其他方面(比如質量)所做的權衡決策是重要的。 (3)廣告和促銷是企業(yè)組織將產品或服務的特性告訴給潛在顧客并吸引他們購買的方式。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率第二章第二章 尺寸極限與配合尺寸極限與配合 (1)產品和服務設計應當體現企業(yè)許多職能部門協同工作，力爭達到資金、運營能力、供應鏈能力以及消費者需要和需求

8、之間的匹配。另外，產品或服務的獨到之處也可能是消費者決定是否購買的一個關鍵因素。 (2)一個組織的產出成本是影響該組織的定價決策、生產率和利潤的一個關鍵變量。降低成本通常是企業(yè)組織的不懈追求。 (3)地理位置就顧客的成本和便利性而言是重要的?？拷瞎氐奈恢每山档屯度氤杀?，而靠近市場的地理位置可以降低運輸成本和縮短交貨時間。便利的位置對零售店尤為重要。 (4)質量與用料、做工及設計密切相關。消費者是根據產品或服務滿足其目的的程度來評價質量好壞的。消費者通常愿意為他們認為質量好于其他廠家的產品或服務支付更多的價錢。 運營職能通過以下方面影響到競爭力：產品和服務設計、成本、地理位置、質量、響應

9、時間、柔性、庫存和供應鏈管理以及服務。這些方面之間是相互聯系的。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率 (5)快速響應可成為一種競爭優(yōu)勢。一方面體現在快速將新的或改進的產品或服務推向市場。另一方面，在接到訂單后可以迅速將現有產品交付給顧客。還有，對顧客抱怨的處理及時。 (6)柔性是指對變化的反應能力。變化包括商品或服務設計特性的改變、顧客需求量的增減以及由組織提供的產品或服務組合的改變等。柔性強可成為一種競爭優(yōu)勢。 (7)庫存管理得好，可以做到產品的供應與需求有效匹配，取得競爭優(yōu)勢。 (8)供應鏈管理涉及內外運營(購買者和供應者)的協調，以實現整個系統內貨物交付及時、成本低。 (9)

10、服務可能包括被顧客看成價值增值的售后活動，諸如貨物交付、安裝、保證工作、技術支持或者對顧客消費過程中的格外關注。 (10)管理者和工人是一個組織的核心。如果他們有能力且工作積極主動，那么就能通過他們的技巧和智慧給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 另一個影響到企業(yè)競爭力而又容易被忽視的方面是道德行為問題。所有的管理人員應當遵守道德行為準則，并要求下屬做到這一點。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率 (1)過分重視短期財務業(yè)績，不重視研究和發(fā)展。 (2)未能利用優(yōu)勢和機會或未能認識到競爭威脅。 (3)忽視運營戰(zhàn)略。 (4)對產品或服務的設計過于強調，而對工藝設計與改進重視不夠。 (5)忽視在資本和人

11、力資源方面的投資。 (6)未能在不同職能部門間建立起良好內部溝通與合作。 (7)未能考慮顧客的需要與需求。 競爭成功的關鍵在于明確顧客需要什么，然后付諸實施，來滿足(甚至超過)顧客的期望。有兩個問題必須解決。第一，顧客需要什么(上述企業(yè)進行競爭的方面中哪些對顧客來說是重要的)?第二，哪方面能最好地滿足顧客的需要? 運營部門要同營銷部門密切合作，以獲取有關各主要顧客和目標市場方面的信息。 明確競爭問題可以有助于經理們制定出成功的戰(zhàn)略。導致企業(yè)破產的一些常見錯誤第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率2.2 2.2 戰(zhàn)略戰(zhàn)略運籌帷幄 決勝千里 戰(zhàn)略是為實現組織的目標而制定的計劃。戰(zhàn)略的重要

12、性無論如何強調都不過分，一個組織的戰(zhàn)略對該組織做什么以及如何做具有重大影響。戰(zhàn)略可以是長期的、中期的或短期的。為確保有效性，戰(zhàn)略的設計必須有助于組織使命和目標的實現。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率2.2.1 使命和目標 一個組織的使命是其存在的原因。一個組織的使命書對該組織的使命和目標進行了表述。對一個企業(yè)組織來說，使命書應回答這樣一個問題：“我們是從事什么的?！笔姑蚪M織而異。一個組織的使命是由該組織的業(yè)務性質決定的。表21給出了一些公司的使命書(這里公布的資料均征得了這些公司的同意)。 使命書確立了組織目標的基礎。使命書對目標和使命的范圍做了更詳盡的描述。使命和目標常常關

13、系到一個組織希望在公眾、雇員、供應商以及顧客心目中樹立一個什么形象。目標指導著一個組織戰(zhàn)略的形成。這些反過來又為該組織各職能部門的戰(zhàn)略和策略制訂提供了依據。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率 如果你將目標視為最終目的的話，那么戰(zhàn)略就是到達此目的的途徑。戰(zhàn)略是決策的核心。一般說來，一個組織有關系到整個組織的整體戰(zhàn)略即組織戰(zhàn)略，同時又有涉及組織內各職能部門的職能戰(zhàn)略。正如戰(zhàn)略應同該組織的目標和使命相匹配一樣，職能戰(zhàn)略應與整體戰(zhàn)略相一致。2.2.2 戰(zhàn)略與策略Im trying!第第2章章

14、競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率 策略是用來完成戰(zhàn)略的方法和措施。策略與戰(zhàn)略相比更具體，它為實際運營(這是一個組織中需要有最具體、最細致的計劃和決策的部分)的實施提供指導和方向。你可能將策略看作整個過程的“如何做”部分(例如，按照戰(zhàn)略路途如何到達目的)，而將運營看成該過程的實際“做”的部分。本書的很大一部分涉及策略性運營。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率例2-1 Rita是加利福尼亞南部的一名高中生。她希望將來從事商業(yè)，有一份好工作，有足夠的收入使生活舒適些。為達到此目標的一個可能的構想是： 使命：過上好生活 目標：滿意的職業(yè)，可觀的收入 戰(zhàn)略：獲得大學教育 策略：選擇一所

15、大學及一門專業(yè)、考慮上學費用的籌措 運營：入學報到、購書、選修課程、學習第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率低成本。向第三世界國家外包運營業(yè)務，可利用那里廉價的勞動力。l規(guī)模戰(zhàn)略。用資本密集的方法獲得較高的勞動生產率和較低的單位成本。l專門化。集中于很窄的產品線或有限的服務以達到較高的質量。l性運營。集中于快速響應和或定制化。l高質量。以取得比競爭對手更高的質量為中心。l服務。以服務的各個方面(例如，有益的、謙虛的、可靠的等)為中心。這里是可供一個組織選擇的一些不同戰(zhàn)略：第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率 有時候組織在其戰(zhàn)略中融合了上述方面的兩個或更多。然而，除非這些

16、組織謹慎，否則它們將冒丟掉中心的風險，在任何方面都沒有優(yōu)勢可言。一般說來，一個組織制定戰(zhàn)略時，要考慮它參與競爭的方面以及對自身優(yōu)劣、使其具有競爭優(yōu)勢的特性或能力。 一個最有效率的組織應該根據顧客的需要以及競爭者的情況來發(fā)展自己的核心競爭力。營銷部門和運營部門要緊密合作，利用組織的運營能力，來滿足顧客需求。競爭對手的能力是絕對不能忽視的。為了有效率，戰(zhàn)略和特殊能力需要結合起來。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率 戰(zhàn)略制定幾乎總是戰(zhàn)略成功的關鍵。要制定出有效的戰(zhàn)略，高層管理者必須考慮該組織的核心競爭力并審視環(huán)境。他們必須了解競爭對手在做

17、什么或正計劃做什么，并將此考慮在內。他們必須認真研究其他有利或不利的因素。這種做法有時被稱為優(yōu)勢一劣勢一機會一威脅分析法，即SWOT分析法。優(yōu)勢和劣勢是組織的內在核心條件，需要運營部門人員著力評估。威脅和機會是組織的外在核心條件，需要營銷部門人員來著力評估。SWOT分析法通常被視為連接組織戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略的紐帶。2.2.3 戰(zhàn)略的制定第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率 要制定一個成功的戰(zhàn)略，組織必須考慮訂單資格要素(order qualifiers)和訂單贏得要素(order winners)。 訂單資格要素是指潛在的顧客認為一個組織的產品或服務值得購買所必須具備的那些因素。 訂單

18、贏得要素是指組織的產品或服務勝過其競爭對手，從而贏得訂單所需具有的因素。 一些因素如價格、交貨可靠性、交貨速度和質量可能是訂單資格要素或訂單贏得要素。因此，質量在一些情況下可能是訂單贏得要素，而在其他一些情況下則是訂單資格要素。隨著時間的推移，曾是訂單贏得要素的某一因素會成為訂單資格要素，反之亦然。 顯然，確定屬于訂單資格要素的系列因素和屬于訂單贏得要素的系列因素是重要的。而確定各因素的相對重要程度從而給予相應的關注也是必需的。營銷部門必須對這些做出判定并傳達給運營部門。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率 環(huán)境因素分析是指對給該組織帶來威脅或機會的事件或趨勢所進行的思考分析。一般

19、說來這些因素包括：競爭者的活動、消費者不斷變化的需求、法律、經濟、政治和環(huán)境狀況、新市場的潛力等。由于組織的性質和消費者的分布不同，這些方面可能是全球性的、一國的、一地區(qū)的或者僅僅是當地的。 在制定戰(zhàn)略時另一個要考慮的關鍵因素是技術的變化，因為技術的變化能給一個組織帶來真正的機會或威脅。技術的變化表現在產品(如高清晰度電視、計算機芯片、蜂窩電話系統、防震結構設計的改進等)、服務(如迅速訂單處理和迅速交貨)和加工過程(如機器人、自動裝置、計算機輔助加工、銷售點監(jiān)視器和柔性制造系統)上。技術變化帶來的明顯好處是競爭優(yōu)勢，風險是選擇不當、實施不力和高于預期的運營成本給競爭造成的不利影響。重要的因素包

20、括內部的和外部的兩個方面。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率外部關鍵因素有： (1)經濟狀況。包括國民經濟的整體運行態(tài)勢、通貨膨脹和通貨緊縮、利率、稅法以及關稅。 (2)政治狀況。包括對經營有利或不利的因素、政局穩(wěn)定與否以及戰(zhàn)爭。 (3)法律環(huán)境。包括反壟斷法、政府規(guī)章、貿易限制、最低工資法、產品責任法、勞動法及專利法。 (4)技術。包括產品革新快慢、當前和將來的工藝技術(設備、材料加工)以及設計技術。 (5)競爭。包括競爭對手的數量和實力、競爭面(如價格、質量、特色等)以及進入市場的難易程度。 (6)市場。包括容量、地點、消費者對商標的信任度、進入難易、發(fā)展?jié)摿?、長期穩(wěn)定性以及

21、人口分布。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率內在的關鍵因素有： (1)人力資源。包括管理者和工人的技術與能力、特別才能(創(chuàng)造性、設計、問題的解決)、對該企業(yè)組織的信任、專門知識、奉獻以及工作經歷。 (2)工具設施。其能力、擺放、役齡以及保養(yǎng)或更置成本都會對運營產出很大的影響。 (3)資金來源?，F金流量、額外資金的籌措、現有債務負擔以及資本成本都是值得重視的。 (4)顧客。忠誠于顧客、與之建立聯系以及正確把握顧客需求對一個企業(yè)是至關重要的。 (5)產品和服務。包括現有的產品和服務以及適時地投放新產品和提供新服務。 (6)技術。包括現有技術、完善新技術的能力以及技術對當前和將來運營可

22、能帶來的影響。 (7)供應商。與供應商的關系、對其依賴程度、供貨的質量和柔性以及服務都是要尤其考慮的。 (8)其他。其他因素包括專利、勞資關系、公司或產品形象、經銷渠道、與經銷商的關系、工具和設備的維護、資源的獲得以及市場的進入。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率 在對內外因素和企業(yè)核心競爭力進行估計后，企業(yè)必須力爭制定出能為它提供最佳成功機會約戰(zhàn)略。下面是一些可能需要解決的問題類型：l互聯網將起到什么作用?l組織打算進軍國際市場嗎?l將在多大程度上采取業(yè)務外包?l將在多大程度上推出新產品或新的服務?l多高的增長率是適合的且具有可持續(xù)性?l企業(yè)應該將精益生產擺在什么位置?l一個組

23、織如何將其產品和或服務與其競爭對手區(qū)別開來? 企業(yè)組織可能決定實施單一的主導戰(zhàn)略(例如，成為價格領先者)或者實施多種戰(zhàn)略。采取單一戰(zhàn)略的企業(yè)組織可以集中精力發(fā)展某一強項或主攻某一市場，而另一方面，采取多種戰(zhàn)略可以適應不同的情況。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率2.2.4 全球戰(zhàn)略 隨著全球化的發(fā)展，許多公司認識到制定基于全球化趨勢的戰(zhàn)略決策的必要性。公司必須面對的一個問題是，在一個國家或地區(qū)行得通的事，在另一個國家或地區(qū)未必就行得通。因此，它們必須精心制定戰(zhàn)略，將這些差異因素考慮進去。另一個問題是來自政治或社會動蕩的威脅。再者就是協調和管理分布在不同區(qū)域的運營問題存在一定的難度

24、。的確，“在當今的全球市場上，你不必走出國門親歷競爭。競爭遲早會找上門來的?！钡诘?章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率2.2.5 戰(zhàn)略運營管理的戰(zhàn)略領域 組織戰(zhàn)略為該組織提供了整體性方向。它涉及范圍廣，涵蓋整個組織。運營戰(zhàn)略面較窄，主要涉及組織內各運營方面。運營戰(zhàn)略與產品、工序、方法、使用的資源、質量、成本、生產準備時間及進度安排密切相關。表23對組織的使命、整體戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、策略和運營進行了比較。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率2.2.6 運營戰(zhàn)略第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率2.2.7 質量戰(zhàn)略和時間戰(zhàn)略1基于質量的戰(zhàn)略 該戰(zhàn)略以保持或改進一個組

25、織的產品或服務的質量為中心。質量通常是吸引并留住顧客的一個因素。制定基于質量的戰(zhàn)略的動因很多，例如為了克服掉留給顧客質量次這一印象的努力、期望趕上競爭對手、保持住現有質量高的印象或這些因素或其他一些因素的結合。說來有趣，基于質量的戰(zhàn)略可能成為其他戰(zhàn)略諸如降低成本、提高生產率或縮短時間，所有這些都受益于較高的質量。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率l 2基于時間的戰(zhàn)略 該戰(zhàn)略以減少完成各項活動所需要的時間為中心，這些活動包括開發(fā)新產品或服務并銷售之、對顧客需求變化的反應、交付產品或完成一項服務等。通過該戰(zhàn)略的實施，企業(yè)可提高對顧客的服務水平并在競爭上取得優(yōu)勢。 時間戰(zhàn)略將重點放在減

26、少完成各項活動的時間上。其理論依據是：通過減少花在各項活動上的時間，使成本下降、生產率增大、質量趨于提高、產品創(chuàng)新加快和對顧客的服務得到改進第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率組織可在下列幾個方面縮短時間： (1)計劃時間。包括對競爭威脅的反應、制定戰(zhàn)略和選擇策略、批準設備更換方案以及采用新技術等所需要的時間。 (2)產品或服務設計時間。指開發(fā)和銷售新的或重新設計的產品或服務所需的時間。 (3)加工時間。即生產產品或提供服務的時間，其中包括進度安排、設備維修、無效的勞動、庫存、質量、培訓等。 (4)變換時間。指從生產一種產品或服務變換到另一種所需要的時間，其中涉及新設備安裝、不同的

27、方法、設備、進度安排或材料。 (5)交付時間。即供應訂貨所需要的時間。 (6)對投訴的反應時間。這些抱怨有顧客對質量、交貨時間及錯誤裝運的投訴，也包括雇工對工作條件(如安全、照明、溫度)、設備問題或質量問題的投訴。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率2.3 2.3 生產率生產率生產率=產出投入生產率的增長率=(當期生產率一前期生產率)前期生產率例：如果生產率從80增加到84，那么其增長率為 (84-80)80=005或5第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率2.3.1 生產率的計算 生產率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應，有三種生產率

28、，即單要素生產率、多要素生產率和總生產率。第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率下面是勞動生產率的一些例子： 鋪放地毯的平方碼數人工小時數=每人工小時鋪放的地毯平方碼數 打掃辦公室的數量輪班次數=每輪班打掃的辦公室數 截木材的板英尺數周數=每周截木材的板英尺數、第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率例22根據下列情況，求生產率。 a4個工人8小時內鋪放720平方碼地毯。 b一臺機器在2小時內生產出68件可用的產品。解：a生產率=鋪放地毯的平方碼數人工小時數 =720平方碼(4個工人x 8小時每工人) =720平方碼32小時=225平方碼小時 b生產率=可用件數生產時間 =6

29、8件2小時=34件小時第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率多要素生產率=標準價格下的生產量(勞動成本+原材料成本+管理費)例2.3：利用下列數據求出勞動和機器投入的多要素生產率。 產出：7040單位，單價為110美元； 投入：人工1 000美元；材料520美元；管理費2 000美元解：多要素生產率=產出，(人工+材料+管理費) =(7 040單位110美元每單位)(1 000美元+520美元+2 000美元) =2-20單位美元第第2章章 競爭力戰(zhàn)略與生產率競爭力戰(zhàn)略與生產率2.3.2 服務部門的生產率 服務部門的生產率問題較制造部門難以處理。在許多情況下，服務生產率更難測定和管理，因為它涉及到智力活動和高度的可變性。這方面的例子有醫(yī)療診斷、手術、咨詢、法律服務、顧客服務以及計算機修理工