【PPT】成本控制和管理

1、控制和管理 1議 程v簡介v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？v實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？2成本控制和管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要部分計(jì)劃年度計(jì)劃流程部門預(yù)算付款請求采購實(shí)際支出與預(yù)算對比月度報(bào)告權(quán)限利潤報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購管理報(bào)告監(jiān)控預(yù)算持有人的績效評(píng)估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人注：業(yè)務(wù)需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng)成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分授權(quán)3年度預(yù)算是銀行的計(jì)劃和預(yù)

2、算流程的主要模塊時(shí)間 (年)1231戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)略方向 3-6年循流計(jì)劃3-6年戰(zhàn)略循流計(jì)劃展望.“計(jì)劃” 1年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃操作戰(zhàn)略計(jì)劃 2年度預(yù)算運(yùn)營和資本預(yù)算 收入、成本和資本支出 一般狀況和重疊 3回顧.“報(bào)告”月度管理報(bào)告管理層報(bào)告 績效 進(jìn)一步評(píng)估的需要 與薪酬掛鉤 4計(jì)劃4總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時(shí)應(yīng)緊密合作1. 戰(zhàn)略制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃 預(yù)算制定5. 監(jiān)控2. 確定優(yōu)先等級(jí) 認(rèn)定主要事項(xiàng) 對優(yōu)先項(xiàng)目和流程進(jìn)行溝通 評(píng)估計(jì)劃 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo) 審批預(yù)算 對上述事項(xiàng)提供內(nèi)容和意見 寫下簡明的業(yè)務(wù)計(jì)劃 完成預(yù)算總行各部門重復(fù)重復(fù)計(jì)劃5 年度計(jì)劃 部門的價(jià)值動(dòng)因 戰(zhàn)略計(jì)劃

3、3年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 2 1戰(zhàn)略行動(dòng)步驟確定下一年度的工作事項(xiàng) 事業(yè)部 單位 職能 部門 年度預(yù)算 1. 績效預(yù)測損益表資產(chǎn)負(fù)債表 2. 輔助性資料客戶 3. 投資 原因 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等 當(dāng)年績效 外部變化計(jì)劃6各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預(yù)算持有人小、中或大基于： 財(cái)務(wù)管理的需要 避免官僚主義較低或較高的風(fēng)險(xiǎn)承受力基于： 公司章程 管理文化較低或較高的信任度基于： 管理技能/經(jīng)驗(yàn) 誠實(shí)可靠性 與上級(jí)的關(guān)系 文化性偏見授權(quán)公司的規(guī)模/范圍管理層的信賴？對風(fēng)險(xiǎn)的承受力？適當(dāng)?shù)臋?quán)限對于控制成效至關(guān)重要7管理報(bào)告流程通常忽略了成本控制問

4、題 報(bào)告常見問題最佳經(jīng)驗(yàn)最佳經(jīng)驗(yàn)的收益 過度注重于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理 不適時(shí)的管理報(bào)告系統(tǒng) 投資不夠均衡 資源重復(fù)浪費(fèi) 整合程度不夠 對關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因不夠注重 平衡公司管理與成本控制 降低報(bào)告的成本- 限制過分冗長的報(bào)告- 取消價(jià)值不大的報(bào)告- 避免重復(fù)- 網(wǎng)上備份- 適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率 改善決策制定- 實(shí)行及時(shí)的關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因報(bào)告- 簡明的總結(jié) 更好的成本控制和管理 更快和有效的決策系統(tǒng) 減少消耗人力和重復(fù)的流程 數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化8績效激勵(lì)機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預(yù)算和資金需求監(jiān)控計(jì)劃/預(yù)算制定流程績效衡量和激勵(lì)流程同意優(yōu)先等級(jí)提供反饋和獎(jiǎng)勵(lì)逐級(jí)的組織推動(dòng)定期衡量并報(bào)告績效討論成績

5、建立目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃（具體實(shí)施步驟）選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控9常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任2明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)和行動(dòng)方案審計(jì)檢查4監(jiān)督控制與執(zhí)行首席風(fēng)險(xiǎn)控制官制定并分配具體方法1監(jiān)督方法的執(zhí)行3自動(dòng)化的系統(tǒng)10議 程v簡介vBCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？v為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？v實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？vBCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？11成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制低信任度

6、與高信任度成本控制和管理規(guī)模/范圍低技能/經(jīng)驗(yàn)與高技能/經(jīng)驗(yàn)小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)持股與運(yùn)營管理公司總部的作用模式低承受力與高承受力風(fēng)險(xiǎn)的承受力產(chǎn)品線與細(xì)分的客戶群與銷售渠道與地域低成本與差異化整體的市場與細(xì)分的市場業(yè)務(wù)重點(diǎn)競爭的基礎(chǔ)管理層的信任管理技能組織區(qū)分12業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要?jiǎng)右騻鹘y(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E“產(chǎn)品專家”運(yùn)用集中的，非平均的業(yè)務(wù)模式來提供產(chǎn)品：例如 MBNA, Capital One產(chǎn)品 A產(chǎn)品 B“領(lǐng)航者”插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標(biāo)：例如 Charles Schwab, GE auctions供應(yīng)商A供應(yīng)

7、商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D顧客A顧客B顧客C“協(xié)調(diào)者”集中于獨(dú)立的層面，跨市場擴(kuò)張：例如 EDS, GE Capital產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)鏈以提供全套的服務(wù)：例如 Virgin, Tesco制造風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作市場營銷顧客.客戶服務(wù)“層面的主導(dǎo)者”實(shí)例13組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度業(yè)務(wù)類別銀行投行業(yè)務(wù)資金運(yùn)營細(xì)分的客戶群銀行零售地域銀行組織結(jié)構(gòu)信貸中小型企業(yè)大公司東北 南方西南東部不同的業(yè)務(wù)類別需要不同的專門技術(shù)更大的銀行需要更加復(fù)雜的銀行產(chǎn)品不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務(wù)在成本管理上的運(yùn)用根據(jù)各業(yè)務(wù)類別/細(xì)分市場定制除分?jǐn)偝杀就猓瑯?biāo)準(zhǔn)化程度低不同地區(qū)的系統(tǒng)都

8、標(biāo)準(zhǔn)化批準(zhǔn)權(quán)主要依據(jù)級(jí)別和技巧高低實(shí)例14公司總部的角色決定了集中化的程度整合運(yùn)營的公司多元化運(yùn)營的公司多元化管理的公司 總部的角色所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營及人士決定；對眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂平?jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺(tái)）經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺(tái)）總部的職權(quán)對成本控制和管理上的影響預(yù)算，開支授權(quán)和采購高度集中業(yè)務(wù)部門有部

9、分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)算控制和采購職能除了主要的資本支出外，預(yù)算，開支和采購皆由業(yè)務(wù)部門決定實(shí)例15控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險(xiǎn)偏好和員工的技能100萬500萬10萬50萬資深且經(jīng)驗(yàn)豐富有一定經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理新上任者支行經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)低風(fēng)險(xiǎn)容忍度高風(fēng)險(xiǎn)容忍度銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗(yàn)的升高而提高批準(zhǔn)權(quán)隨著對風(fēng)險(xiǎn)的容忍程度升高而提高實(shí)例：開支批準(zhǔn)權(quán)的授權(quán)矩陣實(shí)例16議 程v簡介vBCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？v為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在

10、結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？vBCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？17決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？v影響現(xiàn)有上下級(jí)關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以往多只依據(jù)級(jí)別而制定v員工不習(xí)慣為自己的決定負(fù)責(zé)決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)v制定職責(zé)時(shí)很難考慮到所有狀況我們現(xiàn)在來討論一組案例18議 程v簡介vBCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？v實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？vBCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？19實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分

11、配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設(shè)定年度目標(biāo) - 缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓(xùn)和激勵(lì)預(yù)算控制人財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一整合 需要投入大量資金和管理力度20必須確定成本分配原則銀行總支出問題1： 怎樣分配行政部門、營運(yùn)部門和利潤中心的支出額度？行政部門利潤中心營運(yùn)部門成本分配中可能遇到的問題備 份財(cái)務(wù)部問題2： 怎樣處理同時(shí)分配問題，如IT對財(cái)務(wù)部的支持；財(cái)務(wù)部對IT的支持？IT21正確的IT解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素選擇系統(tǒng)選擇實(shí)施方式選擇關(guān)鍵的硬件和系統(tǒng)軟件與現(xiàn)時(shí)系統(tǒng)的兼容性是否具備關(guān)鍵應(yīng)用軟件成本/性能合乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商聲譽(yù)如果

12、選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴(kuò)展余地和使用壽命都將受到影響內(nèi)部力量實(shí)施還是外包 是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員，和他們是否具備所需能力 相對的工程交付時(shí)間與成本 所需的系統(tǒng)維修支持 耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間 成本超出預(yù)算 實(shí)施質(zhì)量差，降低了實(shí)用價(jià)值和成效如果外包，選擇系統(tǒng)集成商 供應(yīng)商聲譽(yù) 項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn) 投入與態(tài)度誠肯 解決方案提議的優(yōu)劣 實(shí)施與維護(hù)成本 耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間 長期成本消耗 維護(hù)支持差選擇系統(tǒng)集成商描述關(guān)鍵決策標(biāo)準(zhǔn)主要風(fēng)險(xiǎn)如果IT選擇錯(cuò)誤，項(xiàng)目是不可能成功的備 份22議 程v簡介vBCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什

13、么改變決策的方法會(huì)如此困難？v實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？vBCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？23成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施流程成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施要求和規(guī)格數(shù)據(jù)收集實(shí)施，審查和批準(zhǔn)工程完章系統(tǒng)決策系統(tǒng)選擇實(shí)施者的選擇培訓(xùn)設(shè)計(jì)執(zhí)行 目標(biāo)和原則 用戶界面，報(bào)告和系統(tǒng)要求 流程和業(yè)務(wù)規(guī)則時(shí)間表 （示意） 數(shù)據(jù)需求 與目前其它系統(tǒng)的接口 數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程 選擇系統(tǒng) 決定內(nèi)部或外報(bào)的實(shí)施方案 如需要的話選擇系統(tǒng)集成商24議 程v簡介vBCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司v什么是成本控制和管理系

14、統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？v實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？vBCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？25降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ荒壳暗某杀九c收入比率成本與收入比率的目標(biāo)重新調(diào)整成本的主要方法收入增長業(yè)務(wù)組合的改變資產(chǎn)效率的提高降低成本26銀行內(nèi)部降低成本的機(jī)會(huì)潛在的降低成本機(jī)會(huì)根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（%）總行產(chǎn)品分銷占總成本的百分比分享的服務(wù)需要延伸成本管理以滿足削減的目標(biāo)為達(dá)到成本目標(biāo)而需要節(jié)約成本的示意圖面對顧客不面對顧客

15、27v銀行的平均值v公司的平均值v頂尖的25%的銀行v雇員數(shù)量超過25000人的公司根據(jù)目前 517 HR FTEs 的水平和 30,693 的總FTEs目前的人力資源雇傭成本: 1350萬美元88971121204.55.36.56.9比率 (FTEs/ HR FTEs)年節(jié)省 (百萬美元)參照對象資料來源：Saratoga Institute; 客戶數(shù)據(jù)庫；BCG 分析中間值97客戶59中間值88客戶59美國公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE達(dá)到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬美元. . . 而銀行的平均值是 88 FTEs/HR FTE參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)

16、現(xiàn)潛在的可節(jié)省的成本公司中央實(shí)例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支28IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省其他成本差距內(nèi)部的應(yīng)用程序開發(fā)項(xiàng)目成本超支采購/外包的成本硬件, 軟件, 維護(hù)的支出遺留下來的多重舊式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難達(dá)到足夠抵消成本的顧客數(shù)量5.7%4.1%2.2%美國銀行零售業(yè)務(wù)平均歐洲銀行零售業(yè)務(wù)平均Lloyds TSB(英國)6.3%4.5%2.6%2.6%美國零售銀行平均歐洲零售銀行平均NatWest(英)Lloyds TSB(英)IT 開支占收入的百分比IT FTE 占總 FTE 的百分比共用的服務(wù)注：這是一個(gè)“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量，開發(fā)和項(xiàng)目資料來源

17、：BCG 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)29大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省賬目服務(wù)收款和欺詐銷售 人工關(guān)閉建立運(yùn)作成本占總成本的75%注：潛在開支節(jié)減的評(píng)估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi) 成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款資料來源：訪談；BCG 分析67% 的成本 (90% 的運(yùn)作成本)受規(guī)模性開支節(jié)減的影響可受規(guī)模性節(jié)減開支的成本項(xiàng)目產(chǎn)品業(yè)務(wù)活動(dòng)占總成本的百分比市場和銷售批準(zhǔn)和建立限額的改變/重新設(shè)定賬目維護(hù)顧客查詢細(xì)節(jié)的改變爭端/投訴存款取款轉(zhuǎn)賬電子扣款文本欠款和收款欺詐管理銷戶成本產(chǎn)品管理客戶關(guān)系管理人工22466850.50.510.50.50.50.52

18、0.5310.5230按揭貸款的運(yùn)作明確表明了服務(wù)成本內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)(1)數(shù)值由推斷估計(jì)得出資料來源：BCG 分析；全國范圍；Washington Mutual; 公司10Ks服務(wù)產(chǎn)品組合 (十億美元)美國儲(chǔ)蓄銀行西部銀行GreatWestern家庭儲(chǔ)蓄銀行長灘財(cái)務(wù)公司最近的收購1996(1)1997(1)199819992000PNC聯(lián)合銀行FleetBoston服務(wù)產(chǎn)品組合 (十億美元)推出C形成全球的家庭貸款(Woolwich JV),1996(1)1999收購 Balboa美國在按揭貸款運(yùn)作上的規(guī)模成本經(jīng)驗(yàn)Countrywide公司的按揭貸款的服務(wù)成本 (基點(diǎn))華盛頓共同組織和每筆貸款的服務(wù)成本 (基點(diǎn))199719982000產(chǎn)品斜率斜率31出納和查詢的效率在不同分行間差異很大，表明了潛在