第六章組織與組織結構

1、第一節(jié)：組織的相關概念第一節(jié)：組織的相關概念第二節(jié)：組織結構與設計第二節(jié)：組織結構與設計 第一節(jié) 組織的概念一、 組織的概念二、 組織的功能三、 組織的類型四、 組織的任務一、 組織的概念在管理學中，組織有兩方面含義：1.作為實體(Entity)的組織(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕说膶崿F(xiàn)而進行合理的配置和協(xié)調,并具有一定邊界的社會團體。2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現(xiàn)組織目標對組織的資源進行有效的配置的過程。校長教務處人事處財務處總務處研究生院教育學院高等繼續(xù)教育學院醫(yī)學院科研處外事處理工學院管理學院南校區(qū)北校區(qū)東校區(qū)珠海校區(qū)某

2、大學組織結構圖（部分）黨委二. 組織的功能1）組織能使其每一個成員了解自己在組織中的工作關系和隸屬關系，并能正確處理各種關系2）組織能使每一個成員充分認識到自己所進行的工作對達成組織目標的作用3）組織能使每一個成員了解自己的工作職責和義務，以及自己應有的權力，并能正確運用4）組織能及時調整和改善自身結構，使各部門及工作人員的職責范圍更加明確合理三、 組織的類型1.按組織的活動內容和社會功能分類l政治組織、經(jīng)濟組織、軍事組織、文化組織2.按組織的目標的公共性和非公共性分類l公共組織，包括政府組織和非營利性的非政府組織l非公共組織，包括企業(yè)、營利性中介機構、特定利益集團、宗教組織和興趣團體等組織的

3、類型3. 按照組織是否人為設定分類正式組織為了有效地實現(xiàn)組織目標，遵循有關的制度、章程或其他文件而人為建立的組織非正式組織基于組織成員的情感和心理需要，自發(fā)建立起來的，而非按照有關的規(guī)章制度人為建立的組織正式組織和非正式組織的差別第一，有無明確目標的差別第二，有無明確的成文制度和規(guī)則的差別第三，建立方式的差別l非正式組織對正式組織有雙重作用非正式組織的積極作用1.滿足人們的社會心理方面的需求2.建立和維持良好的人際關系3.通過非正式組織來提高效率非正式組織的消極作用1.限制產量2.傳播謠言3.抵制變革對待非正式組織的策略1.正視和承認非正式組織的存在2.向組織需要的方向引導非正式組織四、組織的

4、任務組織結構設計組織結構的整合構建健康向上的組織文化實現(xiàn)組織變革與組織發(fā)展第二節(jié) 組織結構與設計 一、組織結構的含義二、組織結構設計的內容三、組織結構設計的影響因素四、組織結構設計原則五、組織結構的基本類型一、 組織結構的含義所謂組織結構，是指組織的框架，即組織中縱向與橫向的各部分之間相對穩(wěn)定的關系的一種框架所謂組織設計，是指組織結構的設計，即管理人員有意識地事先確定組織中各部分之間的關系和職工的工作方式二、組織結構設計的內容管理層次的確定 部門的劃分1、管理層次的確定 管理層次的確定，即縱向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定組織的管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。（1）管理幅度l管理

5、幅度，也叫管理跨度、管理寬度，是指管理者直接和有效地控制下屬人員的數(shù)量優(yōu)點缺點管理幅度寬減少管理層次，節(jié)約成本，提高組織效率，成員滿意度高難以保證對組織成員的有效控制管理幅度窄晉升機會多，保證對組織成員的有效控制成本上升，縱向溝通困難，影響下屬的自主性和積極性（2）管理幅度、管理層次及管理規(guī)模的關系）管理幅度、管理層次及管理規(guī)模的關系管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比管理者的能力管理者的能力 影響有效管

6、理幅度的大小的因素影響有效管理幅度的大小的因素n 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本功的組管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本功的組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)與錐型結構形態(tài)?？椊Y構形態(tài)：扁平結構形態(tài)與錐型結構形態(tài)。 下屬的成熟度下屬的成熟度工作的標準化程度工作的標準化程度工作條件與環(huán)境工作條件與環(huán)境 溝通的有效性溝通的有效性 監(jiān)管手段監(jiān)管手段 管理幅度管理幅度=4 =4 管理幅度管理幅度=8=8 管理層次管理層次=7 =7 管理層次管理層次=5=51416642561024409618645124096（3）錐式與扁平組織結構錐式與扁平組織結構 扁平與錐式組織結構的特點扁平與錐式組

7、織結構的特點扁平式結構扁平式結構錐式結構錐式結構上下級距離上下級距離短短長長信息縱向溝通速度信息縱向溝通速度快快慢慢信息傳遞失真度信息傳遞失真度小小大大上下級協(xié)調上下級協(xié)調難難容易容易控制程度控制程度松散松散嚴密嚴密被管理者被管理者積極主動積極主動消極被動消極被動管理費用管理費用低低高高2、部門的劃分 部門劃分，即橫向分工，是根據(jù)不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務。 按不同標志進行劃分，其標志有人數(shù)、時間、職能、工藝、產品、區(qū)域、用戶等部門劃分的原則部門數(shù)量精簡原則部門具有彈性原則符合分工和專業(yè)化原則三、 組織結構設計的影響因素1. 組織戰(zhàn)略2. 組織環(huán)境3. 組織規(guī)模4. 技術因

8、素四、 組織設計原則目標至上、職能領先原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度適當原則勞動專業(yè)化原則權責對等原則分工協(xié)作原則五、 組織結構的基本類型直線制職能制直線-職能制事業(yè)部制矩陣制（一）直線制組織結構形式廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線式組織結構直線式組織結構 直線制是指組織沒直線制是指組織沒有職能機構，從最高有職能機構，從最高管理層到最基層，實管理層到最基層，實行直線垂直領導，命行直線垂直領導，命令單一直線傳遞，權令單一直線傳遞，權利高度集中。利高度集中。 （一）直線制組織結構特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領導；

9、決策迅速，管理效率高。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領導；決策迅速，管理效率高。 缺點：對最高領導要求高，要求管理者要通曉多種專業(yè)知識，缺點：對最高領導要求高，要求管理者要通曉多種專業(yè)知識，管理者負擔過重，難以勝任復雜職能；員工的積極性低，不管理者負擔過重，難以勝任復雜職能；員工的積極性低，不利于調動下屬員工的積極性。利于調動下屬員工的積極性。 適用范圍：適用于規(guī)模較小、任務比較單一、人員較適用范圍：適用于規(guī)模較小、任務比較單一、人員較少的組織。少的組織。（二）職能制組織結構形式廠長職能科室職能科室班組班組班組職能制組織結構職能制組織結構 在組織內設置若干職在組織內設置若干職能專業(yè)化的部門，并且能專業(yè)化

10、的部門，并且這些職能機構都有權在這些職能機構都有權在各自業(yè)務范圍內向下級各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部層組織都接受各職能部門的領導。門的領導。 （二）職能制組織結構特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優(yōu)點：適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，形成優(yōu)點：適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層；專業(yè)管理工作細致、深入了獨立的管理層；專業(yè)管理工作細致、深入缺點：多頭領導，管理層與職能層協(xié)調困難；互爭權缺點：多頭領導，管理層與職能層協(xié)調困難；互爭權力，不易協(xié)調，缺乏橫向溝通。力，不易協(xié)調，缺乏橫向溝通

11、。適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產（三）直線-職能制組織結構形式 直線直線-職能制職能制 廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長 直線職能制是指在直線職能制是指在組織內部，既設置組織內部，既設置縱向的直線指揮系縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管體建立的兩維的管理組織。理組織。特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領 導的缺陷，便

12、于集中、統(tǒng)一；發(fā)揮專家的專業(yè)管理作導的缺陷，便于集中、統(tǒng)一；發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用。用。缺點：缺點： 職能層與管理層協(xié)調有難度；不利于培養(yǎng)綜合性職能層與管理層協(xié)調有難度；不利于培養(yǎng)綜合性管理人才；管理人才； 職能部門授權過大，易干擾直線指揮；對環(huán)職能部門授權過大，易干擾直線指揮；對環(huán)境變化反應遲鈍。境變化反應遲鈍。適用范圍：大、中型企業(yè)。我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營適用范圍：大、中型企業(yè)。我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織經(jīng)常采用這種形式。利組織經(jīng)常采用這種形式。（三）直線-職能制組織結構形式（四）事業(yè)部制組織結構形式公司經(jīng)理職能機構職能機構工廠工廠工 廠職能機構事業(yè)部職能機構職能機構職能機構事業(yè)部制

13、事業(yè)部制 （四）事業(yè)部制組織結構含義：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主含義：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按是一種分權化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產品、產品、項目，或地域項目，或地域劃分事業(yè)部。劃分事業(yè)部。三個特征：三個特征：具有獨立的產品和市場，是產品責任或市具有獨立的產品和市場，是產品責任或市場責任單位；場責任單位；具有獨立的利益，實行獨立核算，是一具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責任單位；個利益責任單位；是一個分權單

14、位，具有足夠的權力，是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經(jīng)營。能自主經(jīng)營。特點：集中決策，分散經(jīng)營。特點：集中決策，分散經(jīng)營。 優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產，有利于組織高層領導優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)綜合型擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。高級管理人才。 事業(yè)部制組織結構首創(chuàng)于事業(yè)部制組織結構首創(chuàng)于2020年代的美國通用汽車公司。美國杜邦公司利年代的美國通用汽車公司。美國杜邦公司利用事業(yè)部制的開發(fā)優(yōu)勢，開發(fā)并控制了合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的用事業(yè)部制的開發(fā)優(yōu)勢，開發(fā)并控制了合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的

15、確良、塑料等產品市場，并參與了原子彈的制造，是杜邦公司成為世界一確良、塑料等產品市場，并參與了原子彈的制造，是杜邦公司成為世界一流的大公司。目前，事業(yè)部制成為各大公司的主要組織結構形式，使企業(yè)流的大公司。目前，事業(yè)部制成為各大公司的主要組織結構形式，使企業(yè)的多元化經(jīng)營順利發(fā)展。的多元化經(jīng)營順利發(fā)展。 缺點：機構重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主缺點：機構重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向。義傾向。適用范圍：大規(guī)模、多元化、跨地區(qū)的組織或產業(yè)。適用范圍：大規(guī)模、多元化、跨地區(qū)的組織或產業(yè)。 為克服以上不足，為克服以上不足，7070年代在美國和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種超事年代在美

16、國和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種超事業(yè)部制結構。它在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構，業(yè)部制結構。它在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構，負責統(tǒng)轄和協(xié)調各個事業(yè)部的活動負責統(tǒng)轄和協(xié)調各個事業(yè)部的活動如研究與開發(fā)，使領導方式在分權的如研究與開發(fā)，使領導方式在分權的基礎上又適當集中，從而進一步增強了組織活動的靈活性和效率性?；A上又適當集中，從而進一步增強了組織活動的靈活性和效率性。 （五）矩陣制組織結構形式矩陣制矩陣制C項目小組 總經(jīng)理A項目小組B項目小組職能部門職能部門1職能部門職能部門2職能部門職能部門3職能部門職能部門4運行是以工作小組或任務小組為基礎的。運行是以工作小組或任務小組為基礎的。工作小組一般是一組具有不同背景、不同技能、工作小組一般是一組具有