管理學(xué)原理同等學(xué)歷考試復(fù)習(xí)題v1個(gè)別錯(cuò)別字用紅色已標(biāo)出

1、管理學(xué)原理同等學(xué)歷考試復(fù)習(xí)題一、名詞解釋1. 激勵(lì) (8)所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)、推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件如欲求、需要、希望、動(dòng)力等構(gòu)成人的激勵(lì)2. 領(lǐng)導(dǎo) (9)領(lǐng)導(dǎo)是擁有權(quán)力的個(gè)人或集團(tuán)向他人施加影響，使之為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而努力的過程。主要相關(guān)三個(gè)概念，即權(quán)力、影響和職權(quán)。3. 負(fù)強(qiáng)化 (8)又稱為消極強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性來運(yùn)用管理手段。負(fù)強(qiáng)化包括批評(píng)、懲罰、降職降薪等。通過負(fù)強(qiáng)化可以使員工感受到物質(zhì)利益的損失和精神的痛苦，從而自動(dòng)放棄不良行為。4. 體系慣性 (11)企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的慣性，

2、從大的方面劃分，可分為體系慣性和個(gè)個(gè)慣性。體系慣性是在企業(yè)運(yùn)行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。5. 正式溝通 (9)正式渠道溝通是通過組織正式結(jié)構(gòu)或?qū)蛹?jí)系統(tǒng)運(yùn)行、由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流，例如組織與組織之間的信函來往，組織內(nèi)部的文件傳達(dá)、召開會(huì)議、上下級(jí)之間的定期情報(bào)交換以及組織正式頒布的法令、規(guī)章、公告等。正式渠道溝通包括上行溝通、下行溝通、橫向溝通與斜向溝通。6. 直線職能制 (6)直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。7. 管理 (2)來源

3、于管理學(xué)課程講義組織中的管理者，通過對(duì)組織的人、財(cái)、物等資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，從而即有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。8. 業(yè)務(wù)規(guī)范 (6)它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。9. 管理幅度 (6)每一個(gè)管理者能直接協(xié)調(diào)的下屬的人數(shù)是有限的，受認(rèn)識(shí)和情報(bào)處理能力的制約，管理者的有效協(xié)調(diào)人數(shù)有一個(gè)客觀的限度，稱之為管理幅度。如擴(kuò)大管理幅度，可能減少管理者人數(shù)，但會(huì)帶來一系列問題，如監(jiān)督弱化，不能給每一個(gè)下級(jí)以明確的指示；反之如縮小管理幅度，盡管有利于組織協(xié)調(diào)，但會(huì)帶來管理人員過多，管理成本增大等問題。二、簡(jiǎn)答1

4、. 在組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)體現(xiàn)信息溝通的哪些要求? (6)信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過程。信息溝通體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，有六個(gè)方面的具體要求：1) 要通過明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系等，使每一個(gè)組織成員都能清楚地了解各自的信息溝通對(duì)象、內(nèi)容、方式和渠道，并視之為職責(zé)范圍內(nèi)的事。2) 溝通渠道要短捷、高效。3) 信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞。4) 要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員。5) 保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。6) 重視非正式組織在信息溝通中的作用。2. 簡(jiǎn)述個(gè)人在組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn) (2)1) 第一個(gè)特點(diǎn)是個(gè)人的學(xué)習(xí)過程是在行為過程中的學(xué)習(xí)，即在實(shí)踐中學(xué)。2) 第二個(gè)特點(diǎn)是學(xué)習(xí)的模仿性質(zhì)。個(gè)體的

5、學(xué)習(xí)最初往往是一種模仿過程，模仿的對(duì)象主要是周圍環(huán)境中其他人的行為。3) 第三個(gè)特點(diǎn)是它有穩(wěn)定化、定型化的傾向。一定時(shí)期學(xué)習(xí)過程的積累，個(gè)體會(huì)形成某種類型的知識(shí)結(jié)構(gòu)和觀點(diǎn)、思維方式，遇到問題往往用自己頭腦中已有的知識(shí)和看法去分析處理。3. 簡(jiǎn)述他律與自律的關(guān)系 (6)1) 他律與自律是指涉及個(gè)人行為的管理時(shí)，究竟應(yīng)該更多地借助于教育、懲罰、強(qiáng)制、約束等外部規(guī)范方式，還是更多的依靠個(gè)人的覺悟、自覺性、自我約束來達(dá)到目的的問題。借助于約束、強(qiáng)制手段規(guī)范個(gè)體行為叫做他律；依靠個(gè)人自我控制、自我管理來約束個(gè)體行為稱作自律。2) 強(qiáng)調(diào)他律還是自律，從根本上說來，取決于管理者心目中關(guān)于人性的假設(shè)。認(rèn)為人性

6、惡的，以他律為主；認(rèn)為人性善的，多依靠自律。制度所強(qiáng)調(diào)的，是他律的一面，但它不是以人性惡為基礎(chǔ)，而是出于使個(gè)人單獨(dú)的行為成為有目的的并且在時(shí)間、空間、程度等方面都整合了的集體行為的需要。但它同樣也存在與自律的矛盾。3) 盡管處理他律與自律的矛盾有各種不同的主張，但有兩點(diǎn)是必須注意的。第一點(diǎn)， 個(gè)體自覺性、自我約束程序有限，許多組織活動(dòng)僅靠個(gè)體自覺性無法按部就班、協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行，所以必須充分發(fā)揮依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范的作用。第二點(diǎn)， 在保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行的范圍內(nèi)，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律的作用，縮小他律的范圍。過度的他律會(huì)導(dǎo)致信任感降低，助長(zhǎng)破壞性，因此必須將他律控制在必要限度內(nèi)。自律運(yùn)用得當(dāng)，可培養(yǎng)

7、個(gè)體自覺性、責(zé)任感，更好地發(fā)揮個(gè)人的聰明才智和創(chuàng)造性。4. 論述組織動(dòng)態(tài)平衡 (2)(一) 以發(fā)展的、變化的眼光看問題，組織內(nèi)外所有相關(guān)因素都處在變化中。1) 一方面：組織平衡不是一次性的、可以一蹴而就的。當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生變化時(shí)，原有平衡即被打破，需要根據(jù)變化了的情況建立新的平衡。2) 另一方面：組織本身存在打破平衡的力量。組織中客觀上存在的差異、矛盾、沖突本身就是平衡的一種破壞性力量，同時(shí)組織的發(fā)展也會(huì)打破原有的平衡。3) 組織的生存和發(fā)展就是不斷打破原有平衡、建立新平衡的過程。由此來看，除組織內(nèi)外平衡外，組織動(dòng)態(tài)平衡也是組織生存發(fā)展的必要條件。(二) 實(shí)現(xiàn)組織動(dòng)態(tài)平衡，最關(guān)鍵的是處理

8、穩(wěn)定和變革的矛盾。(三) 動(dòng)態(tài)平衡的實(shí)現(xiàn)需要有系統(tǒng)和權(quán)變的觀念，要用全面的、發(fā)展的、變化的觀點(diǎn)看待和處理企業(yè)組織發(fā)展中的問題。(四) 有效地實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動(dòng)態(tài)平衡、才能維持組織正常的生存，才談得上組織發(fā)展。5. 簡(jiǎn)述人際溝通過程的特殊性 (9)1) 人際溝通主要是通過語言（或語言的文字形式）來進(jìn)行的。2) 人際溝通不僅是信息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流。3) 在人際溝通過程中，心理因素有著重要意義。在信息的發(fā)出者與接收者之間，需要彼此了解對(duì)方進(jìn)行信息交流的動(dòng)機(jī)和目的，而信息交流的結(jié)果是會(huì)改變?nèi)说男袨椤?) 在人際溝通中，會(huì)出現(xiàn)特殊的溝通障礙。這種障礙不

9、僅是由于信息渠道（即傳遞）的失真或錯(cuò)誤，而且還是人所特有的心理障礙。例如，由于人的價(jià)值觀的不同，對(duì)同一信息可能有不同看法和不同理解。6. 簡(jiǎn)述管理思想演進(jìn)的主要線索 (1)到目前為止管理學(xué)發(fā)展有幾條較為顯著的線索。1) 科學(xué)化、理性化線索2) 人道主義線索3) 管理過程線索4) 實(shí)證分析線索7. 決策的過程 (4)決策過程包含四個(gè)階段。1) 收集信息階段2) 擬訂計(jì)劃階段3) 選定方案階段4) 對(duì)已選定的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)8. 說明制度化管理的優(yōu)越性(6)與傳統(tǒng)的以非正式權(quán)威為主進(jìn)行的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性：1) 個(gè)人與權(quán)力相分離2) 體現(xiàn)了理性精神和合理化精神3) 適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需

10、要制度化管理與傳統(tǒng)管理方式相比優(yōu)越更多，先進(jìn)更多，現(xiàn)代企業(yè)組織的生命力，就是通過制度化管理維持的。9. 簡(jiǎn)述正式組織的含義 (2)正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念包含的基本點(diǎn)是：1) 構(gòu)成正式組織內(nèi)容的，是人的行為。它不是體現(xiàn)個(gè)體人格的行為，而是以組織人格為特征的行為。2) 個(gè)人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對(duì)立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。3) 正式組織是個(gè)人行為在方法、時(shí)間、質(zhì)和量各方面都經(jīng)過有意識(shí)的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。10. 簡(jiǎn)述分工給組織帶來的弊端（6）1) 分工會(huì)帶來工作的單調(diào)化。尤其是簡(jiǎn)單的重復(fù)工作，不

11、可避免地會(huì)產(chǎn)生孤獨(dú)和單調(diào)。2) 分工會(huì)阻礙組織內(nèi)部人員的流動(dòng)，降低其對(duì)組織變化的適應(yīng)能力。3) 專業(yè)化會(huì)助長(zhǎng)組織內(nèi)部的沖突。專業(yè)化操作要求人們不僅要具有相應(yīng)的能力，而且還要形成相應(yīng)的思維模式。11. 簡(jiǎn)述直線職能制的特點(diǎn)（6）1) 廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。2) 職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職責(zé)是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。它是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮

12、職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員決策。二、論述1. 論組織內(nèi)部平衡 （2）組織內(nèi)部平衡，指由單獨(dú)個(gè)體行為到集體化協(xié)作行為的環(huán)節(jié)，個(gè)體與組織整體之間的平衡。組織內(nèi)部平衡是誘因與貢獻(xiàn)的平衡，即組織提供給個(gè)人的可用來滿足個(gè)人需求、影響個(gè)人動(dòng)機(jī)的誘因必須等于或大于個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。組織內(nèi)部平衡與下述幾種因素直接相關(guān)。1) 個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)及其標(biāo)準(zhǔn)。a) 個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)是制約組織內(nèi)部平衡的關(guān)鍵因素。問題在于個(gè)人的需求結(jié)構(gòu)不同，同樣的激勵(lì)因素會(huì)在不同人身上產(chǎn)生不同的效果。對(duì)同一激勵(lì)因素不存在相同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具有個(gè)別性質(zhì)。b) 個(gè)人的需求是一個(gè)不斷

13、膨脹的量，現(xiàn)實(shí)組織能夠提供的可能永遠(yuǎn)也比不上個(gè)人需求期望增長(zhǎng)的速度。c) 因此，僅僅依靠滿足個(gè)體的需求一種途徑無法達(dá)到有效管理的目的，必須設(shè)法改變個(gè)人的動(dòng)機(jī)借助說服教育、強(qiáng)制等作用于個(gè)人動(dòng)機(jī)的手段。2) 誘因的分配過程。a) 經(jīng)濟(jì)有效地綜合運(yùn)用提供誘因的方法和采用說服教育、強(qiáng)制的方法。提供誘因滿足個(gè)體需求的方法有局限性：一是資源有限；二是效果有限。b) 說服教育方法和強(qiáng)制方法可以在一定程度上抑制和改變個(gè)體的動(dòng)機(jī)，具有重要意義。c) 誘因的提供、說服教育、強(qiáng)制方法的使用，應(yīng)考慮到正式組織和非正式組織兩方面。正式組織與非正式組織結(jié)合意義上的誘因分配，具有更重要作用。3) 組織的效率組織的效率是組織

14、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。它直接關(guān)系到組織是否能夠生產(chǎn)、創(chuàng)造出足以滿足個(gè)體需求的誘因資源。組織效率直接關(guān)系到可供分配的資源。在企業(yè)管理實(shí)踐中，組織內(nèi)部平衡往往通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配置、制度化管理、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化教化等多種職能活動(dòng)實(shí)現(xiàn)。2. 論企業(yè)發(fā)展過程中的矛盾沖突 （11）企業(yè)的發(fā)展是帶來的一個(gè)重要原因。其主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。(一) 企業(yè)發(fā)展帶來企業(yè)環(huán)境均衡的破壞。這可以有各種各樣的具體情況。如原有市場(chǎng)領(lǐng)域由于企業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)趨于飽和、過去只有一部分人消費(fèi)得起的產(chǎn)品由于企業(yè)大幅度降低成本而成為一般消費(fèi)品，這些情況都使得企業(yè)原來制定的戰(zhàn)略不再有意義。類似這樣的問題就是由發(fā)展所帶來的新的不平衡。(二

15、) 企業(yè)發(fā)展帶來企業(yè)內(nèi)部均衡的破壞。表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。即由于企業(yè)的成功和發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大或者分支機(jī)構(gòu)增加，原來適宜、穩(wěn)定的管理體系和操作變得不適應(yīng)，需要作出調(diào)整和修正。如隨著企業(yè)發(fā)展，分支機(jī)構(gòu)增加，組織結(jié)構(gòu)需要由直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制的情況，由于企業(yè)發(fā)展、吸引新增資金或股份需要調(diào)整上層決策機(jī)構(gòu)的情況，都屬于這一范圍。(三) 企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的問題。除以上兩大方面外，長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展過程中，會(huì)產(chǎn)生一些與成功和發(fā)展相伴隨的弊病，如機(jī)構(gòu)官僚化、辦事拖拉、自滿、大意等。這些弊病會(huì)降低企業(yè)的效率，使其失失去原有的生機(jī)和活力，失去在環(huán)境變化時(shí)迅速作出反應(yīng)的能力，成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。所有這些，都是企業(yè)發(fā)展

16、過程中難以避免的。3. 論分工給組織帶來的利益和弊端（6）(一) 分工給組織帶來的利益1) 分工可以使各種工作簡(jiǎn)單化，這在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。汽車組裝應(yīng)該說是一項(xiàng)極為復(fù)雜的工作，包括引擎裝配、車身組裝和各種部件的安裝等。若將這所有工作不加分工地交予某個(gè)人或集體完成的話，那確實(shí)是極為復(fù)雜，但若將其細(xì)分成若干比較簡(jiǎn)單的工作，就可以讓許多工作甚至非熟練工人從事這些工作。分工使各項(xiàng)工作變得簡(jiǎn)單化，得益于此，許多非熟練工人只需經(jīng)過簡(jiǎn)單的訓(xùn)練即可上崗。2) 由于從事專業(yè)化的工作，使得每一個(gè)工人都能掌握專業(yè)化的操作技能。分工限制了工人的實(shí)踐范圍，使其精力變得更加關(guān)注，因而有助于其提高操作熟練程度并獲得

17、更高層次的專業(yè)知識(shí)。對(duì)那些需要較高專業(yè)知識(shí)和操作技能的工作來說，也有助于從組織外部聘請(qǐng)受過良好訓(xùn)練的專家，使現(xiàn)代組織得以進(jìn)行高度專業(yè)化的工作。(二) 分工組織帶來的弊端1) 分工會(huì)帶來工作的單調(diào)化。尤其是簡(jiǎn)單的重復(fù)工作，不可避免地會(huì)產(chǎn)生孤獨(dú)和單調(diào)。2) 分工會(huì)阻礙組織內(nèi)部人員的流動(dòng)，降低其對(duì)組織變化的適應(yīng)能力。在工作高度專業(yè)化的組織中，這種情形表現(xiàn)得尤為明顯。隨著環(huán)境和技術(shù)的變化，企業(yè)中的職務(wù)也應(yīng)當(dāng)作相應(yīng)的調(diào)整，如減少或增加某些職務(wù)。但是，職位的調(diào)換會(huì)產(chǎn)生才職不相稱的現(xiàn)象，在新的職位上，有些人很難掌握新的工作技能，導(dǎo)致他們對(duì)組織變革持抵制態(tài)度，就像機(jī)械工人反對(duì)工人自動(dòng)化一樣。3) 專業(yè)化會(huì)助長(zhǎng)

18、組織內(nèi)部的沖突。專業(yè)化操作要求人們不僅要具有相應(yīng)的能力，而且還要形成相應(yīng)的思維模式。于是，人們的思維方式會(huì)因分工而異，從某種意義上說，這就是組織的分化。分化必須導(dǎo)致組織內(nèi)部交流的困難。在人們熱愛本職工作，并與工作融為一體時(shí)，他們就會(huì)抵制一切不利于本職工作的決定，盡管這些決定有利于整個(gè)組織。從系統(tǒng)論角度看，這種行動(dòng)只能達(dá)到組織活動(dòng)的部分最優(yōu)，而非整體最優(yōu)。此外，分化還容易引起部門間乃至不同崗位工人之間的對(duì)立。4. 論企業(yè)發(fā)展與慣性 （11）(一) 不論是為了適應(yīng)環(huán)境，還是為了解決發(fā)展帶來的問題，企業(yè)都需要在新情況下謀求新的平衡。因此，必要的新陳代謝、吐故納新就是發(fā)展過程經(jīng)營(yíng)管理的基本內(nèi)容之一。為

19、了適應(yīng)變化了的情況，新思維、新技術(shù)、新戰(zhàn)略、新市場(chǎng)、新人事等許多方面都是企業(yè)需要探索的。探索新的東西往往同時(shí)意味著要拋棄一些舊的東西，要開創(chuàng)性地嘗試解決新問題。然而，探索和開創(chuàng)會(huì)遇到來自慣性的阻礙。工作程序也好，溝通過程也好，或者是思維方式也好，人們往往習(xí)慣于采用原已熟悉了的或習(xí)慣了的方式方法，排斥生疏的、不熟悉的東西。但是如果不能從舊的體系方法中解脫出來，就不可能產(chǎn)生或形成解決新問題的辦法，無法適應(yīng)變化了的情況。因此，企業(yè)發(fā)展過程必須解決發(fā)展與慣性之間的矛盾。(二) 企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的慣性，從大的方面劃分，可分為體系慣性及個(gè)人慣性。1) 體系慣性。是指在企業(yè)運(yùn)行過程中整體意義上形成的固定、僵化的

20、體系和程序。它存在兩個(gè)層次：a) 業(yè)務(wù)活動(dòng)層次。企業(yè)在以往的探索、嘗試過程中，形成了一套相對(duì)固定、成熟的操作規(guī)程，各部分、各環(huán)節(jié)之間有了密切協(xié)調(diào)的配合關(guān)系，已形成 了一套成熟的業(yè)務(wù)操作規(guī)范。這種情況對(duì)于原有條件而言是一種最有效的辦法，但同時(shí)有不易變革的弊病，改變其中一個(gè)部分、一個(gè)環(huán)節(jié)或改變整個(gè)過程一樣，都是非常困難的。b) 管理體系層次。如組織結(jié)構(gòu)體系、計(jì)劃與控制體系、制度體系，建立健全起來經(jīng)過一段時(shí)間穩(wěn)定下來以后，都有不易改變、自身維持原習(xí)慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時(shí)不易調(diào)整的一面。2) 個(gè)人慣性。是指?jìng)€(gè)人在長(zhǎng)期組織生活中形成的固定的觀念、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。它有兩個(gè)基本方面

21、：a) 思維方面。一個(gè)人思維方式越是固定成熟，越是不能發(fā)現(xiàn)與其價(jià)值觀念不一致的新問題，對(duì)變化的反應(yīng)越是遲滯、麻木。思維方式合理化的人不易發(fā)現(xiàn)和接受新事物，對(duì)變革持消極抵抗態(tài)度。b) 情感方面。主要是人際關(guān)系方面的。一部分人長(zhǎng)期在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作，會(huì)在相互之間的感情、作風(fēng)、習(xí)慣等方面形成一定的一致性和適應(yīng)性。這種狀態(tài)包含許多非理性的成分在內(nèi)。當(dāng)新事物與這部分人的情感方面的習(xí)慣不吻合時(shí)，就會(huì)遇到強(qiáng)有力的抵抗。3) 上述體系慣性和個(gè)人慣性，在某種意義上是一種有益的狀態(tài)。它是在企業(yè)發(fā)展過程 為了提高效率、減少不必要的摩擦和沖突、有意無意地形成的消除或緩解矛盾的狀態(tài)。這種慣性在一定程度以內(nèi)是有積極意義的，

22、它有利于提高效率、降低內(nèi)耗，但超過了必要的限度就成了一種發(fā)展變化的阻礙力量。因?yàn)樗嗣埽蛊髽I(yè)處于某種穩(wěn)定不變的狀態(tài)，缺少發(fā)展所需的創(chuàng)造性，缺少比較、競(jìng)爭(zhēng)和刺激，缺少活力，不利于發(fā)展。5. 簡(jiǎn)述革新滯后的原因 （11）從理論上分析，隨著原市場(chǎng)領(lǐng)域的成熟化，企業(yè)發(fā)展?jié)摿ψ冃?，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，走革新的道路。現(xiàn)實(shí)生活中，只有少數(shù)企業(yè)可以做到這一點(diǎn)。就大多數(shù)企業(yè)的一般情況而言，革新往往具有滯后性，往往做不到隨經(jīng)營(yíng)成熟化而及時(shí)革新。特別是單一品種、大量生產(chǎn)和銷售的企業(yè)更是如此。這種滯后性主要是由于原戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的發(fā)展模式的束縛造成的。其中主要原因有：(一) 對(duì)成熟化視而不見。當(dāng)成熟化的

23、征兆出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)往往不能對(duì)其有客觀冷靜的認(rèn)識(shí)。特別是由于成熟的過程往往是一個(gè)漸進(jìn)的過程，某些時(shí)點(diǎn)上一時(shí)的繁榮是這一過程中的一般現(xiàn)象。企業(yè)往往容易在復(fù)雜的市場(chǎng)信息面前只注意那些對(duì)自身有利的征兆而忽略那些預(yù)示發(fā)展趨勢(shì)的信息。因此這種判斷事關(guān)企業(yè)自身，從思維一般不習(xí)慣上企業(yè)不可能清醒地認(rèn)識(shí)自己的問題。(二) 對(duì)模式轉(zhuǎn)換的必要性認(rèn)識(shí)不足。認(rèn)為依以往的發(fā)展模式可以適應(yīng)變化了的情況只需要在策略上做些調(diào)整，不必調(diào)整整個(gè)發(fā)展模式。主要由于對(duì)問題的深刻性認(rèn)識(shí)不夠，麻痹大意，結(jié)果錯(cuò)失變革良機(jī)，使問題進(jìn)一步深化、嚴(yán)重。(三) 規(guī)模和效益上的障礙轉(zhuǎn)移主營(yíng)業(yè)務(wù)方面或開發(fā)新產(chǎn)品、更新?lián)Q代往往伴隨著追回投資，新戰(zhàn)略實(shí)施需要

24、一定的規(guī)模，而且要經(jīng)歷一個(gè)重新“打天下”的過程，這是使主要管理者難下決心的一個(gè)障礙。另一個(gè)障礙是收益上的障礙。即企業(yè)在原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域已獲穩(wěn)定地位，處于收獲階段；實(shí)施新戰(zhàn)略需要大量創(chuàng)業(yè)資金，短期內(nèi)難獲收益，以原領(lǐng)域的收益水平衡量新領(lǐng)域，容易使決策者躊躇不前。(四) 本業(yè)意識(shí)的障礙有些企業(yè)長(zhǎng)期從事某一行業(yè)中某種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，本業(yè)意識(shí)很強(qiáng)，不相信因而也不敢在新領(lǐng)域嘗試和探索，偶爾探索也達(dá)不到一定規(guī)模和程度，難見起色，反而更強(qiáng)化了其本業(yè)意識(shí)。這也是革新的一大障礙。經(jīng)濟(jì)體制改革以來，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境變化面前屢屢坐失良機(jī)，被動(dòng)虧損，陷入困境，除制度、政策環(huán)境不利因素外，相當(dāng)程度上就是上述四個(gè)方面的原因造成

25、的。6. 案例：聯(lián)想-文化致勝（10，P155）7. 管理人員的素質(zhì)要求 （7）管理人員的素質(zhì)要求，指從事企業(yè)管理工作的人員應(yīng)當(dāng)具備的基本品質(zhì)、素養(yǎng)和能力。它是選拔管理人員擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，也是決定管理者工作效能的先決條件。一般而言，管理者應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)有以下方面：1) 從事管理工作的愿望。愿望是從事管理工作且勝任這一工作的前提條件。只有具有強(qiáng)烈的影響他人的愿望并能從管理工作中獲得樂趣、得到滿足的人，才有可能成為一個(gè)有效的管理者。2) 良好的首先品質(zhì)修養(yǎng)。管理人員能否有效地調(diào)動(dòng)和激發(fā)他人的工作積極性，不僅決定于企業(yè)組織賦予管理者個(gè)人的職權(quán)大小，而且在很大程度上取決于管理者個(gè)人的影響力。

26、構(gòu)成影響力的主要因素是管理者的道德品質(zhì)修養(yǎng)，包括思想品德、工作作風(fēng)、生活作風(fēng)、性格氣質(zhì)等方面。3) 組織協(xié)調(diào)能力。這是從事管理工作必須具備的基本能力。在企業(yè)組織中，管理人員通常擔(dān)負(fù)著帶領(lǐng)和推動(dòng)某一部門、環(huán)節(jié)的若干個(gè)人或群體共同從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的職責(zé)。這需要管理人員具有較強(qiáng)的組織能力，能夠按照分工協(xié)作的要求合理調(diào)配人員、部署工作任務(wù)、調(diào)節(jié)工作進(jìn)程，將計(jì)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的實(shí)際行動(dòng)，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程連續(xù)有序地穩(wěn)定進(jìn)行。4) 解決問題和制定決策能力?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)需要隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化作出反應(yīng)和調(diào)整，管理工作需要經(jīng)常面對(duì)大量的新情況、新問題。為此管理人員必須具備較強(qiáng)的解決問題的能力，

27、要能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)問題之所在，迅速找出解決問題的途徑，同時(shí)還要注意方式方法和處理技巧，使問題得到及時(shí)、妥善的解決。5) 專業(yè)的技術(shù)能力。包括掌握必要的專業(yè)知識(shí)，能夠從事專業(yè)問題的分析研究，能熟練運(yùn)用專用工具和方法等。此外，就管理對(duì)象的業(yè)務(wù)活動(dòng)而言，管理人員雖然不一定直接從事具體的技術(shù)操作，但必須精通有關(guān)業(yè)務(wù)技術(shù)特點(diǎn)，否則就無法對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中出現(xiàn)的問題作出準(zhǔn)備判斷，也不可能從技術(shù)上給下級(jí)員工以指導(dǎo)。8. 論他律與自律的關(guān)系 （6）-與簡(jiǎn)答同9. 論需要的基本特征 （8）1) 需要是指人對(duì)某種事物的渴求和欲望。當(dāng)人們?nèi)狈λ枋挛锒鹕砘蛐睦砭o張時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生需要，并為滿足需要而采取行動(dòng)。因此需要是一

28、切行業(yè)的最初原動(dòng)力。需要并非純主觀現(xiàn)象，而是客觀事物在人腦中的主觀反映，即需要的形式和內(nèi)容主要取決于所需對(duì)象物的存在。2) 一般而言，人的需要具有以下基本特征：a) 多樣性。由于人的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)范圍極其廣泛，在此基礎(chǔ)上形成的需要也是多種多樣的，除了衣食住行等基本物質(zhì)生活需要外，人們還有知識(shí)、交往、尊重、成就等社會(huì)和精神方面的需要。b) 結(jié)構(gòu)性。人的多種需要之間相互關(guān)聯(lián)、相互制約，由此構(gòu)成復(fù)雜的結(jié)構(gòu)體系。在需要體系中，各種需要處于不同的層次地位，從而對(duì)行為產(chǎn)生不同程度的影響。其中占據(jù)主導(dǎo)地位的需要對(duì)人的行為具有決定性支配作用，稱為優(yōu)勢(shì)需要；其它需要?jiǎng)t處于次要地位，對(duì)行為的影響作用相對(duì)軟弱。不同個(gè)

29、人在不同時(shí)期或環(huán)境條件下有著不同的優(yōu)勢(shì)需要，而優(yōu)勢(shì)需要與其他需要的不同組合結(jié)構(gòu)又決定著人們行為方式的差異。c) 社會(huì)制約性。需要是人的主觀感受與客觀環(huán)境共同作用的結(jié)果，因而必然受到所處環(huán)境條件的制約。歸根結(jié)底，人的需要是由特定社會(huì)歷史條件下的生產(chǎn)水平、社會(huì)關(guān)系性質(zhì)及個(gè)人的社會(huì)角色地位決定的。盡管不同個(gè)人因主觀感受的區(qū)別而存在需求差異，但任何人都無法超越所處歷史階段形成某種不存在客觀可能性的需要。d) 發(fā)展性。一定社會(huì)歷史條件制約著人的需要。同樣，社會(huì)歷史條件的發(fā)展變貨，也會(huì)引起需要的內(nèi)容范圍及滿足方式的相應(yīng)變化。 人類需要永遠(yuǎn)不會(huì)停留在同一水平上。隨著社會(huì)的進(jìn)步，某些舊的需要消失了，新的需要又

30、相繼產(chǎn)生，從而推動(dòng)著人們不斷尋求新的滿足方式和手段。10. 在組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)體現(xiàn)信息溝通的哪些要求？（6）信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過程。信息溝通體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，有六個(gè)方面的具體要求：1) 要通過明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系等，使每一個(gè)組織成員都能清楚地了解各自的信息溝通對(duì)象、內(nèi)容、方式和渠道，并視之為職責(zé)范圍內(nèi)的事。2) 溝通渠道要短捷、高效。信息傳遞要借助于語言文字由于個(gè)人表達(dá)、理解能力的差異以及加工整理中的偏差，往往造成信息傳遞的失真，引起誤解，而且，信息傳遞路線增長(zhǎng)，失真的概率也就越大。3) 信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞。不論是上傳還是下達(dá)，都應(yīng)經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個(gè)層次，不能隨意越過。否則就會(huì)產(chǎn)生互相沖突的信息傳遞，損害某些層次的威信和權(quán)力，造成不必要的猜疑和摩擦。4) 要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員。在大型組織中信息溝通機(jī)構(gòu)處于中心地位，它要求處于這一地位的管理人員具有綜