管理學試題試卷加答案

1、管理學復習題一、名詞解釋1.創(chuàng)新：是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動。包括目標創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新。2.溝通：是一種信息的雙向甚至多向的交流；是一個參與者們無一不盡己所能期望自己的信息被正確地理解同時對方的信息被準確地把握的過程。3.激勵：利用某種外部誘因激發(fā)人的動機，鼓勵人充分發(fā)揮內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標，采取行動的心理過程。4.管理：管理就是在特定環(huán)境下，對組織擁有的資源進行決策、計劃、組織、領(lǐng)導和控制，以期有效實現(xiàn)組織目標的過程。5.決策：是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及

2、方式的選擇或調(diào)整過程。6.組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。7.授權(quán)：是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。8.領(lǐng)導：有兩種詞性含義，名詞屬性的領(lǐng)導，即領(lǐng)導者的簡稱；動詞屬性的領(lǐng)導，即領(lǐng)導行為，指領(lǐng)導者所從事的活動。9.計劃：是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。10.集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層次系統(tǒng)中較高層次上的集中。11.組織設(shè)計：是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。12.企業(yè)的社會責任：是指在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的責任除了為

3、股東追求利潤外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益人，即影響和受影響于企業(yè)行為的各方的利益。其中，雇員利益是企業(yè)社會責任中的最直接和最主要的內(nèi)容。二、簡答題1、簡述系統(tǒng)管理理論的主要觀點，它對實際管理工作有何指導意義？答:他們要求將一切社會組織及其管理都看成系統(tǒng)，其內(nèi)部劃分若干子系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)又是組織所處環(huán)境大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。系統(tǒng)觀點又可細分為三個觀點：（1）全局（整體）觀點。 （2）協(xié)作觀點。（3）動態(tài)適應(yīng)觀點。2、什么是計劃？簡述計劃工作的程序。答: 計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。計劃工作的程序： （1）確定目標； （2）確定計劃前提； （3）擬訂備選方案； （4）評估備選方

4、案； （5）選定方案； （6）擬訂派生計劃； （7）編制預算，使計劃數(shù)字化。3、簡述組織設(shè)計的權(quán)變理論，它對實際管理工作有何指導意義？答: 組織結(jié)構(gòu)有不同的形式：直線結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、委員會結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)等，每一種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)點、缺點。在組織設(shè)計時，應(yīng)該有權(quán)變的思想，不存在在任何情況下都是最好的組織結(jié)構(gòu)，以企業(yè)為例，組織結(jié)構(gòu)要隨著工作任務(wù)、企業(yè)的技術(shù)特性、企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而改變。一個企業(yè)在初創(chuàng)時、產(chǎn)品單一時，可能采用直線制組織結(jié)構(gòu)為好，隨著規(guī)模的擴大、產(chǎn)品的增多，可能采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)或模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)為好。4、怎樣理解控制工作的重要性？ 答

5、：一方面，任何組織、任何活動都需要進行控制。因為由于主客觀原因，計劃在執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)偏差?？刂乒ぷ髌鹬鴪?zhí)行和完成計劃的保障作用，以及在管理過程中產(chǎn)生新的計劃、新的目標和新的控制標準的作用。通過控制工作了解偏差和糾正計劃。另一方面，控制工作的重要性還表現(xiàn)在管理的五個職能中它所處的地位及其相互關(guān)系?？刂乒ぷ鬟€處于管理的全過程中，它不僅可以維持其他職能的正?；顒?，而且在必要時還可以采取糾正偏差的行動來 影響其他職能的活動。通過糾正偏差的行動，控制工作與其他職能緊密結(jié)合在一起，使管理過程形成一個相對封閉的系統(tǒng)。5、簡述期望理論的主要觀點，它對于管理實踐有何指導意義？ 答：期望理論由美國心理學家弗魯

6、姆提出，其主要內(nèi)容如下：人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會激勵起來去做某些事情，去達到組織設(shè)定的目標。人們從事某項工作并達到組織目標，是因為他們相信這些工作和組織目標會有助于他們達到自己的目標。在一項工作上人們受到激勵的程度，取決于效價與期望值（或稱期望率）的乘積。用公式可表示為： 激勵力=效價×期望值 期望理論說明，促使人們?nèi)プ瞿臣碌募盍Υ笮⊥瑫r取決于效價和期望值這兩個因素，且只有在效價和期望值都較高的情況下，員工的激勵力才會高。 個人從自身利益出發(fā)，通常傾向于選擇那種他認為能夠與其報酬結(jié)果相應(yīng)的績效和努力的水平。在實際工作中對我們有許多

7、重要啟示： （A）管理者應(yīng)該重點抓一些多數(shù)組織成員認為效價較大的激勵措施。 （B）設(shè)置激勵目標時應(yīng)該盡可能考慮加大其效價的綜合值。 （C）設(shè)置合適的期望概率。期望概率過低則會減少激發(fā)力，過高則容易產(chǎn)生挫折感。6、試分析組織變革的動因有哪些？并結(jié)合所在單位的組織結(jié)構(gòu)變革進行分析。答：組織變革的動因可以分為外部和內(nèi)部兩個方面： 外部因素（1）整個宏觀政治經(jīng)濟文化環(huán)境的變化；（2）科學技術(shù)的進步； （3）環(huán)境資源的變化； （4）競爭觀念的變化。 環(huán)境的變化特別是市場環(huán)境的變化是促使組織變革的最重要的動因。 內(nèi)部因素 （1）管理技術(shù)條件的改變； （2）管理人員的調(diào)整與管理水平的提高； （3）組織運行政

8、策與目標的改變； （4）組織規(guī)模的擴張與業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展；（5）組織內(nèi)部運行機制的優(yōu)化；（6）組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化等。 以上這一切都會影響到組織目標、結(jié)構(gòu)及權(quán)力系統(tǒng)等的調(diào)整和修正，從而引起組織的變革，而且有些變革是全面而深刻的。商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)變革分析; 國際上商業(yè)銀行在運作程序、管理模式和組織結(jié)構(gòu)等方面發(fā)生了很大的變化。伴隨著我國商業(yè)銀行股份制改革的推進，組織結(jié)構(gòu)繁雜、環(huán)節(jié)過多、效率低下的問題凸顯。為了提高商業(yè)銀行的管理效率，簡潔、明了的扁平化管理成為商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)變革的必然選擇7、什么是目標管理？目標管理有哪些優(yōu)點、缺點？ 答：目標管理是一種程序和過程，在此過程中，組織

9、中的上級和下級一起商定組織的共同目標，由此決定上下級的責任和分目標，并以此作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。目標管理的一個主要優(yōu)點是把目標的制定與個人的激勵聯(lián)系起來。其他優(yōu)點有：（1）更好的管理；（2）澄清組織； （3）目標管理為管理人員和職工的自身發(fā)展提供了良好的機會；（4）開展有效的控制。目標管理的缺點： （1）目標管理的哲學假設(shè)不一定存在。（2）對目標管理原理闡明不夠。（3）目標設(shè)置困難。（4）目標的商定很費時間。（5）強調(diào)短期目標，不易權(quán)變。8、有效控制應(yīng)注意的問題。 答：有效控制應(yīng)注意的問題： （1）控制應(yīng)與計劃及組織相適應(yīng)； （2）控制應(yīng)該突出重點，強調(diào)例外；（3）控制

10、應(yīng)該具有靈活性、及時性和適度性；（4）控制應(yīng)該具有客觀性、精確性和具體性。計劃是一種預測未來、設(shè)立目標、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序。9、結(jié)合實際進行分析科學決策應(yīng)該遵循的原則。答：科學決策應(yīng)遵循的原則有： （1）系統(tǒng)原則：按系統(tǒng)的原則制定決策 ，首先堅持整體思想，要貫徹“整體大于部分之和”的原理。其次，強調(diào)系統(tǒng)內(nèi)外各層次、各要素、各項目之間的相互關(guān)系要協(xié)調(diào)、平衡、配套，達到系統(tǒng)完整、構(gòu)成最大的綜合力。最后，要建立反饋系統(tǒng)，實現(xiàn)決策實施運行過程中的動態(tài)平衡。（2）信息原則：信息是決策的基礎(chǔ)。信息工作的質(zhì)量越高，信息越真實可靠，信息越充分完整，決策的科學化程度就越高。（3）可行性原則：科學決策不

11、僅要考慮到市場和組織發(fā)展的需要，還要考慮到組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的情況。 決策需要考慮經(jīng)濟上、技術(shù)上、社會上等方面的可行性。（4）滿意原則：由于組織內(nèi)部環(huán)境和外部條件的局限性，再加上人的時間、精力、認識能力有限，決策時，只要在既定條件下選出各種方案中相對滿意的方案即可。（5）反饋原則：在決策付諸實施的過程中，決策者要密切關(guān)注主客觀條件變化，重視信息反饋，并不斷的做調(diào)整，不斷的提高決策的質(zhì)量。（6）民主原則：這是決策科學化的重要組織保證。實現(xiàn)決策的科學化，首先就要民主化。廣開言路，尊重群眾的智慧，集思廣益，以做出有效的決策10、簡述授權(quán)的定義及有效授權(quán)的原則。答：授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，

12、增進員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。下級可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處置問題，但同時也負有完成任務(wù)并報告上級的責任，上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權(quán)。授權(quán)的涵義有： （1）分派任務(wù) ；（2）授予權(quán)力或職權(quán) ；（3）明確責任 ；有效授權(quán)的原則： (1)重要原則。授予下級的權(quán)限，要使下級認為是該層次比較重要的權(quán)限； (2)明責原則。授權(quán)時，必須向被授權(quán)者明確所授事項的責任、目標及權(quán)力范圍； (3)適度原則。授權(quán)過少，造成領(lǐng)導者的工作太多，下屬的積極性受到挫傷；授權(quán)過多，又可能會失去控制； (4)不可越級授權(quán)。越級授權(quán)會造成中間領(lǐng)導層工作上的被動，扼殺負責精神，導致機構(gòu)混亂和爭權(quán)奪

13、利。11、簡述雙因素理論的主要觀點，它對于管理實踐有何指導意義？答：雙因素理論的主要內(nèi)容：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。 導致工作滿意的因素是“激勵因素”，而導致工作不滿意的因素是“保健因素”。 “保健因素”和“激勵因素”是有本質(zhì)差別的。 “保健因素”包括企業(yè)政策、工資水平、監(jiān)督狀況、地位、工作環(huán)境、勞動保護、政策與管理制度和人際關(guān)系等與工作的環(huán)境條件相關(guān)聯(lián)的因素。而“激勵因素”則不是與工作的環(huán)境條件相關(guān)聯(lián)的，而是與工作本身所具有的內(nèi)在激勵感聯(lián)系在一起的。來自工作本身的“激勵”因素包括：（A）工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉悅。（B）工作上的成就

14、感。（C）由于良好的工作成績而得到獎勵。（D）對未來發(fā)展的期望。（E）職務(wù)上的責任感?！半p因素”理論對實踐的指導意義：“雙因素”理論把“保健因素”和“激勵因素”在功能上做出了區(qū)分，這對指導實際工作有著重要的意義。它提醒管理者在“激勵因素”上面多下功夫，特別是多給予職工工作本身的激勵，如職工作作出了良好的工作成績，應(yīng)該及時給予肯定和獎勵；又如讓職工承擔富有挑戰(zhàn)性的工作，讓他們對未來發(fā)展充滿期望；等等。三、論述題 1、試述領(lǐng)導的權(quán)變理論的主要內(nèi)容，它對實際管理工作有何指導意義。答：領(lǐng)導行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導者的個人行為。某種領(lǐng)導方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情景和場合。沒有最好的管

15、理方式，只有最合適的管理方式。 權(quán)變理論主要有四種模型：領(lǐng)導行為四分圖理論、“管理方格”理論、菲德勒模型和領(lǐng)導的生命周期理論。 （1）領(lǐng)導行為四分圖理論以任務(wù)為中心構(gòu)成“組織型”領(lǐng)導行為，以人員為中心構(gòu)成“體貼型”領(lǐng)導行為。兩種領(lǐng)導行為可組合成四種領(lǐng)導行為方式。到底哪一種領(lǐng)導行為效果好呢？結(jié)論是不肯定的，必須考慮領(lǐng)導所處的環(huán)節(jié)。（2）管理方格理論劃分出81種管理方格。到底哪一種方式最佳呢？布萊克和穆頓指出，要看實際工作效果，最有效的領(lǐng)導形態(tài)不是一成不變的，要依情況而定。（3）菲德勒模型菲德勒認為，任何領(lǐng)導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適應(yīng)。（4）領(lǐng)導的生命周期理論模型該理論主

16、要內(nèi)容為：隨著下屬成熟程度由低向高變化，其適合的有效領(lǐng)導方式會出現(xiàn)拋物線型變化。隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過渡，領(lǐng)導行為應(yīng)該按高工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系低工作低關(guān)系逐步推移，這種推移變化就形成了領(lǐng)導方式的壽命周期。領(lǐng)導的權(quán)變理論對實際管理工作的指導意義：每一種領(lǐng)導方式各有特點，現(xiàn)實中沒有一成不變的某種普遍最好的領(lǐng)導方式，而只有對特定情況選擇最為適合的領(lǐng)導方式。四、案例分析題 1、裁員問題的沖突劉明是某機械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支

17、出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員

18、，這才公平?！眲⒚鲃t說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的?！薄盁o論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的?！钡牵斔_始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁

19、員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突？參考答案：沖突原因“一刀切”的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對策分析節(jié)約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優(yōu)化方案，則應(yīng)加強內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。2、如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯 (Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢

20、在于試驗。它使用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領(lǐng)城的國際競爭。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅 (Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克 (Nike)。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元