策略性績效考核—平衡記分卡的理論與運(yùn)用

1、講師：黃超吾老師講師：黃超吾老師優(yōu)秀是不夠的，只有卓越才能滿足您優(yōu)秀是不夠的，只有卓越才能滿足您 策略性績效考核策略性績效考核 平衡記分卡的理論與運(yùn)用平衡記分卡的理論與運(yùn)用-2-人本企管 黃超吾何謂“平衡記分卡”？財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)長期指標(biāo)長期指標(biāo)短期指標(biāo)短期指標(biāo)-3-人本企管 黃超吾衡量指標(biāo)一、領(lǐng)先指標(biāo)一、領(lǐng)先指標(biāo)(leading indicator): 乃指績效之乃指績效之“驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素”以顯示落后以顯示落后 指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號(hào)指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號(hào)二、落后指標(biāo)二、落后指標(biāo)(lagging indicatio): 即成果衡量指標(biāo)，緊密結(jié)合策略與遠(yuǎn)即成果衡量指標(biāo)，緊

2、密結(jié)合策略與遠(yuǎn)景景-4-人本企管 黃超吾績效考核失敗的經(jīng)驗(yàn)傳統(tǒng)的績效考核方案，是以監(jiān)督和控制為手段，反映過去經(jīng)營的財(cái)務(wù)量度為主，未能與企業(yè)長期戰(zhàn)略相連接是故是故，難以引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)競爭激競爭激烈烈、科技掛帥科技掛帥和能力導(dǎo)向能力導(dǎo)向的未來-5-人本企管 黃超吾先進(jìn)導(dǎo)航儀器 請聽與飛行員的一段對(duì)話請聽與飛行員的一段對(duì)話 領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織穿越錯(cuò)綜復(fù)雜的競爭環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織穿越錯(cuò)綜復(fù)雜的競爭環(huán)境，其困難度絕對(duì)不亞于駕駛一架噴射客機(jī)，其困難度絕對(duì)不亞于駕駛一架噴射客機(jī)，那么，管理階層需不需要一套完整精密的那么，管理階層需不需要一套完整精密的儀器來指揮公司呢？儀器來指揮公司呢？“平衡記分卡平衡記分卡”

3、就是一套先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)航儀器就是一套先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)航儀器-6-人本企管 黃超吾衡量指標(biāo) 企業(yè)高級(jí)主管若對(duì)其企業(yè)之遠(yuǎn)景企業(yè)高級(jí)主管若對(duì)其企業(yè)之遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略無法形成共識(shí)，則即使引與戰(zhàn)略無法形成共識(shí)，則即使引進(jìn)進(jìn)一堆績效衡量指標(biāo)一堆績效衡量指標(biāo)， 亦是不知這些指標(biāo)究竟要將企業(yè)亦是不知這些指標(biāo)究竟要將企業(yè)帶到何處去？帶到何處去？-7-人本企管 黃超吾平衡記分卡的由來 1990年由“諾朗諾頓研究所”(Nolan Norton Institute)贊助；經(jīng)大衛(wèi)諾頓(David Norton)與羅伯柯普朗(Robert Kaplan) 共同發(fā)展一個(gè)嶄新的績效衡量模式 1992年2 月月在【哈佛商業(yè)評(píng)論】(

4、HBR)發(fā)表，初試聲啼 1993.10及及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo) 2000年以后；經(jīng)美國500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績效考核方案-8-人本企管 黃超吾平衡記分卡之演進(jìn)Management By Objective；MBO 目標(biāo)管理目標(biāo)管理Key Performance Indicator；KPI 主要績效指標(biāo)主要績效指標(biāo)Balance Score Card；BSC平衡記分卡平衡記分卡80年代年代90年代年代2000年以后年以后-9-人本企管 黃超吾績效衡量對(duì)員工行為的影響績效衡量

5、對(duì)員工行為的影響 有一次期中考，考題中有三題問答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會(huì)作答；張三于是三題均留白，李四是強(qiáng)題目各抄一遍，王五則將題目各抄三遍；其結(jié)果是張三得0分，李四得15分，王五得45分現(xiàn)在，現(xiàn)在，期末考快到了，你猜他們?nèi)藢?duì)不會(huì)作答的題目會(huì)如何決定？-10-人本企管 黃超吾 -11-人本企管 黃超吾21世紀(jì)人資部門應(yīng)該做什么？ 變革的推動(dòng)者類型類型變革類變革類管理類管理類支援類支援類角色角色戰(zhàn)略發(fā)展者戰(zhàn)略發(fā)展者變革推動(dòng)者變革推動(dòng)者幕僚咨商者幕僚咨商者規(guī)則制定者規(guī)則制定者支援服務(wù)者支援服務(wù)者資料保管者資料保管者服務(wù)服務(wù)對(duì)象對(duì)象企業(yè)經(jīng)營者：以戰(zhàn)略伙伴企業(yè)經(jīng)營者：以戰(zhàn)略伙伴角色

6、協(xié)助之角色協(xié)助之各部門高級(jí)管理者：以信息各部門高級(jí)管理者：以信息提供者角色協(xié)助之提供者角色協(xié)助之部門管理者與員工：以行政支部門管理者與員工：以行政支援角色協(xié)助之援角色協(xié)助之工作工作責(zé)任責(zé)任1.以企業(yè)未來發(fā)展為導(dǎo)向以企業(yè)未來發(fā)展為導(dǎo)向2.負(fù)責(zé)帶動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)帶動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃3.建構(gòu)知識(shí)管理與重塑企建構(gòu)知識(shí)管理與重塑企 業(yè)文化業(yè)文化4.主導(dǎo)企業(yè)變革的推動(dòng)主導(dǎo)企業(yè)變革的推動(dòng) 1.提供經(jīng)營者最完善的信息提供經(jīng)營者最完善的信息2.負(fù)責(zé)部門間的溝通負(fù)責(zé)部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構(gòu)提出前瞻的人資政策及建構(gòu) 完整的人資制度完整的人資制度 4.主動(dòng)說明政策，協(xié)助各部門主動(dòng)說明政策，協(xié)助各部門 訓(xùn)

7、練與教導(dǎo)員工訓(xùn)練與教導(dǎo)員工 1.作好本身工作、滿足各部門作好本身工作、滿足各部門 人員的需求人員的需求2.僅處理作業(yè)性事務(wù)，不介入僅處理作業(yè)性事務(wù)，不介入 各部門活動(dòng)各部門活動(dòng) 3.僅提供人事行政支援服務(wù)僅提供人事行政支援服務(wù)資料來源：陳榮德(1998)-12-人本企管 黃超吾茫 ？ 盲 ？ 忙 -13-人本企管 黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面-14-人本企管 黃超吾企業(yè)組織成長階段企業(yè)組織成長階段 第 一 階 段 第 二 階 段 第 三 階 段 第 四 階 段 第 五 階 段 1.“ 領(lǐng) 導(dǎo) ” 的 難 關(guān) 1.靠 “ 開 創(chuàng)力 ” 成 長 2.“ 自 主 ” 的 難 關(guān) 2.靠 “ 管 理 ” 而 成 長

8、 3.“ 控 制 ” 的 難 關(guān) 3.靠 “ 授 權(quán) ” 而 成 長 4.“ 官 僚 化 ” 的 難 關(guān) 4.靠 “ 協(xié) 調(diào) ” 而 成 長 5.新 的 危機(jī) ？ 5.靠 “ 合 作 ” 而 成 長 初初 創(chuàng)創(chuàng) 期期 成成 長長 期期 整整 合合 期期 成成 熟熟 期期 再再 生生 期期 企企 業(yè)業(yè) 年年 齡齡 資 料 來 源 :HBR JUL 1972.LARRYE GREINER -15-人本企管 黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面二、策略主題二、策略主題1. 營收成長組合營收成長組合1.1.新產(chǎn)品：擴(kuò)大產(chǎn)品與服務(wù)的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合提高附 加價(jià)

9、值1.4.新定價(jià)：重定產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格1.5.新應(yīng)用：開發(fā)舊產(chǎn)品的新用途-16-人本企管 黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面二、策略主題二、策略主題2. 成本下降與生產(chǎn)力提高成本下降與生產(chǎn)力提高2.1.降低單位成本： 降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本2.2.節(jié)省營業(yè)費(fèi)用： 減少間接成本，與其他事業(yè)共享資源2.3.改善通路組合： 將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)到低成本的通路-17-人本企管 黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面二、策略主題二、策略主題3. 資產(chǎn)利用與投資策略資產(chǎn)利用與投資策略3.1.降低現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期： 降低支付既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的 營運(yùn)資金水準(zhǔn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=庫存天數(shù)+應(yīng)收帳款回收天數(shù)-應(yīng)付帳款天數(shù)-18-人本企管

10、 黃超吾 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期向供應(yīng)商購買原料或商品出售產(chǎn)品付款給供應(yīng)商收到顧客貨款存貨天數(shù)120天天應(yīng)收帳款天數(shù)45天天應(yīng)付帳款天數(shù)60天天現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期105天天采購、生管業(yè)務(wù)采購、庫儲(chǔ)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)-19-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客-20-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面一、制定方向一、制定方向市場區(qū)隔市場區(qū)隔 為為企業(yè)用來區(qū)別區(qū)別 自己和競爭者亦是企業(yè)之核心競爭優(yōu)勢核心競爭優(yōu)勢企業(yè)依此核心競爭優(yōu)勢核心競爭優(yōu)勢去提升核心競爭力，核心競爭力，進(jìn)而進(jìn)而發(fā)展產(chǎn)品及培養(yǎng)員工的核心能力核心能力-21-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面二、核心顧客的成果量度二、核心顧客的成果量度 1. 市場占有率 2

11、. 舊顧客續(xù)約率 3. 新顧客成長率 4. 顧客滿意度 5. 顧客獲利率-22-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張三、顧客價(jià)值主張 3. 共通屬性： 3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性 3.2顧客關(guān)系 3.3形象與商譽(yù) -23-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張三、顧客價(jià)值主張3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性3.1.1 功能3.1.2 時(shí)間3.1.3 品質(zhì)3.1.4 價(jià)格-24-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張三、顧客價(jià)值主張3.1.1功能功能第一級(jí)顧客： 愿意付出合理的價(jià)格但會(huì)要求客制化、差異化的服務(wù)第二級(jí)顧客： 要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價(jià)格便宜的產(chǎn)品與準(zhǔn)時(shí)交貨-25-人本企管

12、 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張三、顧客價(jià)值主張3.1.2 時(shí)間時(shí)間3.1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時(shí)間，以滿足目標(biāo)顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)遞交到顧客手中的時(shí)間愈短愈好愈短愈好-26-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張三、顧客價(jià)值主張3.1.3 品質(zhì)品質(zhì)3.1.3.1.每百萬個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的不良率 PPM3.1.3.2.服務(wù)保證何謂服務(wù)保證？何謂服務(wù)保證？1 留住一個(gè)可能永遠(yuǎn)喪失的顧客2 公司可獲得警惕，及時(shí)糾正改進(jìn)3 本身即是一個(gè)強(qiáng)大的激勵(lì)和誘因-27-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面三

13、、顧客價(jià)值主張三、顧客價(jià)值主張3.1.4 價(jià)格價(jià)格Q4：價(jià)格敏感的顧客是喜歡價(jià)格最低的供應(yīng)商，還是采購與使用成本最低供應(yīng)商？A4：1.供應(yīng)商目標(biāo) 調(diào)整自己的制造與企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商-28-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張三、顧客價(jià)值主張2.做成比較表比較表來說明最低單價(jià)最低單價(jià)與最低使用成本最低使用成本 之間的不同，最低成本來自2.1 批量 /倉儲(chǔ) / 收貨 / 運(yùn)送 /預(yù)付資金效益2.2 品質(zhì) / 驗(yàn)貨 / 退回 / 再驗(yàn)2.3 交期 / 安全存量 / 排程變更 / EDI3. 顧客獲利率3.1.證明自己最能幫顧客賺錢3.2.驅(qū)動(dòng)了顧客的滿意

14、度、忠誠度、延續(xù)率滿意度、忠誠度、延續(xù)率-29-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張三、顧客價(jià)值主張3.2 顧客關(guān)系 回應(yīng)時(shí)間、交期、購物經(jīng)驗(yàn) 建立與維護(hù)勤待客形象 長期允諾 / 賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格例例 卓越的顧客關(guān)系來自： 1.知識(shí)豐富的員工 2.接觸便利 3.快速回應(yīng)的能力-30-人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張三、顧客價(jià)值主張3.3 形象與商譽(yù)例例 知識(shí)豐富、態(tài)度積極、能夠提供 全方位人力資源商品和服務(wù)的管理顧問第一級(jí)顧客：第一級(jí)顧客： 需要科技的、全方位的、值得信賴需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價(jià)值的長期合作伙伴的且有價(jià)值的長期合作伙伴所以所以 我

15、們將提供卓越的價(jià)值主張給第一級(jí)顧客，并與顧客建構(gòu)長期的伙伴關(guān)系-31-人本企管 黃超吾內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程-32-人本企管 黃超吾認(rèn)識(shí)顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品 和服務(wù)遞交產(chǎn)品 和服務(wù)創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后服務(wù)流程 辨別 市場滿足顧客需求服務(wù)顧客-33-人本企管 黃超吾收支平衡時(shí)間的量度收支平衡時(shí)間的量度 6 12 16 18 24 30 32 36 42 0 $1000100101.1累計(jì)成本和營收累計(jì)成本和營收營收利潤投資收支平衡時(shí)間 (BET)市場調(diào)查準(zhǔn)備上市的時(shí)間研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)后至收支平衡制造銷售時(shí)間時(shí)間(月月)資料來源：摘自1991年12月號(hào):“The Retu

16、rn Map;Tracking Product Teams一文，原作者為Charles H. House與 Raymond L. Price-34-人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階第二階-營運(yùn)流程營運(yùn)流程儲(chǔ)存時(shí)間等候時(shí)間移動(dòng)時(shí)間檢驗(yàn)時(shí)間加工時(shí)間無效時(shí)間實(shí)際製造產(chǎn)品時(shí)間95%5%-35-人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段第二階段-營運(yùn)流程營運(yùn)流程4.1.3.衡量指標(biāo)MCE=1 一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時(shí)間很長，但實(shí)際加工時(shí)間卻非常短-36-人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段第二階段-營運(yùn)流程營運(yùn)流程4.2.2.衡量流程的品質(zhì)-服務(wù)

17、業(yè)服務(wù)業(yè)4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯(cuò)誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3.拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良-37-人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段第二階段-營運(yùn)流程營運(yùn)流程品質(zhì)不是檢查出來的，品質(zhì)不是檢查出來的，而是做出來的而是做出來的4.2.3.品質(zhì)績效驅(qū)動(dòng)因素 一次成功率一次成功率，-38-人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第三階段第三階段售后服務(wù)流程售后服務(wù)流程1. 售后服務(wù)內(nèi)涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回應(yīng)速度周期時(shí)間顧客提出要求至問題

18、完全解決所需時(shí)間1.1.2一次成功率要求一個(gè)電話就能解決問題的顧客比率1.2.3流程效率使用資源的成本-39-人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第三階段第三階段-售后服務(wù)流程售后服務(wù)流程1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產(chǎn)品或服務(wù)遞交候到顧客付清尾款的時(shí)間-40-人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與成長-41-人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工能力協(xié)助第一線員工從照章行事者照章行事者(辦公辦公我沒有我沒有錯(cuò)錯(cuò))，訓(xùn)練成洞燭機(jī)先、值得信賴和倚重的洞燭機(jī)先、值得信賴和倚重的知識(shí)工作者知識(shí)工作者( (行銷行銷我做對(duì)了我做對(duì)了) )1. 成果量度 1.1.員工滿意度(最重要) 1.2.員

19、工留任率 1.3.員工生產(chǎn)力 1.4.薪資貢獻(xiàn)比-42-人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)再造技術(shù)升級(jí)技術(shù)升級(jí)戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性技術(shù)再造技術(shù)再造大規(guī)模大規(guī)模技術(shù)再造技術(shù)再造高高低低高高員員工比率工比率技術(shù)再造的程度技術(shù)再造的程度（技術(shù)落差技術(shù)落差）技術(shù)再造情況技術(shù)再造情況戰(zhàn)略主題需要改造或提升員工的技術(shù)，才能達(dá)到組織的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略主題需要改造或提升員工的技術(shù)，才能達(dá)到組織的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略性技術(shù)再造戰(zhàn)略性技術(shù)再造部分的員工需要高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略性技術(shù)部分的員工需要高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略性技術(shù)大規(guī)模技術(shù)再造大規(guī)模技術(shù)再造大部分員工需要大規(guī)模的技術(shù)革新大部分員工需要大規(guī)模的技術(shù)革新既能提升既能提升大部分或小部分員工需要提高核

20、心技術(shù)大部分或小部分員工需要提高核心技術(shù)-43-人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工的技術(shù)再造2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率戰(zhàn)略職位適任率(人力盤點(diǎn)人力盤點(diǎn)) 用以衡量員工技術(shù)再造的目標(biāo)，即符合特定戰(zhàn)略置為資格的人數(shù) / 組織預(yù)期需求人數(shù)2.1.2.適任資格定義 擔(dān)任某一職位的員工應(yīng)該具備哪些重要職能，才能達(dá)到特定顧客和企業(yè)內(nèi)部流程的目標(biāo)-44-人本企管 黃超吾策略職位適任率衡量概念1.利用價(jià)值鏈辨別未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場發(fā)展策略而辨別需求的時(shí)間3.界定每一個(gè)職位群的技能要求 (工作規(guī)范)4.人才盤點(diǎn)以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造的潛力5.制定既能發(fā)展策略以建立職位晉升管道6.

21、量度戰(zhàn)略職位的適任率-45-人本企管 黃超吾5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級(jí)資深（大師級(jí)）第2級(jí)熟手（干練級(jí)）第3級(jí)半熟手（技師級(jí)）第4級(jí)生手（學(xué)徒級(jí)）-46-人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工的技術(shù)再造員工的技術(shù)再造2.1.3.衡量工具 筆試/實(shí)作/考績/PDP人格特質(zhì)人格特質(zhì) LBA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)/能力盤點(diǎn)圖能力盤點(diǎn)圖-47-人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面資訊系統(tǒng)的能力資訊系統(tǒng)的能力1.資訊系統(tǒng)支援流程的能力 先期導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)2.與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例 -

22、48-人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面激勵(lì)激勵(lì)/授權(quán)授權(quán)/配合度配合度1. 成果量度衡量方法 1.1.員工建言的平均次數(shù) 1.2.建言被采納的次數(shù) 1.3.重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率-49-人本企管 黃超吾范例說明-50-人本企管 黃超吾 策略指標(biāo)因果關(guān)系圖策略指標(biāo)因果關(guān)系圖策略目標(biāo)策略目標(biāo)策略成果量度策略成果量度(成果指標(biāo)成果指標(biāo))績效驅(qū)動(dòng)因素績效驅(qū)動(dòng)因素(領(lǐng)先指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo))財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)(1):滿足股東期望財(cái)(2):改善營運(yùn)績效財(cái)(3):達(dá)到獲利成長顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面客(1):擴(kuò)大市場占有率客(2):提高產(chǎn)品利潤率客(3):增加客戶忠誠度內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)(1):開發(fā)新產(chǎn)

23、品內(nèi)(2):提高交期準(zhǔn)確率內(nèi)(3):提升產(chǎn)能學(xué)習(xí)成長構(gòu)面學(xué)習(xí)成長構(gòu)面學(xué)(1):提升生產(chǎn)力學(xué)(2):改善資訊的運(yùn)用效率學(xué)(3):建構(gòu)管理制度與職能 發(fā)展系統(tǒng)每股盈余每股盈余 EPS 0.5元元營收成長率營收成長率 30%產(chǎn)品利潤率產(chǎn)品利潤率 35%售后延續(xù)率售后延續(xù)率 100% 新客戶開發(fā)率新客戶開發(fā)率 35%開發(fā)四項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)四項(xiàng)新產(chǎn)品交期準(zhǔn)確度交期準(zhǔn)確度 100%產(chǎn)能提升產(chǎn)能提升 15%勞動(dòng)分配率勞動(dòng)分配率15%/薪資貢獻(xiàn)比薪資貢獻(xiàn)比7倍倍應(yīng)收帳款回收率應(yīng)收帳款回收率 100%回收天數(shù)回收天數(shù)45天天客戶滿意度客戶滿意度 95%以上以上抱怨率抱怨率 5%以下以下每周拜訪十家潛在客戶產(chǎn)每周拜訪

24、十家潛在客戶產(chǎn)生二家有望客戶生二家有望客戶BET 8個(gè)月個(gè)月不良率不良率 1.5%/ 廢品率廢品率 1%稼動(dòng)率稼動(dòng)率 95%MCE 0.65制度及制度及MIS系統(tǒng)建構(gòu)系統(tǒng)建構(gòu)人才投資率人才投資率 1% / 離職率離職率10%壞帳率壞帳率 0%新產(chǎn)品獲得一項(xiàng)專利新產(chǎn)品獲得一項(xiàng)專利員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力 170萬重工率重工率 1%成本下降成本下降 10%資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率 4回回投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率 25%-51-人本企管 黃超吾零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo)投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率(ROI)成本降低成本降低資產(chǎn)利用資產(chǎn)利用營收成長營收成長商店平均銷售額商店平均銷售額商店數(shù)目商店數(shù)目非購物中心非購

25、物中心購物中心購物中心新店新店老店老店坪效坪效商店平均面積商店平均面積顧客平均消費(fèi)額顧客平均消費(fèi)額顧客人數(shù)顧客人數(shù)衣柜占有率衣柜占有率(組收組合組收組合)襯衫襯衫 裙與褲裙與褲 連身裙連身裙 配件配件領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銷售技術(shù)銷售技術(shù)新知新知舊雨舊雨促銷促銷 10億美元億美元營收落差營收落差-52-人本企管 黃超吾銀 行 的 平 衡 記 分 卡銀 行 的 平 衡 記 分 卡財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)財(cái)(1)：改善利潤：改善利潤投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率財(cái)財(cái)(2)：擴(kuò)大營收組合：擴(kuò)大營收組合營收成長營收成長營收組合營收組合財(cái)財(cái)(3)：減少成本結(jié)構(gòu)：減少成本結(jié)構(gòu)存款服務(wù)成本改變存款服務(wù)成本改變顧客顧客客客(1)：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員顧客區(qū)隔占有率顧客區(qū)隔占有率顧客關(guān)系的深度顧客關(guān)系的深度 的滿意度的滿意度客客(2)：增加：增加“銷售服務(wù)銷售服務(wù)”的滿意度的滿意度 顧客延續(xù)率顧客延續(xù)率顧客滿意度調(diào)顧客滿意度調(diào)查查內(nèi)部內(nèi)部內(nèi)內(nèi)(1)：了解我們的顧客：了解我們的顧客內(nèi)內(nèi)(2)：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品新產(chǎn)品的營收新產(chǎn)品的營收產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品開發(fā)周期內(nèi)內(nèi)(3)：交叉銷售產(chǎn)品：交叉銷售產(chǎn)品交差銷售比率交差銷售比率面對(duì)顧客的時(shí)間面對(duì)顧客的時(shí)間內(nèi)內(nèi)(4)：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路組合改變通路組合改變通路