人力資源管理考試要點(便條版)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 人力資源規(guī)劃1. 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的前提。2. 組織理論又被稱為廣義的組織理論或大組織理論，組織設(shè)計理論又被稱為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置3. 組織理論經(jīng)歷了：古典組織理論（以韋泊 法約爾為代表以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)） 近代組織理論（以行為科學(xué)為理論依據(jù)，強調(diào)人的因素） 現(xiàn)代組織理論（以權(quán)變管理理論為依據(jù)）4. 組織理論設(shè)計的分類：分為靜態(tài)組織設(shè)計理論（研究組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章）和動態(tài)的組織設(shè)計理論5. 組織設(shè)計的基本原則：任務(wù)與

2、目標原則（最基本原則） 專業(yè)分工與協(xié)作的原則 有效管理幅度的原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則6. 企業(yè)內(nèi)部上下級權(quán)力管理分工時應(yīng)該考慮的因素：企業(yè)規(guī)模大小 生產(chǎn)技術(shù)特點 專業(yè)工作性質(zhì) 人員管理水平和素質(zhì)7. 多維立體組織結(jié)構(gòu)：把矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機的結(jié)合在一起形成了一種全新的管理組織模式，多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機械，形成了三類主要的管理組織系統(tǒng)，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心，二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心，三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心由三方共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模

3、巨大的跨地區(qū)公司。8. 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及對其管理的不同要求，人為的把企業(yè)分成許多組織單位，并將其看成是獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有模擬性盈虧責(zé)任，實現(xiàn)模擬的獨立經(jīng)營獨立核算以調(diào)動積極性和主動性，達到整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)9. 分公司與總公司：分公司不是獨立的法人企業(yè)，無自己的名稱，出問題由總公司負責(zé)10. 母公司與子公司：子公司是獨立的企業(yè)法人，有自己的名稱和法人財產(chǎn)，出問題自己負責(zé)11. 企業(yè)集團：是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)

4、營協(xié)作等多種形式，與眾多企業(yè)法人組織成共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團結(jié)構(gòu)圖：1核心企業(yè)2控股企業(yè)3參股企業(yè)4協(xié)作成員企業(yè)層12. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素（企業(yè)環(huán)境、規(guī)模、戰(zhàn)略目標、信息溝通）2、根據(jù)企業(yè)所選的組織機構(gòu)模式，將企業(yè)化分為不同的獨立的部門 3、為各個部門選擇合適的結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。13. 部門結(jié)構(gòu)模式：直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 超事業(yè)部制 矩陣制 1以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)， 2以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：包括事業(yè)部制和

5、模擬分權(quán)制等模式 3以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：巨大的企業(yè)使用14. 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段15. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：一組織結(jié)構(gòu)診斷1組織結(jié)構(gòu)調(diào)查2組織結(jié)構(gòu)分析3組織決策分析 二實施結(jié)構(gòu)變革1企業(yè)變革的征兆：1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯示如決策失靈3）員工士氣低落，不滿情緒嗇合理化建議減少2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式(改良式變革 爆破式變革 計劃式變革)3排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力(1讓員工參加組織變革的調(diào)查診斷和計劃使其認識到變革的必要性和變革的責(zé)任感2大力推行與組織變革想適應(yīng)的人才培訓(xùn)計劃，使員工能掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的崗位3大膽

6、啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力 ) 三企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價16. 企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)調(diào)整主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略 擴大地區(qū)戰(zhàn)略 縱向整合戰(zhàn)略 多種經(jīng)營戰(zhàn)略17. 組織結(jié)構(gòu)變革要作到：改革方案要仔細充分研究避免心血來潮 盡可能先試點再推廣避免限期完成 為保證順利進行要事前準備，初步整合后，還要完善規(guī)章制度18. 狹義的人力資源規(guī)劃1人員儲備計劃2人員補充計劃3人員晉升計劃 廣義的除上面三種外還有：1人員培訓(xùn)開發(fā)計劃2員工薪酬激勵計劃3員工職業(yè)生涯規(guī)劃4其他計劃（勞動組織計劃 員工援助計劃 勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃 員工職業(yè)生涯計劃）19. 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作

7、用：1滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 2、促進企業(yè)人力資源管理的開展 3協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃 4提高企業(yè)人力資源的利用 5使組織和個人的發(fā)展目標一致20. 企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境 人口環(huán)境 科技環(huán)境 文化法律因素 內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)行業(yè)特征 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)文化 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)21. 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：1確保人力資源需求的原則（最基礎(chǔ)的）2與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則4保持適度流動性的原則22、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：1調(diào)查收集和整理設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息 2根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人

8、力資源狀況 3 采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測 這是預(yù)測中最困難最重要的環(huán)節(jié) 4 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃 5 人員規(guī)劃的評價和修正23、人力資源需求預(yù)測：就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算，預(yù)測的基本原理是根據(jù)過去推測未來預(yù)測的技術(shù)主要借鑒社會，行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng)驗研究方法，在人力資源需求中還要注意需求與凈需求的區(qū)別24、人力資源供給預(yù)測：企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源的分析預(yù)測22. 人力資源需求預(yù)測的

9、內(nèi)容：1企業(yè)人力資源需求預(yù)測2企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測3企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測4企業(yè)特種人力資源預(yù)測23. 人力資源預(yù)測的作用：一 對組織方面的貢獻 1滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求 2 提高組織的競爭力 3 人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ) 二 對人力資源管理的貢獻 1人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù) 2 有助于調(diào)動員工的積極性 24. 人力資源預(yù)測的局限性：1環(huán)境的不確定性2企業(yè)內(nèi)部抵制3預(yù)測的代價高昂4知識水平的限制25. 影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：1顧客需求的變化2生產(chǎn)需求3勞動力成本趨勢4勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5追加培訓(xùn)的需求6 每個員

10、工的移動情況 7 礦工趨向 8政府方針政策的影響 9 工作小時的變化 10 退休年齡的變化 11 社會安全福利保障26. 在預(yù)測學(xué)中一般應(yīng)用以下原理：1慣性原理2相關(guān)性原理3相似性原理27. 人力資源需求預(yù)測的定性方法：經(jīng)驗預(yù)測法描述法和德爾菲法（一般采用問卷的形式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)最終達成一致意見，它是一種定性方法28. 人力資源需求預(yù)測的定量方法：轉(zhuǎn)換比率法 人員比率法 趨勢外推法 回歸分析法 經(jīng)濟計量模型法 灰色預(yù)測模型法 生產(chǎn)模型法 馬爾可夫分析法 定員定額分析法 計算機模擬法29. 經(jīng)濟計量模型法是先將公司員工的需求量與影響需求量的主要因素之

11、間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表現(xiàn)出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工數(shù)量30. 趨勢外推法：又稱時間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進行預(yù)測的目的。31. 回歸分析法：就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法。32. 影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的因素：1地域性因素2人口政策和現(xiàn)狀3勞動力市場發(fā)育程度4社會就業(yè)意識和擇業(yè)偏好33. 企業(yè)人力資源供不應(yīng)求怎么辦：1將符合條件而又相對富余的人調(diào)往

12、空缺崗位2高技術(shù)人員短缺應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃內(nèi)部無法滿足時應(yīng)外部招聘計劃3如果現(xiàn)象不嚴重，且員工又不愿意加班，可以根據(jù)勞動法處長工時增加報酬作應(yīng)急措4提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器代人格局5制定聘用非全日制臨時用工計劃6制定聘用全日制臨時用工計劃34. 企業(yè)人力資源供大于求怎么辦：1辭退態(tài)度差技術(shù)水平低紀律觀念差的2合并和關(guān)閉臃腫機構(gòu)3鼓勵提前退休或內(nèi)退4加強培訓(xùn)提高素質(zhì)5加強培訓(xùn)掌握多種技能增強競爭力6減少員工工作時間降低工資7采用按工作量來發(fā)放工資的方法第二章招聘與配置35. 員工素質(zhì)測評的基本原理：1個體差異原理（員工測評的基本假設(shè)認為，人的素質(zhì)是有差異的，這種差異是

13、客觀存在的，是不為人的意志所轉(zhuǎn)移的，造成人的素質(zhì)的差異是多方面的既有先天也有后天的自然、社會因素）2工作差異原理 3人崗匹配原理（就是按照人適其事，事宜其人的原則，根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，即保持個體需要與工作報酬的同構(gòu)性，從而做到人盡其才物盡其用 包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配，工作報酬與員工貢獻相匹配，員工與員工之間相匹配，崗位與崗位之間相匹配）36. 員工素質(zhì)測評的類型：一選拔性測評；是指以選擇優(yōu)秀員工為目的的測評主要特點是：1強調(diào)測評的區(qū)分功能2測評標準剛性強3測評過程強調(diào)客觀性4測評指標具有靈活性5結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等

14、級 二開發(fā)性測評；是指以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù) 三診斷性測評：是以了解或查找根源為目的的測評 四考核性測評：是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具務(wù)以及具備的程度不目的的測評37. 員工測評的主要原則：1客觀測評與主觀測評相結(jié)合2定性測評與定量測評相結(jié)合3靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合4素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5分項測評與綜合測評相結(jié)合38. 員工素質(zhì)測評量化的主要形式：一次量化 二次量化 類別量化 模糊量化 順序量化 等距量化 比例量化和當(dāng)量量化39. 一次量化和二次量化的解釋：當(dāng)一二作序數(shù)解釋時，一次量化是指對素質(zhì)測評的對象進行直接的定量刻畫，一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量

15、關(guān)系，量化后的數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了被測對象的實際特征，也可稱為實質(zhì)量化；二次量化是指對素質(zhì)測評對象進行間接的定量刻畫即先定必描述再定量刻畫的量化形式。當(dāng)一二作基數(shù)解釋時一次量化是指素質(zhì)測評的量化過程可以一次性完成。二次量化是指整個素質(zhì)量化測評過程要分兩次計量完成。40. 素質(zhì)測評標準體系三要素：1標準（是指測評標準指標的內(nèi)在規(guī)定性，常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定） 2 標度 （對標準的外在形式劃分，常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定） 3 標記41. 測評標準體系的類型：效標參照性標準體系 常模參照性指標體系 42. 測評標準體系的構(gòu)成：橫向結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)性要素 行為

16、環(huán)境要素 工作績效要素）和縱向結(jié)構(gòu)（測評內(nèi)容 測評目標 測評指標）43. 品德測評法包括：FRC品德測評法 問卷法 投射技術(shù)44. 投射技術(shù):廣義的投射技術(shù)是指那些把真正測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術(shù)。狹義的投射技術(shù)是指把地把一些無意義的，模糊的不確定的圖形句子等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示說明或要求，然后問被測評者看到聽到什么。投射技術(shù)的特點：1測評目的的隱蔽性2內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性3反應(yīng)的自由性45. 布壚坶把認知目標由低到高分為六個層次：1知識 2理解 3應(yīng)用 4分析 5綜合 6評價 我國分為三個層次，記憶 理解 應(yīng)用46. 能力測評：1一般能力測評2特殊能力測評3創(chuàng)造力測評4

17、學(xué)習(xí)能力測評47. 企業(yè)員工測評實施案例：某公司計劃招聘營銷經(jīng)理，其招聘過程如下：1組建招聘團隊2員工初步篩選3設(shè)計測評標準：戰(zhàn)略管理能力 團隊管理能力 自我意識 領(lǐng)導(dǎo)技能 分析式思考 自我管理能力 成就需求 市場意識 關(guān)注細節(jié)與秩序 ，4選擇測評工具5分析測評結(jié)果6作出最終決策7發(fā)放錄用通知48. 面試的含義：是指在特定的時間和地點，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談相互觀察相互溝通的過程。面試的特點：1以談話和觀察為主要工具2面試是一個雙向溝通的過程3面試具有明確的目的性4面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進行 5面試中雙方地位是不平等的49. 面試的類型：1根據(jù)面試的標準化程度

18、分為結(jié)構(gòu)化面試 非結(jié)構(gòu)化面試 半結(jié)構(gòu)化面試2根據(jù)面試實施的方式可分為單獨面試和小組面試3根據(jù)面試的進程可分為一次性面試和分階段面試4根據(jù)面試題目的內(nèi)容可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試50. 面試的發(fā)展趨勢：1形式豐富多樣2結(jié)構(gòu)化面試成為主流3提問彈性化4面試測評內(nèi)容不斷擴展5考官專業(yè)化6面度的理論方法不斷發(fā)展51. 面試的基本程序：一面試的準備階段： 制定面試指南（1面試團隊的組建2面試準備3面試提問分工和順序4面試提問技巧5面試評分辦法） 準備面試問題（1確定崗位才能的構(gòu)成和比重2提出面試問題） 評估方式確定（1確定面試問題的評估方式和標準2確定面試評分表）培訓(xùn)面試考官 二面試的實施階段：1關(guān)系

19、建立階段2導(dǎo)入階段3核心階段4確認階段5結(jié)束階段 三面試的總結(jié)階段：1綜合面試結(jié)果2面試結(jié)果反饋3面試結(jié)果存檔 四面試評價階段52. 案例：面試中的常見問題：1面試的目的不明確2面試的標準不具體3面試缺乏系統(tǒng)性4面試問題設(shè)計不合理（直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力特點個性的問題2多項選擇式的問題）5面試考官的偏見（1第一印象2對比效應(yīng)3暈輪效應(yīng)4錄用壓力53. 面試的實施技巧：1充分準備2靈活提問3多聽少說4善于提取要點5進行階段性總結(jié)6排除干擾7不帶個人偏見8傾聽時注意思考9注意肢體語言溝通54. 員工招聘時應(yīng)注意的問題：1簡歷不代表本人2工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要3不要忽視求職者的個性特征4讓應(yīng)聘者多了

20、解組織5給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會6注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7關(guān)注特殊員工8慎重作決定9面試考官注意自己形象55. 結(jié)構(gòu)化面試問題的類型：1背景性問題 2知識性問題 3思維性問題 4經(jīng)驗性問題 5情景性問題 6壓力性問題 7行為性問題56. 行為描述面試：BD是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般的結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題 。 行為描述的假設(shè)前提（1一個人過去的行為最能預(yù)測未來的行為2說和做是不同的兩碼事）行為描述面試要素：1情景2目標3行動4結(jié)果57. 群體決策：是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進行評價和打分，最后綜合

21、各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。特點：1決策人員的來源廣泛2決策人員不唯一3群體決策運用了運籌學(xué)群體決策原理提高了決策的科學(xué)和有效性58. 評價中心：是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。它使用多種測評技術(shù)，通過多名測評師對個體在特定的測評環(huán)境中表現(xiàn)出的行為做出判斷，然后將所有測評師的意見通過討論或總結(jié)的方法運行匯總，從而得出對個體的綜合評估，簡單的說評價中心就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)考評人員對其各項能力進行考察或預(yù)測，了解其是否勝任該工作崗位要求的測量方法和評定方法 評價中心的作用：1用于選拔員工2用于培訓(xùn)診斷3用于員工技能發(fā)展

22、 評價中心技術(shù)主要包括：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 公文筐測驗 案例分析 管理游戲59. 評價中心技術(shù)的作用：1用于選拔員工 2用于培訓(xùn)診斷，分析員工優(yōu)劣勢 3用于員工技能發(fā)展60. 案例：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人（6-9）在規(guī)定的時間內(nèi)，（約一小時）就給定的問題進行討論討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。61. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型：1根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為無情境討論和情境性討論2根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色可以分為不定角色的討論和指定角色的討論62. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點：優(yōu)點1有生動的人際互動效應(yīng)2能在被評價者間產(chǎn)生互動3討論過程真實易于客觀

23、評價4被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高。缺點：1題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2對測評者和測評標準要求高3應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能63. 在無領(lǐng)導(dǎo)小組的討論過程中，考官應(yīng)著重評估被評價者以之下幾方面：參與程度 2影響力 3決策程序 4任務(wù)完成情況 5團隊氛圍和成員共鳴感64. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試題目的類型：1開放式問題2兩難式問題3排序選擇型問題4資源爭奪型問題5實際操作型問題 設(shè)計題目的原則：1聯(lián)系工作內(nèi)容2難長適中3具有一定的沖突性第三章培訓(xùn)與開發(fā)65. 案例題：員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念：是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)

24、資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間培訓(xùn)評估的標準負責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。 制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求：1系統(tǒng)性2標準化3有效性4普遍性 66. 培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：1培訓(xùn)的目的2培訓(xùn)的目標3培訓(xùn)對象和內(nèi)容4培訓(xùn)的范圍（個人 基層 部門 企業(yè)）5培訓(xùn)的規(guī)模6培訓(xùn)的時間7培訓(xùn)的地點8培訓(xùn)的費用9培訓(xùn)的方法10培訓(xùn)的教師（培訓(xùn)師是培訓(xùn)活動的主導(dǎo)者）11計劃的實施 制定培訓(xùn)應(yīng)注意的問題：1制定培訓(xùn)的總體目標2確定具體項目的子目標3分配培訓(xùn)資源4進行綜合平衡 培訓(xùn)課程的要素：1課程目標2課程內(nèi)容3課程教材4教學(xué)模式5教學(xué)策略

25、6課程評價7教學(xué)組織8課程時間9課程空間10培訓(xùn)教師11學(xué)員67. 培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則：1符合企業(yè)和學(xué)員的要求 2符合成人學(xué)員的認知規(guī)律 3應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)68. 培訓(xùn)課程設(shè)計的程序：1培訓(xùn)項目計劃 2培訓(xùn)課程分析 3信息和資料的搜集 4課程模塊設(shè)計 5課程內(nèi)容的確定 6課程演練與實驗 7信息反饋與課程修訂 69. 教學(xué)計劃的內(nèi)容：1教學(xué)目標2課程設(shè)計3教學(xué)形式4教學(xué)環(huán)節(jié)5時間安排 教學(xué)計劃設(shè)計的原則：1適應(yīng)性原則2針對性原則3最優(yōu)化原則4創(chuàng)新性原則70. 課程內(nèi)容選擇的基本要求：1相關(guān)性2有效性3價值性71. 企業(yè)發(fā)展的不同階段應(yīng)采取的培訓(xùn)內(nèi)容：創(chuàng)業(yè)初期培訓(xùn)

26、營銷 發(fā)展期培訓(xùn)管理 成熟期培訓(xùn)文化72. 培訓(xùn)中的印刷材料：1工作任務(wù)表2崗位指南3學(xué)員手冊4培訓(xùn)者指南5測驗試卷73. 培訓(xùn)教師的來源：一聘請企業(yè)外部培訓(xùn)師 優(yōu)點：1選擇范圍大2帶來全新的理念3對學(xué)員有吸引力4提高培訓(xùn)檔次引進企業(yè)重視5容易營造氣氛 缺點：1缺乏了解加大風(fēng)險2外部教師對學(xué)員缺乏了解培訓(xùn)適用性下降3學(xué)校老師缺乏工作經(jīng)驗4外部聘請成本高 二開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師 優(yōu)點：1對各方面比較了解，使培訓(xùn)具有針對性能提高培訓(xùn)效果2與學(xué)員相互熟悉，保證培訓(xùn)交流流暢3培訓(xùn)容易控制4教師成本低 缺點：1內(nèi)部人員不容易在學(xué)員中樹立威信影響、學(xué)員培訓(xùn)中的參與態(tài)度2內(nèi)部選擇范圍較小不易開發(fā)出高質(zhì)量教師

27、隊伍3內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度74. 設(shè)計合適培訓(xùn)手段：1課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法2學(xué)員的差異性3學(xué)員的興趣和動力4評估手段的可行性75. 培訓(xùn)教師的選配標準：1具備經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)方面的專業(yè)知識2對培訓(xùn)內(nèi)容涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗3有培訓(xùn)授課技巧和經(jīng)驗4能熟練運用教訓(xùn)教材和工具5有良好的溝通能力和交流能力6具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力7善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題解決問題8積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例和教材9掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題10擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望76. 企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)內(nèi)容：1知識補充與更新2技能開發(fā)3觀念轉(zhuǎn)變4思維技巧77. 管理技能開發(fā)的基本模式：1在職開

28、發(fā)2替補訓(xùn)練3短期學(xué)習(xí)4輪流任職計劃5決策模擬訓(xùn)練6決策競賽7角 色扮演8敏感性訓(xùn)練9跨文化管理訓(xùn)練78. 全程評估三個階段培訓(xùn)前的評估 培訓(xùn)中的評估 培訓(xùn)后評估79. 培訓(xùn)效果評估的形式：1非正式評估和正式評估（非正式評估是指評估者根據(jù)自己的主觀性判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明 優(yōu)點：在于可以使評估者能夠在培訓(xùn)對象不知道的情況下進行觀察，這就減少了一般評估給培訓(xùn)對象帶來的緊張和不安，從面增強了信息資料的真實性和評估結(jié)論的客觀性和有效性）2建設(shè)性評估和總結(jié)性評估（建設(shè)性評估就是在培訓(xùn)過程中以改進而不是以是否保留培訓(xùn)項目為目的的評估。）（總結(jié)性評估是指在培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和培訓(xùn)項

29、目的本身的有效性所進行的評估，這種評估是正式和客觀的）80. 案例：培訓(xùn)效果評估的基本步驟：一作出培訓(xùn)評估的決定（1評估的可行性分析2確定評估的目的 ） 二制定培訓(xùn)評估的計劃（1選擇培訓(xùn)評估的人員2選定培訓(xùn)評估的對象3建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫4選擇培訓(xùn)評估的形式5選擇培訓(xùn)評估的方法6確定方案及測試工具） 三收集整理和分析數(shù)據(jù) 四培訓(xùn)項目成本收益分析 五撰寫培訓(xùn)評估報告 六及時反饋評估結(jié)果81. 培訓(xùn)效果的四級評估：1反應(yīng)評估 評估內(nèi)容：受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意度 2學(xué)習(xí)評估 評估內(nèi)容：受訓(xùn)者在知識技能態(tài)度行為方式等方面的學(xué)習(xí)收獲 3行為評估：評估內(nèi)容：受訓(xùn)者在評估過程中的態(tài)度、行為方式的變化和改進 4結(jié)果

30、評估：評估內(nèi)容：受訓(xùn)者在一定時期內(nèi)取得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術(shù)管理方面的業(yè)績82. 培訓(xùn)效果的評估方法：1培訓(xùn)效果的定性評估方法（優(yōu)點：簡單易行綜合性強需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以利用自己的經(jīng)驗 缺點：評估結(jié) 果受評估者的主觀因素，理論水平和實踐經(jīng)驗的影響很大）定性評估的方法：問卷調(diào)查，訪談，觀察，和座談 2 定量培訓(xùn)方法83. 評估報告的撰寫要求：1調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性2組織對培訓(xùn)投入大量的時間和精力，必須力圖通過評估來證明培訓(xùn)效果3評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果以免以偏概全4評估者要避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性5當(dāng)評估持續(xù)一年以上時，需要作出中

31、期評估報告6要注意報告的文字表述與修飾84. 撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟：1導(dǎo)言2概述評估實施的過程3闡明評估結(jié)果4解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見5附錄6報告提要85. 制定培訓(xùn)評估標準的要求：1相關(guān)度2信度3區(qū)分度4可行性86. 評估方法：1問卷調(diào)查法2訪談法3觀察法4座談法5內(nèi)省法6筆試法7操作性測驗8行為觀察法第四章績效管理87. 效標的類別：1特征性效標2行為性效標3結(jié)果性效標88. 績效考評方法的種類：1行為主導(dǎo)型考評方法2結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方3綜合型績效考評方法89. 合成考評法的含義和特點：就是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織成員進行考評的一種方法。特點：1所考評的是一

32、個團隊而不是某個員工2考評的側(cè)重點具有雙重性3表格簡單便于填寫說明4考評表采用三個等級：極好，滿意，不滿意90日清日結(jié)法（CEO）是指全方位的對每人每天每件事進行控制和清理做到日清日畢日清日高O是全面的意思E是每個人每件事每一天C代表控制清理；它是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業(yè)和員工的每一種行為每一項活動進行精細量化監(jiān)控與激勵管理的一種方法 日清日結(jié)法的具體實施程序和步驟：1設(shè)定目標2控制3考評與激91海爾管理的風(fēng)格：可概括為“嚴、細、實、恒”；秉持一個核心和三個原則的管理理念，一個核心是：市場不變的規(guī)律就是永

33、遠在變，三原則：閉環(huán)原則、比較分析原則、不斷優(yōu)化原則。90. 行為導(dǎo)向型考評方法：1結(jié)構(gòu)式敘述法（主觀考評方法）：是采用一種預(yù)先設(shè)計好的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求以文字對員工的行為作出描述的考評方法。特點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高，但本方法易受被考評者文字水平和實際參與考評的時間和精力的限制，全可靠性和準確性打折扣； 2強迫選擇性：是一種客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項或兩項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果特點：可避免考評者的趨中傾向，過寬傾向，暈輪效應(yīng)或其他常見偏誤。此方法在使用的過程中往往容易使被考評者試圖猜測哪些描

34、述是積極的哪些是消極的，此外本方法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為考評者在完成考試評工作并填完表格后，將其交給人力資源管理部門或上級，最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個人91. 結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法：1短文法 特點：由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，從而能減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)，由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評級量表，也可以降低考評的趨中和過寬的評價誤差。缺點：由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，花費的時間和精力可想而知因此員工眾多時無法使用本方法，另外短文法僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工之間比較，及重要的人事決策，使用范圍小 2成績記

35、錄法：比較適合從事教學(xué)科研的教師專家們采用，和相同性質(zhì)的人。先由被考評者把自己的工作職責(zé)有關(guān)的成績記錄在一張成績記錄表上，然后由其上級驗證其是否真實準確，最后由外部專家對這些材料進行比較分析從而對被考評人的績效進行評價 3勞動定額法92. 綜合績效考評方法：1圖解式評價量表法 2合成考評法 3日清日結(jié)法 4評價中心技術(shù)93. 圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法，尺度評價法，圖尺度評價法，業(yè)績評定法。本方法首先是將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇與績效有關(guān)的若干評價要素，其次以這些要素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評目項目，每個項目分成5-9個等級用數(shù)字和文字表示如最優(yōu)，良好一般較差或12345并對各個等級尺

36、度的含義作出說明，最后制成專用的考評量表。優(yōu)點：采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工的品質(zhì)特征，行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，有廣泛適用性，同時此方法簡單易行，使用設(shè)計方便，匯總快等優(yōu)點。缺點：考評的信度和效度取決于考評項目及因素的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定及考評人存在問題的情況下極易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢94. 評價中心技術(shù)采用的方法和技術(shù)：1實務(wù)作業(yè)（公文筐法）2自主小組討論3個人測驗4面談評價5管理游戲6個人報告95. 績效考評方法在應(yīng)用中可能出現(xiàn)的偏誤：一分布誤差：1寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。2苛嚴誤差即

37、評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是在多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。3集中趨勢和中間傾向 克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法 ；二暈輪效應(yīng)是指在考評中因某一個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。糾正誤差的方法是：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋窃u價標準要制定的詳細具體明確，三是對考評者進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，端正認識，提高考評者的技巧水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容之一； 三個人偏見：即基于被考評者的個人特征，如年齡性別宗教出身等方面的差異，因考評者個人的偏見或愛好的不同所帶來的評價偏差； 四優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出評

38、價，以前期的部分信息代替全期的全部信息，從面出現(xiàn)以偏概全的考評誤差。近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效對考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近帶遠”的考評誤差。 要克服這兩種偏差，要求所有的考評者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中事后也要注意掌握真實的資料，依據(jù)全面真實的資料，根據(jù)績效標準進行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價；五自我中心效應(yīng)：表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價或按照自己認為恰當(dāng)?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準（對比誤差，相似誤差）六 后繼效應(yīng) 七 評價標準對考評結(jié)果的影響96. 不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系：1品質(zhì)

39、特征型的績效考評體系2行為過程型的績效考評指標體系3工作結(jié)果型的績效考評指標體系（他們的工作績效總是表現(xiàn)為某種實際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實物產(chǎn)品還是精神性的非實物產(chǎn)品，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標進行衡量和評定的97. 績效考評體系的設(shè)計原則：針對性原則 科學(xué)性原則 明確性原則98. 績效考評指標體系的設(shè)計方法：1績效要素圖示法 2問卷調(diào)查法 3個案研究法4面談法5經(jīng)驗總結(jié)法6頭腦風(fēng)暴法（基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放越好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進想法）99. 績效考評標準的設(shè)計原則：1定量準確的原則2先進合理的原則3突出特點的原則4簡潔扼要的

40、原則100. 考評指標標準的平分方法：1單一要素的平分方法 2多種要素綜合計分法：是建立在測評尺度為等距的水平或假設(shè)具有等距水平的基礎(chǔ)上，具體包括：簡單相加法系數(shù)相乘法 連乘積法和百分比系數(shù)法101. 績效考評量表的種類：1名稱量表2等級量表3等距量表4比率量表102. 關(guān)鍵績效指標：是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解以后，提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前事中事后多個角度對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤 監(jiān)測和反饋。建立KPI的意義：1使該體系不僅成為激勵約束員工行為的一種新型的機制

41、，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用 2通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標想結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3徹底改變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理信念。 KPI體系與一般績效評價體系的區(qū)別是：1從績效考評的目的來看，前者以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計和運用都是為戰(zhàn)略目標服務(wù)的，而后者以控制為中心，指標體系的設(shè)計和運用來源于控制意圖，是為了更好的控制員工的個人行為。2從考評指標的產(chǎn)生過程來看，前者是在組織內(nèi)部從上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生，而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生3從考評指標的構(gòu)成上來來看，前者是通

42、過財務(wù)與非財務(wù)指標的結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程，而后者是以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。4從指標的來源上看，前者來源于戰(zhàn)略目標與競爭 的需要，有助于推進戰(zhàn)略的實施，而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效好壞密切相關(guān)。103. 選擇關(guān)鍵績效指標的原則：1整體性2增值性3可測性4可控性格5關(guān)聯(lián)性104. 確定工作產(chǎn)出的原則：1增值產(chǎn)出原則2客戶導(dǎo)向原則3結(jié)果優(yōu)先原則4設(shè)定權(quán)重原則105. 平衡計分卡

43、的概念和原則：（BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略的要求精心設(shè)計的指標體系。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并將這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時間的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)，它從四個角度：財務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。可以從以下方面體會基本概念：1平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具2是一種先進的績效衡量工具3是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式4它是一種理念先進的游戲規(guī)劃，即一種規(guī)范化的管理制度106. 提取關(guān)鍵績效指標的方法：1目標分解

44、法2關(guān)鍵分析法3標桿基準法107. 提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟：1利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出 2提取設(shè)定績效考評的指標 3根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評指標 4審核關(guān)鍵績效指標和標準（要點：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、結(jié)果是否具有可靠性和標準性、指標的總和可解釋被考評者80%以上的工作目標、指標和考評標準是否具有可操作性、考評指標是否預(yù)留出可超越的空間） 5修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準設(shè)定關(guān)鍵績效指標常見問題及解決方法：P257頁表4-16108. SMART（S具體的M可度量的A可實現(xiàn)的R現(xiàn)實的T有時限的）、109. 360度考評方法：含義：以稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、下級和客戶、

45、同事以及被考評者本人擔(dān)任考評者 從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效的目的的考評方法。 優(yōu)點：1具有全方位多角度的特點2此方法考慮的不僅是工作產(chǎn)出還考慮深層次的勝任特征3有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系4采用匿名的評價方式，消除考評者的顧慮，使其能客觀的進行評價，保證了考評結(jié)果的有效性5充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性6加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性7促進個人發(fā)展 缺點：1側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價少，因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評

46、價相結(jié)合，使評價更全面2此考評方法信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非是一致的3收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4考評的過程中如果處理不當(dāng)，可能會在組織中形成緊張氣氛，影響工作積極性，甚至帶來文化震蕩組織成員忠誠度下降、110. 實施360度考評方法應(yīng)注意的問題：1確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員 2實施此方法應(yīng)選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期不宜采用 3上級主管應(yīng)與每位考評者溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任確?？荚u者的意見可靠真實 4使用客觀的統(tǒng)計程序 5防止出現(xiàn)作繭自縛弊合謀行為 6準確識別和估計偏見偏好對業(yè)績評價結(jié)果的影響

47、 7對考評者的個別意見實施保密 8不同的考評目的決定的考評內(nèi)容不同111. 互聯(lián)網(wǎng)的360考評的優(yōu)點：1克服地域差異給績效考評帶來的問題2網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評價管理工作，降低評價過程復(fù)雜性3保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性4降低了評價成本 缺點：1受公司的網(wǎng)絡(luò)化程度影響大2存在信息安全隱患第五章薪酬管理112. 正式調(diào)查分為：商業(yè)性薪酬調(diào)查 專業(yè)性薪酬調(diào)查 政府薪酬調(diào)查 113. 薪酬調(diào)查的作用：1為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)2為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4有利于控制勞動成本增強企業(yè)競爭力114. 薪酬調(diào)查的目的：1整體薪酬水平的調(diào)整2薪酬制度結(jié)構(gòu)的調(diào)

48、整3薪酬晉升政策的調(diào)整4崗位薪酬水平的調(diào)整115. 薪酬調(diào)查的范圍：確定調(diào)查的企業(yè)，確定調(diào)查的崗位，確定調(diào)查的數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的時間段116. 薪酬調(diào)查的方式：企業(yè)之間相互調(diào)查，委托中介機構(gòu)調(diào)查，采集媒體公開信息，問卷調(diào)查通信調(diào)查117. 統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列 頻率分布 回歸分析 圖表分析118. 確定調(diào)查的企業(yè)：1同行業(yè)中同類型的其他企業(yè) 2其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè) 3與本企業(yè)雇傭同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè) 4在本地區(qū)同一類勞動力市場上招聘員工的企業(yè) 5經(jīng)營策略 信譽 報酬水平和 工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。119. 工作崗位分類：1職系：工作性質(zhì)和基本特征

49、相似相近，而任務(wù)輕重責(zé)任大小繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。2職組：工作崗位相似相近的若干職系構(gòu)成的崗位群 3職門；若干職組的集合 4崗級：工作崗位的集合 5崗等：是將工作性質(zhì)不同，因素相同相近的崗位納入一個崗等120. 企業(yè)工資制度的分類：一、崗位工資制（特點：1根據(jù)崗位支付工資2以崗位分析為基礎(chǔ)3客觀性強） 二、技能工資制 三、績效工資制（績效工資形式有：計件工資制和傭金制 特點：1注重個人績效差異的評定2關(guān)于績效的大多信息是由主管人員搜集上來的，同級評定和下級評定的做法比較少3在這種工資制度下反饋的頻率不是很高，通常是每年考班次階段才會出現(xiàn)，且反饋的方向在部分是單方向的；從

50、管理人員向員工反饋。績效工資的不足：1基礎(chǔ)缺乏公平性2過于強調(diào)個人業(yè)績3如果員工認為評價方法是不公平的，整個績效工資制度有崩潰的危險 ） 四、特殊群體工資制121. 崗位工資制的類型：1、崗位等級工資制（又分為一崗一薪制和一崗多薪制） 2、崗位薪點工資制（它是在崗位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度，其主要特點是工資標準不是一以金額來表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益確定）122. 技能工資制的種類：1、技術(shù)工資（以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資主要應(yīng)用于“藍領(lǐng)員工”，優(yōu)點：鼓勵員工發(fā)展各項技能，提高業(yè)績表現(xiàn)；缺點：使得工資費用日益增加） 2、能

51、力工資（主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資，它包括基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資）123. 特殊群體工資制：1管理人員的工資制度（基本工資，獎金和紅利，福利與津貼）2經(jīng)營者年薪制（固定工資和可變工資兩部分） 3 團隊工資制度（組成要素：基本工資 激勵性工資 績效認可獎勵）124. 實行經(jīng)營者年薪制的條件：1健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制2明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系3健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督制度 年薪制的兩中組成形式：1基本工資加風(fēng)險收入 2年薪加年終獎金125. 工資水平：是企業(yè)在一定時期內(nèi)所有員工的平均水平，它是由企業(yè)的工資總額和員工總?cè)藬?shù)決定的。工資水平

52、的影響因素：1企業(yè)外部影響因素：（1市場因素2生活費用和物價3 地域的影響4政府法律法規(guī)）2企業(yè)內(nèi)部影響因素（企業(yè)自身的特征對工資水平的影響，企業(yè)決策層的態(tài)度）126. 工資結(jié)構(gòu)：是指員工工資的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。工資結(jié)構(gòu)類型：1以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)2以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)3以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)4組合工資結(jié)構(gòu)127. 工資等級：1工資等級：主要反映不同崗位之間在工資結(jié)構(gòu)中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結(jié)果為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到每一個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級相對應(yīng)用 2工資檔次 3工資級差：是指不同等級之間工資相差的幅度 4浮動幅度：是指在同一個工資等

53、級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距 5等級重疊：是指各個相鄰的工資等級幅度在數(shù)值上的交叉程度。128. 企業(yè)工資設(shè)計的原則：1公平原則（內(nèi)部公開和外部公平）2激勵性原則3競爭性原則4經(jīng)濟性原則5合法性原則129. 案例題：確定工資策略：工資結(jié)構(gòu)策略的制定實際上是工資結(jié)構(gòu)的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切。工資結(jié)構(gòu)類型從性質(zhì)上可分為：1高彈性（特點是：員工的工資在不同時期個人的收起伏較大，績效工資和獎金占的比重大）2高穩(wěn)定性（特點是：員工的工資與實際績效關(guān)系不大，而主要取決于年功和企業(yè)的整體經(jīng)營情況，員工的工資相對穩(wěn)定，給人一種安全感）3折中性（即有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又

54、有高穩(wěn)定成份，以促使員工注意長遠目標）130. 案例：工資等級的確定：1分層式工資等級：特點是企業(yè)包括的工資等級比較多，呈金字塔排列，員工工資水平的提高是隨個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，這種等級類型在成熟、等級型企業(yè)中常見 2寬泛式亦寬帶式工資等級類型：特點是企業(yè)包括的工資等級少，呈扁平狀，員工工資水平提高可以因個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是因橫向工作調(diào)整而提高的。這種類型在不成熟、業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)中常見。131. 浮動工資的設(shè)計：員工的浮動工資不僅要與企業(yè)經(jīng)濟效益、部門業(yè)績考核結(jié)果掛鉤浮動，還必須與個人績效考核結(jié)果掛鉤。設(shè)計方法：1確定浮動工資總額 2確定個人浮動工資份額132.

55、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵：它是對傳垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進，本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)，寬帶式工資結(jié)構(gòu)是將企業(yè)傳統(tǒng)的10個20個甚至30個工資等級及其范圍進行重新組合，壓縮原有工資等級的數(shù)目，擴大各工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)，一般來說每個工資等級的最高值和最低值之間的比率要達到1倍或1倍以上。典型的寬帶工資結(jié)構(gòu)設(shè)計一般只有4個工資等級，每個工資等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率可能超過200%以上，而傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)，工資區(qū)間的變動比率通常只有40-50%。寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用：1此結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)2能引導(dǎo)員工自我提高3有利于崗位變動4有利于管

56、理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變5有利于工作績效的促進133. 工資調(diào)整的項目：1工資定級性調(diào)整2物價性調(diào)整3工齡性調(diào)整4獎勵性調(diào)整5效益性調(diào)整6考核性調(diào)整134. 制定薪酬計劃的方法：1從下而上法：比較實際，靈活，且可行性較高但不易控制總體人工成本2從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調(diào)動員工積極性 此兩種方面各有優(yōu)劣，通常企業(yè)會同時采用這兩種方法。首先是根據(jù)企業(yè)提出的整體薪水酬計劃決定各部門的薪酬計劃額，然后根據(jù)企業(yè)現(xiàn)定的增資準則預(yù)測個別員工的增薪幅度，最后比較這兩步得出的結(jié)果，確保員工的增資能符合部門的薪酬計劃額，如果兩者差異較大，就要適當(dāng)調(diào)整部門計劃額135. 企業(yè)補充年金：是指企業(yè)及員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度 企業(yè)建立企業(yè)年金應(yīng)具備的條件：1依法參加基本養(yǎng)老保險并按時足額繳費2生產(chǎn)經(jīng)營比較穩(wěn)定3企業(yè)內(nèi)部管理制度健全 企業(yè)年金實行基金完全積累制，采用個人帳戶方式進行管理，費用由企業(yè)和員工個人繳納，企業(yè)繳費在工資總額4%以內(nèi)的部分，可從成本中列出。136. 企業(yè)年金基金的管理：一資金籌集方式：由企業(yè)和員工個人共同繳納 員工個人繳費可由企業(yè)從員工個人工資中代扣；企業(yè)繳費每年不超過本企業(yè)上年度工資總額的1/12 企業(yè)和員工個人繳費合計一般不超過本企業(yè)上