如何成為高效領(lǐng)導(dǎo)者-彼得德魯克

1、如何成為高效領(lǐng)導(dǎo)者作者：彼得·德魯克（Peter F·Drucker）譯者：王曉紅一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者，并不一定是人們通常認(rèn)為的那種外表與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，哈里·杜魯門就毫無魅力，可他確實(shí)美國歷史上最有成就的總統(tǒng)之一。我在長達(dá)65年的咨詢生涯中，曾與諸多企業(yè)和非營利性組織最優(yōu)秀的CEO（首席執(zhí)行官）合作過，他們當(dāng)中也有一些人并非典型的領(lǐng)導(dǎo)者，在性格、態(tài)度、價(jià)值觀、長處和弱點(diǎn)上表現(xiàn)出多樣化，有的外向有的孤僻，有的隨和有的霸道，有的慷慨有的吝嗇，什么類型都有。但他們都是富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，這是因?yàn)樗麄冏裱?項(xiàng)習(xí)慣做法： 他們會(huì)問：“什么事情是必須做的？” 然后再問：“

2、什么事情是符合企業(yè)利益的？” 制訂行動(dòng)計(jì)劃。 承擔(dān)決策的責(zé)任。 承擔(dān)溝通的責(zé)任。 專注于機(jī)會(huì)而不是問題。 召開富有成效的會(huì)議。 在思考和講話時(shí)，習(xí)慣于用“我們”而非“我”前兩項(xiàng)是領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)指南，接下來的4項(xiàng)做法指導(dǎo)他們開展有效的行動(dòng)，最后兩項(xiàng)確保了整個(gè)組織的責(zé)任感。獲得所需的信息第一項(xiàng)任務(wù)是問問自己什么事情是必須做的。注意，這里問的是不是“我想做什么？”認(rèn)真思考和對待這個(gè)問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。哪怕是才干超群的管理者，如果沒有想過這個(gè)問題，也可能徒勞無功。杜魯門于1945年出任美國總統(tǒng)后，很清楚自己想做什么：完成“羅斯福新政”倡導(dǎo)的、因“二戰(zhàn)”而延誤的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)改革；但是，當(dāng)他開始思

3、考必須做哪些事情時(shí)，他立即認(rèn)識(shí)到外交事務(wù)才是真正的當(dāng)務(wù)之急。于是，他每天工作的第一項(xiàng)內(nèi)容就是讓國務(wù)卿和國防部長來講外交政策。結(jié)果，他成了美國歷史上在外交事務(wù)繁忙最富有成就的總統(tǒng)，他所推行的“馬歇爾計(jì)劃”（Marshall Plan）促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)50年的增長。同樣，杰克·韋爾奇在接掌通用電氣后，認(rèn)識(shí)到自己想推行的海外擴(kuò)張并非當(dāng)務(wù)之急，而是應(yīng)該砍掉那些無法成為數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，無論海外擴(kuò)張的贏利多么豐厚。在回答“什么事情是必須做的”這一問題時(shí)，人們往往會(huì)列出好幾項(xiàng)緊急任務(wù)。但是，高效管理者不會(huì)因此而分心。只要有可能，他們就會(huì)將精力集中在一項(xiàng)任務(wù)上。如果他們屬于變換工作節(jié)奏反而效率更高的人

4、（這些人雖然只占一小部分，但總數(shù)并不少），他們就會(huì)選擇同時(shí)完成兩項(xiàng)任務(wù)。不過，我還沒碰到哪位管理者可以同時(shí)處理兩項(xiàng)以上的任務(wù)，還能保持高效的。因此，在問了自己“什么事情是必須做的”之后，高效管理者就要確定哪些屬于優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，并且緊抓不放。CEO的第一要?jiǎng)?wù)可能是重新定義公司的使命，事業(yè)部負(fù)責(zé)人的任務(wù)則可能是重新定義事業(yè)部與總部之間的關(guān)系。而對于其他任務(wù)，無論其重要性或吸引力有多大，都要暫緩進(jìn)行。但是，在完成了最初確定的第一要?jiǎng)?wù)之后，管理者通常不會(huì)接著解決原來任務(wù)清單上的第二要?jiǎng)?wù)，而是重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序。他們會(huì)問自己：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”這個(gè)問題就會(huì)引出新的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。我們還是以杰克

5、·韋爾奇為例。他在自傳中寫道，每隔5年他就會(huì)只問：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”而每一次，他都確立了一項(xiàng)新的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。但是，他在決定未來5年應(yīng)把重點(diǎn)放在何出之前，會(huì)考慮另外一個(gè)問題他會(huì)自問，列在任務(wù)清單最前面的兩三項(xiàng)要?jiǎng)?wù)中，自己最適合承擔(dān)哪一項(xiàng)。確定以后，他就會(huì)在這項(xiàng)任務(wù)上全力以赴，其他任務(wù)則授權(quán)別人完成。高效管理者會(huì)努力關(guān)注自己最擅長的事情，因?yàn)樗麄冎?，高層管理者做得好，企業(yè)才做得好；如果高層管理者績效低，企業(yè)也將一事無成。高效管理者的第二項(xiàng)做法是，在做某事之前先問問這是否符合企業(yè)的利益，它與第一項(xiàng)同樣重要。他們不會(huì)糾結(jié)，這是否對公司的股東、股價(jià)、員工或者自己有利。當(dāng)然，他們知道

6、要讓某個(gè)決策生效，股東、員工和管理者都是重要的力量，必須要得到這些人的支持（至少是默許）；他們也知道，股價(jià)不僅對于股東重要，對公司同樣重要，因?yàn)槭杏蕸Q定了公司的資本成本。但他們更清楚，凡是不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利益相關(guān)者。第二項(xiàng)做法對于家族企業(yè)的高管尤為重要，因?yàn)榧易迤髽I(yè)（包括家族擁有和管理的企業(yè)）占企業(yè)的絕大多數(shù)。在進(jìn)行人事決策時(shí)更是如此，在成功的家族企業(yè)里，家族成員只有在比同一級(jí)別的非家族成員優(yōu)秀時(shí)才能得以晉升。以杜邦公司為例，該公司早年以家族形式經(jīng)營時(shí)，所有高管層（除了總會(huì)計(jì)師和律師之外）都是家族成員。公司創(chuàng)始人的所有男性后裔都可以獲得一份初級(jí)的工作，通過一個(gè)主要由非家族

7、成員組成的評(píng)審小組的評(píng)審，在被認(rèn)定為能力和績效均優(yōu)于同一級(jí)別的其他所有員工后，此人才會(huì)得到晉升。J.Lyons & Company 曾是一家非常成功的因果家族企業(yè)（現(xiàn)在屬于某多元化企業(yè)集團(tuán)），在其雄霸英國視頻服務(wù)和酒店業(yè)的100年里，也一直奉行這個(gè)規(guī)則。提出“什么事情是符合企業(yè)利益的”這個(gè)問題，并不能保證管理者做出正確決策，因?yàn)樽顑?yōu)秀的管理者也是人，也免不了會(huì)犯錯(cuò)和抱有偏見。但如果不提出這個(gè)問題，做出錯(cuò)誤決策幾乎是必然的。制訂行動(dòng)計(jì)劃管理者是實(shí)干家，其任務(wù)是執(zhí)行。對于他們來說，通過前兩項(xiàng)做法了解到的內(nèi)容，如果不能轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，就毫無用處。但是，在付諸行動(dòng)之前，管理者必須規(guī)劃好自己的路線。

8、需要考慮的方面很多，比如想得到的結(jié)果、可能受到的約束、將來要做的修改、何時(shí)進(jìn)行回顧與評(píng)估，以及怎樣安排自己的時(shí)間。首先，管理者要提出如下問題，以確定自己想要的結(jié)果：“在未來的18個(gè)月里， 公司期望我做出哪些貢獻(xiàn)？我要致力于取得何種結(jié)果？何時(shí)可以完成？”然后，他要考慮行動(dòng)時(shí)會(huì)受到的約束：“這套行動(dòng)計(jì)劃是否合乎道德？在組織內(nèi)能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價(jià)值觀和政策？”肯定的答案并不能保證行動(dòng)會(huì)有效，但如果不符合這些約束條件，行動(dòng)就必定是錯(cuò)誤、無效的。行動(dòng)計(jì)劃是關(guān)于想做之事的描述，而不是承諾；不能讓它成為行動(dòng)的束縛，而應(yīng)當(dāng)經(jīng)常對其進(jìn)行修改，因?yàn)槊恳淮涡袆?dòng)，無論是成功的還是失敗的，都會(huì)帶

9、來新的機(jī)會(huì)。商業(yè)環(huán)境、市場狀況，特別是內(nèi)部人員的變化，也會(huì)帶來新的機(jī)會(huì)所有這些變化都要求對計(jì)劃進(jìn)行修改。因此在制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)預(yù)先考慮到它需要一定的靈活性。此外，管理者還需要為行動(dòng)計(jì)劃建立一個(gè)檢查機(jī)制，以對照計(jì)劃來檢查結(jié)果。高效管理者通常會(huì)設(shè)置兩個(gè)節(jié)點(diǎn)第一個(gè)節(jié)點(diǎn)安排在行動(dòng)周期的中間點(diǎn)，比如一項(xiàng)為期18個(gè)月的計(jì)劃會(huì)在第9個(gè)月檢查一次；第二個(gè)節(jié)點(diǎn)安排在行動(dòng)結(jié)束時(shí)和制訂下一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃之前。最后，行動(dòng)計(jì)劃必須成為管理者管理時(shí)間的基礎(chǔ)。時(shí)間是管理者最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬于何種類型，是政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)還是非營利組織，從本質(zhì)上來說都是時(shí)間的消耗者。行動(dòng)計(jì)劃必須要確定管理者如何利用自己的時(shí)間，否則這個(gè)

10、計(jì)劃就是無用的。據(jù)說，拿破侖曾宣稱自己沒有哪場勝仗是按照計(jì)劃打出來的。然而，他還是會(huì)為每場戰(zhàn)役制訂好計(jì)劃，而且比任何一位將軍都細(xì)致得多。缺乏行動(dòng)計(jì)劃，管理者就會(huì)被種種事件綁架；而隨著事件的發(fā)展，如果不設(shè)置節(jié)點(diǎn)對照計(jì)劃進(jìn)行檢查，他們就無從知道哪些事件是真正重要的、哪些事件是分散精力的。采取行動(dòng)管理者在把計(jì)劃轉(zhuǎn)化成行動(dòng)時(shí)，必須特別注意決策、溝通、機(jī)會(huì)（而非問題）和會(huì)議等事項(xiàng)。下面，我將逐一展開討論。承擔(dān)決策責(zé)任若下述內(nèi)容沒有確定，就不算達(dá)成決策： 誰對決策的執(zhí)行負(fù)責(zé) 設(shè)定最后期限 哪些人會(huì)受到?jīng)Q策的影響，他們必須知道、理解和贊成（至少不會(huì)強(qiáng)烈反對）決策 必須向哪些人告知決策的內(nèi)容，即使他們并不會(huì)直

11、接受決策的影響。不計(jì)其數(shù)的組織在制定決策時(shí)遇到了麻煩，就是因?yàn)闆]有解決這些基本的事項(xiàng)。例如，30年前，我在負(fù)責(zé)提供咨詢的一位客戶在快速成長的日本市場上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其原因竟然是：該公司在決定與新的日本合作伙伴成立一家合資企業(yè)后，一直沒有明確由誰來告訴采購代理人員，合作伙伴的產(chǎn)品規(guī)格用的是公制而不是英制。按事先確定的時(shí)間定期對決策進(jìn)行評(píng)估，與當(dāng)初制定決策一樣重要。這樣，即使決策不當(dāng)，也能得到及時(shí)糾正，防止造成真正的損失。而評(píng)估的內(nèi)容，包括行動(dòng)結(jié)果、決策背后的假設(shè)等所有事項(xiàng)。在所有決策中，關(guān)于人員聘用和晉升的決策是最關(guān)鍵而且是最難制定的。對于這些決策的評(píng)估尤為重要。相關(guān)研究表明：關(guān)于人員的決策中

12、只有1/3是真正成功的；另有1/3結(jié)果平平，既不算完全成功，也不算徹底失?。皇Ｏ碌?/3則完全是失敗。高效管理者都明白這一點(diǎn)，所以會(huì)檢查自己所做的人事決策的結(jié)果（一般在決策做出的6-9個(gè)月后）。一旦發(fā)現(xiàn)沒有得到預(yù)期的結(jié)果，他們并不會(huì)武斷地下結(jié)論說是當(dāng)事者的表現(xiàn)不好；相反，他們會(huì)認(rèn)為是自己的失誤。在管理良好的企業(yè)里，管理者能認(rèn)識(shí)到，如果有人能勝任新的崗位尤其是在升職之后，過錯(cuò)也許并不是出在這些人身上。同時(shí)，管理者也絕不能讓無所作為的員工占據(jù)重要崗位，這是他們對公司和同事應(yīng)負(fù)有的責(zé)任。員工績效不好，也許不是員工自己的過錯(cuò)；盡管如此，還是必須將其替換掉。如果員工不能勝任新的崗位，那就應(yīng)該讓他們選擇回

13、到與原有級(jí)別和工資水平相當(dāng)?shù)哪硞€(gè)崗位上去。不過，這些員工很少會(huì)選擇這么做，他們通常會(huì)主動(dòng)離職，至少在美國公司里是如此。然而，這種選擇權(quán)的存在對公司很有幫助，因?yàn)樗梢怨膭?lì)人們離開安穩(wěn)、舒適的崗位，去挑戰(zhàn)有一定風(fēng)險(xiǎn)的新任務(wù)。而公司的業(yè)績，正是取決于員工大膽嘗試的意愿。對決策進(jìn)行系統(tǒng)化的評(píng)估，還可以作為一種強(qiáng)大的自我發(fā)展工具。對照自己的期望來查看決策的結(jié)果，可以讓管理者發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，知道哪些地方需要提高、哪些地方知識(shí)欠缺或信息不足，并認(rèn)清自身抱有什么偏見。它還可以讓管理者認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策之所以沒有產(chǎn)生效果，是因?yàn)樗麄儧]有配合適合的人選把最優(yōu)秀的人員分配到合適的崗位上去，是一項(xiàng)極其重要而困難的工作，但許

14、多管理者都輕視了這項(xiàng)工作，原因之一是這些最優(yōu)秀的人員已經(jīng)忙得不可開交了。系統(tǒng)化的決策評(píng)估能揭示管理者自身的不足，特別是能指出他們完全不能勝任的領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，聰明的管理者不會(huì)自己去做決策或采取行動(dòng)，而是授權(quán)他人完成。這樣的領(lǐng)域?qū)θ魏稳藖碚f都是存在的，世上沒有全能的天才管理者。大部分有關(guān)決策的討論，都認(rèn)為只有高管層才會(huì)做決策，或者只有他們做的決策才重要。這是一個(gè)危險(xiǎn)的錯(cuò)誤。事實(shí)上，從專業(yè)人員和一線主管開始，組織內(nèi)的每個(gè)層級(jí)都要做決策。在知識(shí)型組織里，那些屬于較低層級(jí)的決策是極其重要的。知識(shí)型員工對其專業(yè)領(lǐng)域（例如稅務(wù)、會(huì)計(jì)人員）比別人了解得更多，因此他們的決策可能會(huì)影響到整個(gè)公司。良好的決策

15、能力對于任何一個(gè)層級(jí)的人員來說，都是一項(xiàng)至關(guān)重要的技能。所以在知識(shí)型組織里，必須把這一技能公開傳授給所有員工。承擔(dān)起溝通的責(zé)任高效管理者會(huì)確保自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求能夠被他人理解。具體來說，這意味著他們會(huì)與同事（包括上司、下屬和同級(jí)）分享自己的計(jì)劃，并且征詢這些人的意見。同時(shí)，他們會(huì)讓每個(gè)人都知道，為了完成工作，他們需要哪些信息。通常最受重視的是從下屬到上司的信息流，不過，管理者也必須對同事和上司的信息需求給予同等重視。切斯特·巴納德（Chester Barnard）于1938年出版了經(jīng)典著作經(jīng)理人員的職能（The Functions of the Executive），讓我們知道

16、了組織的黏合劑不是權(quán)力或命令，而是信息。但是，太多的管理者似乎把信息及其流動(dòng)看成只是信息專業(yè)人士（如會(huì)計(jì)人員）的事情。結(jié)果他們得到了大量自己并不需要也無法使用的數(shù)據(jù)，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個(gè)問題的最佳方法，就是每個(gè)管理者都確定自己所需的信息，然后主動(dòng)向相關(guān)人員索取，并不斷索取，直到拿到這些信息。專注于機(jī)會(huì)優(yōu)秀的管理者通常專注于機(jī)會(huì)而不是問題。當(dāng)然，有問題就必須解決，我們不能遮遮掩掩。然而，解決問題不管多有必要，都不會(huì)創(chuàng)造成果，而只能防止損失。只有利用好機(jī)會(huì)，才能產(chǎn)生好結(jié)果。因此，對高效管理者而言最重要的一點(diǎn)是，把變化視為機(jī)會(huì)而非威脅。要從公司內(nèi)外系統(tǒng)地審視這些變化，然后思考：“我

17、們怎樣才能利用這些變化為企業(yè)找到機(jī)會(huì)？”具體而言，管理者可從如下7種情景中搜尋機(jī)會(huì)： 本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失敗。 銷售市場、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距（例如，19世紀(jì)的造紙業(yè)只關(guān)注每棵樹中可以制成木紙漿的那10%，而完成忽視了剩余90%的部分所蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)，把它們都當(dāng)成了廢料）。 流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)的內(nèi)部或外部，還是行業(yè)的內(nèi)部或外部。 行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場結(jié)構(gòu)的變化 人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 思維模式、價(jià)值觀、感知、情緒或者事物意義上的變化 新知識(shí)或者新技術(shù)高效管理者還要確保問題不會(huì)凌駕于機(jī)會(huì)之上。在大多數(shù)公司里，月度管理報(bào)告的首頁內(nèi)容都是

18、列出主要問題。事實(shí)上，把機(jī)會(huì)列在首頁、問題列在次頁的做法要明智得多。除非面臨真正的大災(zāi)難，否則在沒有對機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和妥善處理之前，管理層會(huì)議上必須先討論如何解決問題。專注于機(jī)會(huì)還涉及到另一個(gè)重要方面人員調(diào)配。高效管理者會(huì)把最優(yōu)秀的員工用在把握機(jī)會(huì)上，而不是解決問題上。根據(jù)機(jī)會(huì)調(diào)配人員的方法之一，就是要求高管團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員每隔6個(gè)月準(zhǔn)備兩份清單，一份列出整個(gè)企業(yè)的機(jī)會(huì)，另一份列出整個(gè)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績最好的員工。接下來對每個(gè)成員列出的所有清單進(jìn)行討論，并將其合并成兩份總清單，把優(yōu)秀人員與最佳機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配。日本的大企業(yè)和政府部門就將這種匹配作為人力資源的一項(xiàng)主要任務(wù)，這也是日本企業(yè)的主要優(yōu)勢之一。提高會(huì)

19、議成效在“二戰(zhàn)”期間和戰(zhàn)后的若干年內(nèi)，美國最有名望、最有影響力，可能也是最高效的非政府管理者并非哪位商界人士，而是羅馬天主教紐約大主教區(qū)的紅衣主教弗蘭西斯·斯佩爾曼（Francis Spellman），他還擔(dān)任過幾屆美國總統(tǒng)的顧問。斯佩爾曼上任時(shí)，紐約教區(qū)一貧如洗，人們也了無生氣，但到了他把職位移交給繼任者的時(shí)候，紐約教區(qū)已成為美國天主教會(huì)中的楷模。斯佩爾曼經(jīng)常說他每天起床后，只有兩次、每次25分鐘的獨(dú)處時(shí)間：清晨在他的私人禱告室里做彌撒時(shí)，以及晚上睡覺前做禱告時(shí)。其余時(shí)間他都在和別人談話，或者接待一個(gè)又一個(gè)的天主教組織，連早餐和晚餐時(shí)都在見客。高層管理者受到的束縛，應(yīng)該沒有天主教重

20、要教區(qū)的大主教那么多，但對管理者工作的所有研究都表明，每天都有一半以上的時(shí)間是和其他人在一起的，也就是說在參加某種形式的“會(huì)議”唯一的例外是少數(shù)高級(jí)研究人員。即使談話對象只有一個(gè)人，也算是開會(huì)。所以，若想取得高效能，管理者要確保會(huì)上談的都是工作，而不是閑話。要想召開高效會(huì)議，關(guān)鍵是事先確定會(huì)議屬于哪一種類型，因?yàn)椴煌愋偷臅?huì)議要求不同形式的準(zhǔn)備工作，取得的結(jié)果也不盡相同。一是聲明、公告或者新聞發(fā)布會(huì)的準(zhǔn)備會(huì)議。要使這類會(huì)議取得高成效，必須有一位成員先準(zhǔn)備好草稿。會(huì)議結(jié)束時(shí)，必須有一個(gè)事先指定的成員負(fù)責(zé)發(fā)布最終文本。二是宣布事項(xiàng)的會(huì)議，比如宣布一項(xiàng)組織變革。會(huì)議內(nèi)容應(yīng)當(dāng)僅限于要宣布的事項(xiàng)以及對此

21、進(jìn)行的討論。三是聽取單個(gè)成員報(bào)告的會(huì)議。除了所報(bào)告之外，不應(yīng)該討論其他事項(xiàng)。四是聽取多個(gè)或者所有成員報(bào)告的會(huì)議。要么不進(jìn)行任何討論，要么討論僅限于對報(bào)告內(nèi)容的澄清?；蛘呖刹捎迷诿糠輬?bào)告后安排一個(gè)簡單討論的做法，所有成員都可以提問。如果采取這種做法，應(yīng)該提前將報(bào)告內(nèi)容分發(fā)給所有與會(huì)者。在開這種會(huì)議時(shí)，每個(gè)報(bào)告都應(yīng)該限制在一定的時(shí)間內(nèi)，比如15分鐘內(nèi)。五是向會(huì)議召集者進(jìn)行匯報(bào)的會(huì)議。召集會(huì)議的管理者應(yīng)該認(rèn)真傾聽并且提出問題，然后做出總結(jié)，但是不要自己發(fā)表演講。六是讓與會(huì)者與高管見面的會(huì)議。斯佩爾曼的早餐會(huì)和晚餐會(huì)就屬于這種類型。這種會(huì)議意義有限，只是身居高位者必然要履行的職責(zé)。對于高管來說，只要不讓會(huì)議侵占自己的工作時(shí)間，就算是高效的。例如，斯佩爾曼在很大程度上就是高效的，因?yàn)樗堰@些會(huì)議限制在早餐和晚餐時(shí)間，保證了工作時(shí)間不被打擾。提高會(huì)議成效需要采取大量約束性的舉措，它要求管理者先確定合適的會(huì)議類型，然后嚴(yán)格遵循相應(yīng)的形式。另外，會(huì)議達(dá)到了特定目標(biāo)后，就必須立即結(jié)束。高效的管理者不會(huì)再提出其他問題進(jìn)行討論，而是在做完總結(jié)后就宣布散會(huì)。會(huì)后良好的跟進(jìn)與會(huì)議本身同樣重要。阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred Sloan）是我所認(rèn)識(shí)的最富有成效的管理者，也是一位善于跟進(jìn)的大事，他帶領(lǐng)了通用