試談薪酬的戰(zhàn)略性管理

1、第二章第二章 薪酬的戰(zhàn)略性管理薪酬的戰(zhàn)略性管理開篇案例開篇案例- -中國電信的薪酬體制改革中國電信的薪酬體制改革(4-1)(4-1) 問：中國電信為什么要進行薪酬制度改革？問：中國電信為什么要進行薪酬制度改革？ 答：近年來，中國電信一直處在電信體制改革的調整中，企業(yè)雖然在三項制度改革上進行了積極的嘗試，但企業(yè)內部目前仍存在崗位設置不夠合理、管理和業(yè)務流程不暢、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵約束機制還沒有形成等問題。 因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國電信實際的科學合理的薪酬激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用，進一步調動

2、和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對人才使用的價值取向，最大限度地激勵員工為企業(yè)作貢獻，努力開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。開篇案例開篇案例- -中國電信的薪酬體制改革中國電信的薪酬體制改革(4-2)(4-2) 問：此次薪酬制度改革的主要特點是什么？問：此次薪酬制度改革的主要特點是什么？ 答：新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險、福利、答：新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險、福利、其他收入分配相對完整的分配體系，它實行以崗位工資為主的基其他收入分配相對完整的分配體系，它實行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學合理的本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電

3、信建立科學合理的激勵和約束機制打下了良好的基礎。激勵和約束機制打下了良好的基礎。 新薪酬制度貫徹收入向貢獻傾斜，向高級管理、高新技術、新薪酬制度貫徹收入向貢獻傾斜，向高級管理、高新技術、高級營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動力價格市場化的原則；與績效考核高級營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動力價格市場化的原則；與績效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務和線路看守崗位以及掛鉤，收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務和線路看守崗位以及非通信等技術含量低、業(yè)務單一的崗位工資參照當?shù)厣鐣趧恿Ψ峭ㄐ诺燃夹g含量低、業(yè)務單一的崗位工資參照當?shù)厣鐣趧恿r格確定。薪酬制度基本上具備了對內的公平性和對外競爭性。價格確定。薪酬制度基本

4、上具備了對內的公平性和對外競爭性。開篇案例開篇案例- -中國電信的薪酬體制改革中國電信的薪酬體制改革(4-3)(4-3) 問：薪酬主要由哪幾部分組成？問：薪酬主要由哪幾部分組成？ 答：中國電信集團薪酬制度的構成主要包括崗位工資、績效答：中國電信集團薪酬制度的構成主要包括崗位工資、績效工資、津貼補貼、保險和福利、其他激勵等。崗位工資是在考慮工資、津貼補貼、保險和福利、其他激勵等。崗位工資是在考慮崗位責任、貢獻、技能要求、工作強度、工作環(huán)境、社會勞動力崗位責任、貢獻、技能要求、工作強度、工作環(huán)境、社會勞動力價格等因素基礎上設置，它作為員工的檔案工資，實行動態(tài)管價格等因素基礎上設置，它作為員工的檔案

5、工資，實行動態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變；績效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工理，易崗易薪，崗變薪變；績效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補貼簡化歸并發(fā)本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補貼簡化歸并發(fā)放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費補貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動相應調整，原有區(qū)生活費補貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動相應調整，原有各類崗位性津貼補貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務各類崗位性津貼補貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務年限獎，執(zhí)行年功津貼。年限獎

6、，執(zhí)行年功津貼。開篇案例開篇案例- -中國電信的薪酬體制改革中國電信的薪酬體制改革(4-4)(4-4) 問：實施薪酬制度改革應注意和把握哪些問題？問：實施薪酬制度改革應注意和把握哪些問題？ 答：答：1.薪酬制度改革關系到中國電信的持續(xù)發(fā)展，關系到廣薪酬制度改革關系到中國電信的持續(xù)發(fā)展，關系到廣大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關系。一方面要堅持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進改革；另一的關系。一方面要堅持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細致的思想政治工作，引導員方面要做好廣泛的宣傳工作和深入

7、細致的思想政治工作，引導員工轉變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。工轉變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，實質是與用人用工制度相配套的薪酬此次薪酬制度改革，實質是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結構上的調整，不是簡單的普遍漲工資。制度改革，是工資結構上的調整，不是簡單的普遍漲工資。 3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關工作的整體推進，企薪酬制度改革需要人力資源管理相關工作的整體推進，企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團公司和省公司的有關工業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團公司和省公司的有關工作要求，踏踏實實做好薪酬制度改革的

8、各項基礎工作。作要求，踏踏實實做好薪酬制度改革的各項基礎工作。 第一節(jié)第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策的內容戰(zhàn)略性薪酬決策的內容在人力資源戰(zhàn)略中的地位在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性競爭性：市場定位內部結構內部結構：技能、職位員工的貢獻員工的貢獻：加薪依據(jù)管理管理：透明？保密？戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應當?shù)侥男╊I我們應當?shù)侥男╊I域去？域去？人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領域中如何才能獲勝在這些領域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標公司目標/

9、 /戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /遠景遠景/ /價值觀價值觀薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)社會社會/ /競爭競爭/ /規(guī)制環(huán)境規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們薪酬如何幫助我們獲勝？獲勝？戰(zhàn)略性薪酬體系設計的四個基本步驟戰(zhàn)略性薪酬體系設計的四個基本步驟一、全面評價組織所面臨的內部和外部環(huán)境及其對一、全面評價組織所面臨的內部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響薪酬的影響二、制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪二、制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策酬決策三、將薪酬戰(zhàn)略轉化為薪酬實踐三、將薪酬戰(zhàn)略轉化為薪酬實踐四、對薪酬系統(tǒng)的匹配

10、性進行再評價四、對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導向或行為和價值觀信號薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風險分擔風險分擔 （浮動薪酬）（浮動薪酬）時間導向時間導向薪資水平（短期）薪資水平（短期）薪資水平（長

11、期）薪資水平（長期）福利水平福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位薪酬決策的分析單位低低短期短期高于市場水平高于市場水平低于市場水平低于市場水平高于市場水平高于市場水平集中的集中的職位職位高高長期長期低于市場水平低于市場水平高于市場水平高于市場水平低于市場水平低于市場水平分散的分散的技能技能薪酬的戰(zhàn)略維度薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略o產(chǎn)品領袖產(chǎn)品領袖o向集中的客戶化和向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉移創(chuàng)新性產(chǎn)品轉移o縮短產(chǎn)品生命周期縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬以市場為基準的薪

12、酬彈性彈性/ /寬泛性的工作描述寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的風險以及勇于創(chuàng)新的人人提高產(chǎn)品復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期提高產(chǎn)品復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的問題解決方式的問題解決方式H 重點放在與競爭對手重點放在與競爭對手的成本比較上的成本比較上H 提高薪酬體系中浮動提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重薪酬部分的比重H 強調生產(chǎn)率強調生產(chǎn)率H 強調制度的控制性以強調制度的控制性以及具體化的職位描述及具體化的職位描述8用較低的成本做較用較低的成本做較多的事

13、情多的事情以效率為中心以效率為中心以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略q緊緊靠近客戶緊緊靠近客戶q為客戶提供解決為客戶提供解決問題的辦法問題的辦法q加快營銷速度加快營銷速度g 以顧客滿意為獎勵的以顧客滿意為獎勵的基礎基礎g 由員工接觸到的顧客由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價進行績效或技能評價 8取悅顧客，超越他取悅顧客，超越他們的期望們的期望提高客戶的期望提高客戶的期望第二節(jié)第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”

14、通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀 職能型結構向扁平型結構轉移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。 全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念 以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性；以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性； 以績效為基

15、礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪；以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪； 風險分擔的伙伴關系而不是既得權力；風險分擔的伙伴關系而不是既得權力； 彈性的貢獻機會而不是工作；彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊貢獻而不是個人貢獻。團隊貢獻而不是個人貢獻。全面薪酬的構成：基本薪酬全面薪酬的構成：基本薪酬 基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組組織目標的變

16、化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。合作的效果。 在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本薪酬來強調那些對企業(yè)具有得高質量的人才利用基本薪酬來強調那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構成：可變薪酬全面薪酬的構成：可變薪酬 它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向

17、較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。個人可變薪酬等多種方式。 能夠對員工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。能夠對員工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。 在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而

18、為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。方之間建立起伙伴關系提供了便利。全面薪酬的構成：福利全面薪酬的構成：福利 彈性福利計劃。彈性福利計劃。 福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。 必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。酬的一種補充，而不是

19、其替代者。 受益基準制養(yǎng)老金計劃（受益基準制養(yǎng)老金計劃（DBDB）可能會被利潤分享計劃）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，DCDC）所代替。）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征e 戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。e 激勵性：激勵性：全面薪酬管理關注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀

20、、績效期全面薪酬管理關注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。 e 靈活性：靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有全面薪酬戰(zhàn)略強調薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還效的全

21、面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。 全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征e 創(chuàng)新性：創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使

22、其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，同與以往的方式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 e 溝通性：溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠將組織的價作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認

23、同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。IBMIBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.13.1）改革前經(jīng)營環(huán)境改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致大型計算機主機市場的主導者

24、，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致性：精心設計的職位評價計劃清晰的決策層級不解雇政策性：精心設計的職位評價計劃清晰的決策層級不解雇政策原有薪酬體系的特點原有薪酬體系的特點 （1 1）與外部競爭性相比，更為強調內部一致性。為避免內部關）與外部競爭性相比，更為強調內部一致性。為避免內部關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；次上，而不考慮外部市場的情況； （2 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括50005000多種職位多種職位和和2424個薪資等級

25、；個薪資等級； （3 3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常??；）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常小； （4 4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.23.2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 20 20世紀世紀8080年代末年代末, ,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應快速變革的市場

26、需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪酬）、快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產(chǎn)品和服務的市場領袖）。更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產(chǎn)品和服務的市場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。 （1 1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預算。算。 IBMIB

27、M的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.33.3） （）少數(shù)職位（）少數(shù)職位+ +差別評價差別評價+ +薪資寬帶。薪資寬帶。IBMIBM放棄了點要素評價系統(tǒng)放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括的薪資系統(tǒng)中一共包括1010個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)只需要根據(jù)3 3個要素（技能、領導離要求以及影響范圍）將職位插入個要素（技能、領導離要求以及影響范圍）將職位插入1010個薪資寬帶當中即可。個薪

28、資寬帶當中即可。在美國本土，在美國本土，IBMIBM公司的職位名稱數(shù)量從公司的職位名稱數(shù)量從50005000種減少到種減少到12001200種，種， 原來的原來的2424個薪資等級讓位于現(xiàn)在的個薪資等級讓位于現(xiàn)在的1010個薪資寬帶。個薪資寬帶。IBMIBM正在努力使自正在努力使自己變成一個能夠己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務”的扁平化的扁平化組織。組織。 IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.3.） （）管理者實施管理。（）管理者實施管理。 IBM IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復雜過去的薪資計劃

29、將加薪建立在復雜的比較基礎之上，它將績效評價分數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度的比較基礎之上，它將績效評價分數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 （4）關注利益相關群體關注利益相關群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級。效評價等級。“績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當于績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當于最低員工的最低員工的2.52.5倍。倍。 面向面向2121世紀的全面報酬戰(zhàn)略世紀的