工程項目管理的薄弱環(huán)節(jié)及改進(jìn)對策_(dá)工程管理

1、工程項目管理的薄弱環(huán)節(jié)及改進(jìn)對策本文在分析集團(tuán)公司中標(biāo)項目管理中薄弱環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上,提出了合理的改進(jìn)對策,以期使施工企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模效益,協(xié)調(diào)進(jìn)展。工程項目作為施工企業(yè)重要的組成部分,是企業(yè)管理的核心,是開拓市場的前沿,是展現(xiàn)形象的窗口,也是實現(xiàn)效益的源頭。因此,工程項目管理的好壞,對于塑造企業(yè)形象、維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和實現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展至關(guān)重要。如何加強(qiáng)工程項目管理應(yīng)是施工企業(yè)必需仔細(xì)討論解決的課題。目前,工程項目管理模式按中標(biāo)主體不同可分為兩類:一是子分公司中標(biāo)項目。項目管理層、項目作業(yè)層均由子分公司組建,生產(chǎn)組織管理等問題由子分公司自行解決。二是集團(tuán)公司中標(biāo)項目。項目管理層由集團(tuán)公司組建項目經(jīng)理部,代行集

2、團(tuán)公司管理職能,項目作業(yè)層由子分公司組建。由于該管理模式生產(chǎn)組織指揮、資源配置、利益劃分等問題涉及層次多,協(xié)調(diào)運(yùn)作難。為此,筆者就集團(tuán)公司中標(biāo)項目如何管理談一點看法。一、項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)(一)監(jiān)管不到位,項目管理水平參差不齊 項目管理者聯(lián)盟文章由于受體制和機(jī)制的制約,加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探究中,尚未形成有效的制約機(jī)制。企業(yè)管理層過度依靠項目管理層(項目經(jīng)理部)對項目實施管理,指導(dǎo)關(guān)心有限,過程審計,財務(wù)監(jiān)督掌握不夠,管理層的觸角得不到有效延長,導(dǎo)致政令不通,信息不暢,管理層的要求得不到有效落實。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運(yùn)作,項目經(jīng)理的水平打算了項目的

3、管理水平。(二)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與利潤不能同步增長 項目管理者聯(lián)盟文章由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復(fù)競爭,導(dǎo)致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬,忽視生產(chǎn)管理,對項目產(chǎn)值進(jìn)度關(guān)懷較多,對成本管理重視不夠,責(zé)任成本制度得不到有效落實,致使企業(yè)效益流失嚴(yán)峻。盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階,但利潤增長緩慢,企業(yè)實力沒有得到增加。(三)集團(tuán)公司和子分公司存在利益沖突集團(tuán)公司中標(biāo)項目分包給所屬子分公司承建,雙方目標(biāo)利潤按合同商定共享。集團(tuán)公司對項目下達(dá)利潤考核指標(biāo)并通過項目經(jīng)理部落實,分期上繳,可以確保利潤實現(xiàn),而子分公司目標(biāo)利潤則寄予在項目作業(yè)層,能否實現(xiàn)存在不確定性。由于

4、雙方承受的效益風(fēng)險不對等,挫傷了子分公司的生產(chǎn)樂觀性,導(dǎo)致子分公司對效益預(yù)期差的項目削減必要的生產(chǎn)投入,降低了項目生產(chǎn)力量,給施工生產(chǎn)帶來不利影響,加大了現(xiàn)場管理難度,這種局面亟待扭轉(zhuǎn)。二、加強(qiáng)和改善項目管理的對策(一)提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)效率依據(jù)施工企業(yè)工程項目地域分布廣,管理跨度大的特點,建立橫寬縱短的管理體系,把管理重心下移,縮短指揮鏈,使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層,加快信息傳遞,削減信息失真,增加企業(yè)快速反映力量,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。(二)用有形的手垂直監(jiān)管全面提高工程項目管理水平完全依靠項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實現(xiàn)政令通、信息暢,光靠文件制度的約束力也是做不到的,必

5、需有一只強(qiáng)有力的手,垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間,徹底扭轉(zhuǎn)政令不通、信息不暢,各自為政局面,同時發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢攻堅克難,為工程項目供應(yīng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？蓪嵭械脑敿?xì)做法是:企業(yè)管理層對在建的工程項目實行區(qū)域管理,組建若干工程項目管理督導(dǎo)組。組長由一名副總經(jīng)理兼任,組員由預(yù)算、工程管理、科技開發(fā)、安質(zhì)、機(jī)物、勞資、財務(wù)等部門組成(每個成員應(yīng)是各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家),對工程項目進(jìn)行巡回檢查督導(dǎo),完成下列職能:1.以欽差大臣角色,履行監(jiān)督職能,疏通信息渠道,上傳下達(dá)各項指令。2.以專家組角色,幫助現(xiàn)場解決疑難問題,開展科研攻關(guān)。 項目管理者聯(lián)盟文章3.以協(xié)調(diào)員角色,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項目作業(yè)

6、層之間的各種利益關(guān)系。4.以績效考評員角色,參加對工程項目的績效考核工作。(三)化解企業(yè)內(nèi)部利益沖突一是在對中標(biāo)項目進(jìn)行項目評估編制內(nèi)部預(yù)算時,集團(tuán)公司要組成專家組深化實地調(diào)查論證,全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理,要充分聽取參建子分公司的建議和看法,努力達(dá)成共識。二是工程項目在施工過程中常常會遇到不確定性因素,引發(fā)施工設(shè)計變更,導(dǎo)致工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減,對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損,集團(tuán)公司應(yīng)本著客觀、公正、透亮的態(tài)度同參建 子分公司共同共享和分擔(dān)變更設(shè)計所帶來的收益和損失。三是在編制工程項目內(nèi)部預(yù)算時要留出肯定比例的“生產(chǎn)專項投入調(diào)控基金”,用于項目

7、作業(yè)層為滿意生產(chǎn)需要而增加的方案外投入的成本補(bǔ)償。如:有些項目為滿意業(yè)主的要求,項目作業(yè)層在施工中必需增加平安生產(chǎn)保障投入、工期保障投入等,業(yè)主通常不予追加投資,項目作業(yè)層加大了生產(chǎn)成本,效益受到影響,假如集團(tuán)公司動用“生產(chǎn)專項投入調(diào)控基金”適度彌補(bǔ)項目作業(yè)層的額外投入,企業(yè)內(nèi)部利益沖突將會有效化解。(四)完善績效考核機(jī)制首先,依據(jù)工期長短,將工程項目劃分為若干個考核期,制定階段性考核目標(biāo)。對工程項目進(jìn)行階段性考核,同時可選擇某個階段性考核點,對項目進(jìn)行過程審計,通過過程審計和階段性考核,對項目管理目標(biāo)進(jìn)行再評估,進(jìn)而確定下一階段管理目標(biāo),轉(zhuǎn)變事后算賬格局,做到防微杜漸。其次,改進(jìn)績效考核指標(biāo),轉(zhuǎn)變以財務(wù)指標(biāo)為主的考核模式,引入非財務(wù)考核指標(biāo),對項目進(jìn)行全面考核。可借鑒鐵道部開展的鐵路建設(shè)工程施工企業(yè)質(zhì)量信譽(yù)評價活動的有關(guān)考核指標(biāo),把對工程實體的考核納入工程項目考核評價體系中。綜上所述,在競爭激烈的建筑市場,施